[转帖]印建安、席酉民之：微笑曲线——中

21hanghai 发表于 2008-9-14 16:49:59

给我一根撑杆，我也能跳起来　　席酉民：这也是我接下来非常想探讨的一个话题：作为企业，是做全整个微笑曲线，还是仅仅做其中的一部分？资源从哪里来？当然，展览会参会企业的构成已经部分回答了这一问题。或许，我们可以沿着微笑曲线，将制造业镶嵌在一个大的系统里面，来放大整个制造业的价值。当然，这并不代表我们需要做所有的事情，各自的分工已经非常明确，整合就变得非常迫切。通过整合，满足市场需要的各项资源就变成了一个整体。一个实际的例子或许更能说明问题，陕鼓在整个过程中，具体的管理上究竟做了哪些整合？哪些部分需要与外部结为联盟，哪些部分需要外包？　　印建安：一个非常有趣的例子是体育项目“跳高”，世界记录大约在2.4～2.5米之间，而撑杆跳的及格线却在5米以上。因此，如想跳得更高，我们都需要一根撑杆。同理，企业能否有这样一根杆子？　　企业传统的发展方式是1亩地、1个人、1头牛；慢慢发展到10亩地、10头牛、10个人（雇佣长工）；最后可能发展到100亩地、100个人、100头牛。如果按照传统的方式，用企业利润再投资的滚动方式按部就班地增长，就需要很长一段时间的积累，而且还存在时间与金钱是否来得及的问题。而且，当企业发展到100亩地、100个人、100头牛时，这实际上就是一个组织体系。既然是组织体系，那么管理方面会不会出现问题？同时，积累的风险也在加大。当市场需求减少、庄稼卖不出去时，100头牛与100个人就会成为负担。　　我们的实际做法是既要开农场，又不要多养牛、多雇人。陕鼓在2003年组建了一个陕鼓成套技术协作网。这是一个全球范围的协会，包括GE、西门子、爱默生等在内的知名企业都是该协会的成员，我们期望通过加强供应链的管理能力来提升各企业的价值。现在，陕鼓对自己供应链的管理能力得到了有效提升。接下来，我们准备兴建物流中心。　　另外，作为单独企业而言，陕鼓已经成为德国西门子的最大买家。中国市场这些年来快速增长，陕鼓从市场上拿到了大量的系统项目，我们把这些定单中的一部分交由西门子来帮助实现。不久前，西门子提供给我们的装备进度上出现了问题，为此，对方承包了世界上最大的飞行怪物——安托诺夫An-225“梦想式”运输机来解决交付进度问题，据说仅运费一项就高达67万欧元。西门子为什么肯花这么大代价？陕鼓的地位不一样了，陕鼓在通过参与全球资源的整合来满足市场需求的同时，也大大提升了自己在全球产业链中的位置以及谈判能力。　　这几年，中国经济一直强劲增长，给制造业带来了很多机会，但也出现了大规模的重复建设。各企业能否通过流程清理对各环节做出价值判断，从而有意识地自主选择那些高附加值的环节以及拥有技术专利的环节，逐一放弃其他环节？如果能够，那么久而久之，企业与周边的资源就会形成良性互补，中国制造业的技术改造业也会自然升级。　　这是一个渐进的过程。人为的阻力不可小觑。有一次，当我拎着安全帽在车间走动时，迎面走过来一名工人。他跟我诉说了他的疑惑，“陕鼓每年产值十亿、几十亿的增加，为什么有些工人没有活干？”也就是，企业为什么要放弃一些环节，让这些工人再就业？　　道理非常简单。如若同样一件工作，借助外力仅需要花费人民币2元，那么何必在企业内部花人民币5元来做？如果5元仅仅是企业雇佣工人所支付的成本，那么还要再加上为使工人做好这项工作，企业内部必须进行的一系列配套和管理工作。所以，一味地追求内部化并不合算，有时候，聘请外部专业人士，成本更低，效果更好！企业应该在进行这样的成本考量后选择专业化协作的方式，通过协作，将低附加值的环节逐一放弃，只保留高附加值环节和自己最擅长的领域。　　医生不给自己看病？　　席酉民：高附加值的环节尽量保留，低附加值的环节尽量外包。我想企业至少需要做三件事情：①外包。②企业与企业之间的协作。③企业与国际之间的协作。这里就会遇到很多问题，有些企业“宁作鸡头不做凤尾”，还有员工的思想问题等。上次，您带我们参观时，就有一个非常生动的事例，一个原本生产论吨计价的车间，后来不生产了，转而去搞维修服务。这是否也是一种依据附加值和是否核心业务的产业链调整？　　印建安：您说的是我们的“设备车间”。国有企业以往都是“大而全”、“小而全”，设备车间干什么用呢？就是企业专门有一个“设备处”来维修自己的机床设备。