<p> 为什么？大部分情况下是因为考官没有这个能力做到有效面试。</p><strong>
<p> 案例：招聘销售总监</p></strong>
<p> 一家互联网广告公司招聘销售总监人选，这个招聘落到了招聘经理M先生身上，在根据公司目前发展状况，得出相应的销售总监职位说明书后，M先生用较短的时间通过多种渠道得到一些较符合JD要求的人选简历，从中筛选出2名合适的人选进入面试环节。</p>
<p> 这两名人选分别是S女士和J先生。</p>
<p> 两名人选的经历经验从简历上看确实都足以胜任销售总监职位，均有8年以上互联网公司工作经验，4年以上知名互联网公司销售管理经验，并且有较广泛的客户资源，年龄相当。</p>
<p> 既然如此，两个人中必然不会全都被录用，那么面试环节对于人选的选择至关重要，而结果正是M经理在面试二人之后做出了错误的判断和选择。</p>
<p> 具体面试过程在此略过，我们挑出一些片段在此标明并分析。</p>
<p> <strong>片段一</strong>：S女士，衣着端庄典雅，沟通能力强，亲和力强，同M经理的沟通过程十分顺畅，M经理对这位女士印象非常好</p>
<p> <strong>片段二</strong>：J先生，衣着得体，但并不英俊，沟通能力较好，有桀骜不驯的个性。同M经理的沟通更多的是点到为止，言语精炼，点到为止。M经理还停留在同S女士沟通时的感觉上，对J先生没有特别的感受，另外对其衣着颇有微词。</p>
<p> <strong>片段三</strong>：S女士侃侃而谈，对于M经理的一个问题，经常说着说着将话题延展的更宽泛，M先生刚开始有意的无意的让话题回归正轨，之后慢慢的跟着S女士跑了起来，二人兴致越来越高。</p>
<p> 如：M先生就客户资源方面向S女士提问，S女士会一一将自己的之前的公司的客户阐述一下，然后开始说哪些客户自己很熟悉，和老板是什么什么关系，还去经常参加酒会，又认识什么什么人，这个时候M先生说你认识那个人？S女士说认识啊，然后又开始说怎么怎么认识的，什么关系现在怎么样，对这些业内的事情品头论足一番(当然，聪明的S女士的每一句话的潜台词都是：“我的人脉很广，客户资源非常好。”)……就这样，M先生被S女士的话题所吸引，自然而然的被带跑了。</p>
<p> <strong>片段四</strong>：J先生话不多，和M先生你一言我一语，沟通了30分钟面试结束，而S女士的面试时间足足有1个半小时</p>
<p> <strong> 片段五</strong>：客户资源及新客户开拓能力是此职位的关键胜任力，但在同二位人选的面试过程中，涉及的并不多，M先生只就客户资源方面向S女士提出了问题但却被带跑了，之后面试问题思绪就没怎么回来，而同J先生的沟通过程中，可能缘于J先生并不怎么善于多说，影响了M的情绪，并没有加以深化有针对性的提出相关的问题，如“哪些客户是您自己开拓出来的？”“您的新客户开拓在哪家公司的时候做的最多，有什么样的方法？”等问题，直接导致对客户资源及新客户开拓能力上的了解肤浅，从这一方面可以看出，M经理的面试过程是失败的。</p>
<p> <strong>片段六</strong>：在分别同二位人选面谈后，M经理认为S女士适合此职位，并将相关面试评价报告提交给老总。</p>
<p> S女士——互联网销售及管理经验丰富，具有较广泛的人脉资源，沟通及理解能力强，客户基础广泛，较适合此岗位工作</p>
<p> J先生——具备一定的互联网销售及管理经验，具有一定的客户资源，沟通能力一般，胜任此职位有一定难度。</p>
<p> <strong>片段七</strong>：老板在看过评价报告后，通知M经理两名候选人都想亲自见一下。一周之后，J先生收到了此职位Offer。</p>
<p> <strong>片段八</strong>：老板对两名人选的评价与M经理截然相反</p>
<p> S女士——整体形象好，沟通能力强，在客户关系维系上有自己的方法，但缺少成功的新客户开拓经验，抗压能力一般，并不胜任此职位</p>
