[转帖]管理变革 重要的是走远一点
<p align="center" class="MsoNormal" style="text-align: center;"><span style="font-family: 宋体;">管理变革</span><span lang="EN-US"> </span><span style="font-family: 宋体;">重要的是走远一点</span></p><p class="MsoNormal"><span lang="EN-US"><op> </op></span></p>
<p class="MsoNormal"><span lang="EN-US"><a href="http://www.manaren.com/"><span lang="EN-US" style="font-family: 宋体;"><span lang="EN-US">管理</span></span></a></span><span style="font-family: 宋体;">变革是最难的，因为它涉及到新旧知识的交替、新旧体制的更生、新旧利益集团的调整。在进行变革的时候，我们往往会听到很多正面的说法，但是我们需要知道那些听起来好听的东西没有一件是可以轻而易举地实现的。</span></p>
<p class="MsoNormal"><span lang="EN-US"><op> </op></span></p>
<p class="MsoNormal"><span style="font-family: 宋体;"> 弄一点点新容易，全面创新很难：我经常把一些策划人朋友在企业的整体</span><span lang="EN-US"><a href="http://marketing.manaren.com/yxzl/catid-38-1/"><span lang="EN-US" style="font-family: 宋体;"><span lang="EN-US">营销<span lang="EN-US">战<span lang="EN-US">略</span></span></span></span></a></span><span style="font-family: 宋体;">缺乏一些基本调整的情况下所提供的节点性策划方案称为“春药型营销”，指的就是那些着眼于很局部的创新解决方案。任何人任何时候都可能有点一时一点之新，而这点新在整个旧格局里要么因扎眼而成众矢之的，要么因势小而为其他色彩所染。创新的主意通常来自于某个岗位的某个人或者某些人，但他们往往很难掌控整体创新，因此在一个组织里面，除了是在整体变革的关头，创新的人比守旧的人大半活得难，而且那点创新很难被证明为正面，从而在组织文化中树立一种烙印：创新不会有好下场！</span></p>
<p class="MsoNormal"><span lang="EN-US"><op> </op></span></p>
<p class="MsoNormal"><span style="font-family: 宋体;"> 做一会儿强者容易，撑很久很难：中国很多的企业受益于一个产品而崛起，也因那个产品的市场衰退而完蛋。举组织之力，用一时的资源，借偶尔之运，某个单位在某个方面某个时候表现出强势是可能的，而要有长期之功就需要有把握新时机的敏感、在创造新条件上的领先、在</span><span lang="EN-US"><a href="http://down.manaren.com/zlgl/qyfzzl/catid-143-1/"><span lang="EN-US" style="font-family: 宋体;"><span lang="EN-US">企业<span lang="EN-US">发展战略</span></span></span></a></span><span style="font-family: 宋体;">与策略的独到性，这就不能之依赖偶尔之运、即兴之功了。</span></p>
<p class="MsoNormal"><span lang="EN-US"><op> </op></span></p>
<p class="MsoNormal"><span style="font-family: 宋体;"> 在某方面做好容易，在各方面做好很难：有人研究世界</span><span lang="EN-US"><a href="http://down.manaren.com/"><span lang="EN-US" style="font-family: 宋体;"><span lang="EN-US">管理<span lang="EN-US">资料</span></span></span></a></span><span style="font-family: 宋体;">最强的</span><span lang="EN-US">300</span><span style="font-family: 宋体;">家企业，发现这些</span><span lang="EN-US"><a href="http://www.manaren.com/"><span lang="EN-US" style="font-family: 宋体;"><span lang="EN-US">企业管理</span></span></a></span><span style="font-family: 宋体;">在一些根本的要素方面具有一个共同特点，就是一个方面超优，其他方面达到平均水平。这就让我们知道，既不是简单地把什么都做到最好，重点是发展出自己的特长并保持整体的平衡性，又不是只有一个方面很好其他方面比较差的情况，因为那将导致即使那个好的方面无法持续维持。表面做好容易，而落到实处很难：老朋友严介和是个能说的人，说得很高明，但事实上他说的很难，多是他的团队做不到的。我们知道领导说话高明、调子高并不代表</span><span lang="EN-US"><a href="http://www.manaren.com/"><span lang="EN-US" style="font-family: 宋体;"><span lang="EN-US">管理<span lang="EN-US">人</span></span></span></a></span><span style="font-family: 宋体;">员就一定到位，一些企业广告做得好并不代表它的产品真好，组织的战略诉求非常重要，但是徒有诉求而在执行体系上不配套并不能变成显示，也特别容易导致出现口号政治的模式，那样一个组织的文化就明显地虚浮化了。</span></p>
<p class="MsoNormal"><span lang="EN-US"><op> </op></span></p>
<p class="MsoNormal" style="text-indent: 21pt;"><span style="font-family: 宋体;">做点粗面的事情容易，而细处体现就很难：真正的品质在于细处——我看耶鲁一个访问学者计划两个星期的介绍期，把所有相关的因素介绍到，让你试验、备询、跟进解决问题，这个很值得很多公司进新人的时候学习。大概其学人家一个样子不难，难的是有细致的流程要素、能细扣到位的专业人才、持续不懈的监控评估。</span></p> <span style="font-family: 宋体;">举组织之力，用一时的资源，借偶尔之运，</span>
页:
[1]