陕鼓的设备处大概有120人左右，但是设备大型化、精密化、数控化以后，设备处根本做不到“养兵千日，用在一时”，出了问题还得叫专业厂家来维修。按照当时的人力成本计，陕鼓养活自己的设备处每年需1200万，这还不包括其他费用。于是我们将该项业务全部外包给中国机床总公司，费用也是1200万。设备处的员工改做“风机维修”业务。　　现在，“风机维修”这支队伍急剧膨胀，已经增加到200多人，每年给企业贡献几十万的利润。设备的维修服务利润丰厚，有时候甚至反而高于生产销售一个新设备的利润。今后，设备处的人员将增加到500人左右。　　适当的时候，人要学会放弃。明知道有些东西不是自己的强项，还死死地攥在手中，这样会很辛苦、很累，最后反而浪费掉了别的机会。　　席酉民：这还是一个跳高的问题，通过转换这根撑杆，你们跳得更高。将自己的设备维修外包，然后去承包别人的设备维修，做市场最需要、自己最见长的部分。这样不仅创造出更大的利润，而且企业的性质也发生了变化，从一个制造业变成了一个以核心技术、核心产品为龙头的制造和服务企业。这也从另一个侧面证明了微笑曲线的道理。　　哑铃、橄榄球与哑铃＋橄榄球　　席酉民：对于企业仿照微笑曲线进行运营的模式，目前也有一些人为之担心。因为微笑曲线产生于台湾，而台湾是一个以加工制造、代理加工为主要产业特征的地区。如果大家都沿着微笑曲线走，争做技术研发和品牌、销售两端，最后的结果就是放弃制造。对于这样的声音，您有怎样的看法？　　印建安：每个企业都需要给自己一个准确的定位。微笑曲线不一定适用于所有的企业。这就好比水里面的鱼，青鱼、草鱼、鳙鱼、鲢鱼就分别生长在不同的层级，他们适宜的水体分别为下层、中下层、中上层和上层。中国的制造业也是这样。我们当然希望看到，制造业的某些环节得到提升，但现实情况又往往很糟糕，先天条件不具备。　　纯粹的加工制造，就如同民工，还需要不需要？当然需要，社会上依旧需要大量民工。如若在某些方面确实有造诣，认准包工头，只做制造业，紧紧地跟随整机厂，不仅收入稳定，压力也少。所以，对于微笑曲线模式，每个企业都有它自身的一个独立判断。对于那些相对走高端并有较好条件的企业，微笑曲线无疑是一种好的发展模式。　　席酉民：这就造就了企业的不同发展形态，有的属哑铃型，做微笑曲线的两端——研发和品牌，有的属橄榄型，只做制造。碰巧昨天我就遇见这样一个企业，是一家不锈钢的加工制造企业，它的市场完全在国外，根本不用跑市场，整个企业没有一名销售，全都是人家找上门来。当然，有实力的企业自然也可选择既做橄榄又做哑铃的“橄榄＋哑铃”型的企业。　　“橄榄＋哑铃”型的企业与纯制造业的区别在于：①品牌价值增加了，因此，企业必须努力树立品牌；②企业还必须做科技研发；③制造出最有附加值的产品与服务。可以说，这三点（科技研发、最有价值的产品与服务、品牌与销售网络）是按照微笑曲线全面整合的“橄榄＋哑铃”型企业最基本的生存点。　　印建安：这也是民工与包工头的区别。市场上选择民工，甚至连身份证都不用看，因为墙砌的不好，扒掉就完了。可是，如若要选择一家装修公司，谁不得问个三五家呢。这就是不同层次对品牌的不同要求。　　作为一个制造企业，如若想拿下整个项目工程，首先需要赢得用户的信任，使用户相信该企业能够完成整个系统而不仅仅是其中的某些环节。另外，企业下面还必须有一支稳定的“民工”队伍。这支队伍技术必须过硬，他们分别是市场中各价值链上最有价值的民工。只有这样，我们才能在整个供应链上拥有领导力和号召力，构筑起一个企业的诚信体系。　　企业的品牌建设必须得到员工的认可。企业要让市场满意、让客户满意，但首先要让员工满意，品牌首先是员工心目中的品牌。所以，企业必须给员工一个理由，那就是：员工为什么要热爱企业？美国人很爱国。因为美国保护它的每一位公民。电影大片《拯救大兵瑞恩》讲述了这样一个故事：为了保护一名哪怕是到了别国土地的战士，美国不惜动用武力。这对其他国家可能不太公平，但至少给了美国人热爱祖国的充分的理由。　　管理层必须首先树立自己的品牌，废弃那些冠冕堂皇的话，使用大家能听懂的语言。在制度面前，领导层要率先垂范。市场上有一本书《走出混沌》，任正非所写。书中有一个著名的“雷锋理论”：打少先队带红领巾开始，我们就被告知要向雷锋同志学习，可是，现实中为什么雷锋很少？社会没有给人们一个做雷锋的理由。其实，从善、向善，是人性的一种本能需求，我们要创造条件，让人有机会发挥自己的这种本能。　　