<p> J先生——互联网销售及管理经验丰富，对于新客户开拓有自己的方法，具备较强的营销策略能力，自信但不自负，适应较高压力的工作，较胜任此职位</p>
<p> <strong>片段九</strong>：老板看到了M经理的面试提纲，不禁对M经理唏嘘不已，“一个闲谈似的面试提纲还不如去扯淡，没有量化，没有追问，没有压力，你们谁是考官？”</p>
<p> 以上几个片段，简单的将M经理在面试过程中的失败描述了出来，大家都清楚，由于M经理的不专业，导致面试的失败，该要的人没要，不该要的人差点进了公司，幸亏老板两个都见了下，否则，真的是追悔莫及。</p><strong>
<p> 简言之M先生的错误在于：</p></strong><strong>
<p> A、首因效应，过分依靠个人主观的喜好判断人选的适合情况</p></strong>
<p> S是女士，J是男士，S谈吐优雅，沟通能力强，J衣着平实，说话平实，不浮夸。当然，平常人对于S女士可能也会好感倍增，但是在面试环节中一切不能以感觉去定论，更不能依靠起初的感觉就定下人的生死，这个道理看似简单，但真正面试过程中会有多少HR经理能确信自己没有受到首因效应的影响和左右呢？</p>
<p> B、面试问题设计不妥，通过问一些开放性的问题给了候选人足够发挥的空间，使得S女士利用自己的语言能力和沟通技巧将面试过程发挥的淋漓尽致，其中有不少水分的存在，而M经理却没有发觉，这种问题的出现更多的是体现在面试问题上设计不妥。正如最后老板同M经理所说，这个面试问题缺少相应的追问，只是简单的“谈谈你的客户资源有哪些？”“有过成功开发客户的经验吗？”“能谈谈你对自己的评价吗？”这些，缺少“这些客户资源里面有哪些是你这边完全负责的？”“能否举一个你曾经成功开发新客户的例子吗？多大的单子，团队还是个人？你觉得成功点在哪？”“你认为成功的销售总监应该具备哪些能力和素质呢？那对于自己你怎么看？”这些有压力并且有针对性追问的问题。面试问题设计不妥，直接导致M经理被S忽悠，而且量化的东西在面试问题中并没有完全的体现，如“每年的业绩什么情况？团队还是个人？指标是什么，实际完成了多少”等问题。</p>
<p> C、对面试的关注点不够，对此职位主要解决的问题没有给予足够的重视，缺乏针对性。相信M经理如果将此职位关键胜任素质铭记于心，就可以很清楚地明白自己要从候选人那里得到什么，那么即便沟通技巧不纯熟的HR也可以达到目的。对面是的关注点不过也是目前很多企业HR所遇到的问题，当然也有HR对老板要什么样的人不清楚的原因，总之这样的面试是费力不讨好，或者说就是“扯家常”。</p>
<p> D、判断过于主观，片面，没有经过面试后的总结和分析仓促下结论。首因效应只是冰山一角，最根本的是作为HR在招聘过程中一定要抛掉私人情绪和喜好，一切以招聘职位胜任素质为准，当然完全可以基于企业文化做出相应的判断，但最后还请回到公正公立的角度重新审视你的应聘者，对你的公司，对应聘者以及你自己的前途，容不得半点疏忽大意。</p>
<p> E、在沟通过程中对应聘者的把控力不够，导致最后的判断出现了差错。在同S的面试过程中，M经理大部分时间是被S牵着鼻子走，当然这种把控力问题的出现是基于M经理所犯下的一连串错误的前提下的，因为异性相吸，因为面试提纲准备不足，也因为对整个面试过程中的关键要素不够重视，加上自己的主观臆断Yes还是No，不仅在过程中跟着S跑掉了，而且差点将这个职位拱手送给S。</p>
<p> 我相信，以上所说的这些问题，HR从业朋友或多或少都可能遇到过，当然像M经理这样的糊涂考官还是少之又少的，当然这样的考官可能仕途凶险了，自己的乌纱帽迟早要丢掉的，相信如果在今后的职位面试过程中，类似情况还会出现，老板必然要考虑把M经理送到应聘者的行列中去了。</p>
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