“IBM可以向用户提供马桶”　　席酉民：让我们回到微笑曲线的另一头：技术研发。　　中国是“制造大国”。更极端的一种看法是，中国根本不是“制造大国”，充其量是“加工大国”。也有中庸一点的：中国既有来料加工，也有自主制造。　　日本一个管理学家放言：日本根本就无须害怕中国崛起对日本的竞争。日本过去是“Made in Japan”，现在制造业来到中国，变成了“Made in China”，同时，日本走到了“日本创造”，而中国依旧处于“中国加工”与“中国制造”，所以，中国与我们（日本）根本不在一个层级上。　　据说，德国也派代表团到了中国，试图考察“中国制造”对“德国制造”有无威胁。他们考察的结果是，中国制造离德国制造尚有至少20年的距离，于是代表团放心地回去了。　　印建安：从“中国制造”到“中国创造”，需要一个漫长的过程。我们所讲的技术创新，其实际就是推动“中国制造”向“中国创造”迈进。当然，这里面还有一个悖论：“研发重要”还是“市场重要”？　　我们常说，科学技术是第一生产力。第一生产力也还是生产力，只是重要性有所不同。科学技术怎么体现出自己的重要性？关键是在市场上被承认。所以，科学技术与研发只是手段、工具，它不是目标，而是过程。　　研发最关键的问题就是要发现问题，找到市场所需。我们常常强调研发的过程，殊不知，研发的过程均可以外包，做研发的“民工”遍地都是。我们需要的是将他们如何有效地组织起来，就好比一个个珍珠串起来，编成一条美丽的项链。项链就是研发“民工”向市场提供的结果。所以，研发的核心就是对市场的判断与对资源的整合能力。　　IBM前总裁郭士纳有句名言，“IBM可以向用户提供马桶”。IBM本来做计算机，可是，如若市场需要IBM的解决方案里提供一个马桶，那么，IBM照旧可以提供马桶。这实际上传达出这样一种理念：研发的目标是为了解决市场需求，研发一定要瞄准市场。　　陕鼓现在的几种行业领先技术，恰恰不属于原来的制造环节。3H—TRT是陕鼓拥有自主知识产权的新一代“提高高炉冶炼强度的顶压能量回收系统”。原来仅仅是锅炉系统里面能量回收的一个功能，后来将它向前延伸了一步，做成了一个能量回收系统，用于炼铁流程。这样一来，不仅余热余压可以能量回收，而且还对顶压有一个很好的控制，可以保证顶压的稳定性，倒过来提高了主流程中冶炼的强度，提高了效率。3H—TRT帮助陕鼓成功中标韩国现代制铁公司5250m3高炉配套TRT项目，因为这正是对方所需要的，3H—TRT因为技术的先进性，现在已经写进了韩国的技术标准。　　另外，我们正在与一家美国公司共同研究开发一种透平机械专用的润滑油。一套透平机械的价值少则几百万，多则上千万，如果有专用的润滑油，市场为什么不需要呢？需求是显而易见的。　　席酉民：中国的研发，总体上处于一个比较低级的阶段。全国研究与发展（R&D）经费占国民生产总值的比例还很低。是中国人不重视研发？体制限制了人们重视研发？还是研发思路本身就不对？　　印建安：大学里面的研发与企业的研发是两回事。高等院校的研发，往往再朝前走两步，就到了企业应用阶段。可是，在这个将到未到的时刻，研究往往会莫名其妙地停顿下来。然后是下一个主题的研发，然后又是研究的停顿。研发本来是接力赛，应该按照企业需求做几个接力，可是我们大学的研发往往接不上去，这就造成了学校与企业应用的断裂。　　我们时常陷入一种误区，片面追求技术的先进性。其实最常见的研发（尤其是企业内部的研发），说到底，就是满足工程技术的某些需要。因为工程对技术可靠性要求非常高，所以，我们也常常通过利用现有成熟技术的组合来加以解决，这样成本最低、成熟度最高、又能解决问题。企业内部的研发往往不同于高等院校与研究机构，无需过多的标新立异以及期待在工程基础理论上来一个突破。企业内部研发的结果还得回归到根本：能否满足市场需求？技术可替代性、可靠性如何？能否量产等。　　席酉民：我们传统的研发体系有赖于高校和科研院所，而他们的组织属性和考核办法使得许多研究远离实际或停留在基础理论上。随着市场机制的深化，我国研发的主体逐步从高校和科研院所转向企业。企业如何构建自己的高质量研发队伍？如何整合高校和科研院所的力量？如何面对市场使“中国制造”尽快升级到“中国创造”？这是每个中国企业面对的挑战，企业也必须将这些问题列入议事日程。

页: [1]

栖息谷-管理人的网上家园's Archiver

[转帖]印建安、席酉民之：微笑曲线——中