shiyinge 发表于 2008-8-22 12:24:59

唐长军:塑造新经理

<p>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;组委会评价:唐长军在管理实践摸索中主导设计了“新任经理闯五关”的培训项目,并进而将其发展为“培训新经理”的核心课程,使企业学员在激情互动、直指结果的培训后真正解决自己作为新经理所面对的困惑和难题。</p><p>  唐长军</p><p>  北京百年基业管理顾问公司首席学习顾问,历任用友集团管理学院副院长,培训总监;联想远程教育公司副总经理,联想集团培训经理。曾主导设计和开发出联想和用友核心管理训练课程。他是美国领导力训练中心《情境领导》认证讲师,《MOT关键时刻》认证讲师,盖洛普(美国)咨询公司认证的管理咨询培训师。</p><p>  培训课上:20位学员被分成4个职能小组:时间小组拿着一个小铃铛,管理着所有学员、也包括老师的时间。有违规者,马上惩罚,比如做俯卧撑;服务小组做全部后勤工作;调动气氛小组负责活跃课堂气氛,比如讲笑话等。助教小组帮老师做总结、给其他小组做点评等。常常是老师的一个问题,十几个学员举手,争先恐后回答问题,积极性非常高昂。</p><p>  ——这堂课的培训讲师就是唐长军。“激情互动、直指结果”是学员对唐长军培训风格的形象概括。</p><p>  通过在联想培训新经理、以及后来在用友做管理培训课的体会,唐长军专为新经理培训设计了培训课程,并在研究过程中不断完善相关理念,为容易被企业忽略的新经理培训提供了宝贵的指导。</p><p>  联想造就培训热情</p><p>  激发唐长军对培训的兴趣和热情是从联想的工作开始的。回顾自己从好主任-好老师-好经理-好教练-好顾问一路十几年来的职业生涯,唐长军说:“在联想之前,我曾在一家国企里做事,那时也做培训,但只是做一个好员工。联想对我的影响很大!在别的企业里面,干同样的工作,与在联想,其价值完全不一样。”</p><p>  从1998年下半年进入联想,唐长军用半年时间完成了“好主任”的角色,即做好项目的策划和会务的组织;之后在1999年完成了“好老师”的转变,增加课程数量,同时培养了一些课程的基本授课技巧;接着,又用了一年时间做“好经理”,做联想远程教育公司副总经理,学习如何去带队伍;从2001到2003年,作为一个“好教练”,主要是如何把自己实践的体会传授给别人,也是从2001年开始,唐长军有了想要成为一名职业培训师的念头;2003年之后逐渐朝“好顾问”的方向发展。其实,后三个角色是一个互相影响和交错进行的过程。</p><p>  也正是从1998年在联想担任培训经理后,这个岗位要求唐长军开始关注“新经理培训”。在联想,那时每年都有200-300名的新任经理,要设计“新经理培训”的项目,就要求唐长军自己必须关注、学习并接受相关的很多东西。</p><p>  在2003年上半年,唐长军主导设计了对新经理的一个培训项目“新任经理闯五关”。每一关通过,才可以进入下一关。</p><p>  第一关:读书关。要求新经理在两周内利用业余时间读两本书,《一分钟经理》和《卓有成效的管理者》,训前一个月必须读完,然后提交不少于600字的读书心得。</p><p>第二关:E-learning关。公司选购相应的网上课件,每门课带自测题,新经理要用两周时间做这些题目,结果达到75分才可以进入下一关。</p><p>  第三关:面授学习和知识测试关。联想培训中心与咨询公司合作开发了MAL(Manage at Lenovo)课程,由培训中心的老师对新经理进行为期三天的MAL课程培训。在训后一个月内学员会接到一封邮件,里面有20道题,要求其根据所学到的知识点回答这些问题。</p><p>  第四关:提交案例关。要学员运用所学的知识、将工作中碰到的真实管理实践编成案例,按照固定的格式写作出来、并提交给培训中心。培训中心的老师做批改和反馈。</p><p>  第五关:技能关。是多位老师和每个学员一对一地进行,学员先抽签,对所抽到的问题先陈述思路,然后与老师进行实际情境演练,老师根据学员表现进行打分。这一关是直指培训结果的,检验新经理是否能把所学的知识和技能真正用到管理实践中。</p><p>  新经理培训不容忽视</p><p>  “新经理培训不是新鲜的东西,但往往容易被企业所忽略。”唐长军说,“如果企业把新经理放在职位上,不闻不问,可能就造成新经理屡遭挫折、气馁、反而又想回到普通骨干员工的位置。”因此,唐长军认为培训新经理的重要性体现在以下七个方面:</p><p>  第一,从组织的角度看,组织要发展取决于客户,而客户又取决于员工。那么,新经理是直接影响员工的最重要主体,起着“帮助主动脉、打通微循环”的作用。经理人对组织的价值是通过造就更多的员工、去带动企业发展、影响客户反应。 </p><p>  第二,从员工的角度看,业界流传着一句话“参加公司、离开经理”,员工离职多半是因为直接上司,所以经理的作用在某种程度上胜过公司。第三,从新经理个人的角度看,新经理一般是直接的一线经理,作用重大,而管理能力却欠缺,处于“无照驾驶阶段”,于是,重要性和能力形成重大反差。在这个经理人成长的重要阶段,很多企业如果不管新经理,他们会很彷徨、孤独。</p><p>  第四,从标杆企业的具体做法看,好的企业会把培养新经理作为核心重点项目。第五,从员工的接受度讲,新经理正是非常渴望接受培训的,有急切的接纳心态。这时对他们的培训无疑是雪中送炭。第六,从应用效果看,新经理好学、年轻好塑造,老师对他们好提要求,培训也就容易达到立竿见影的效果。第七,从评估角度看,因为新经理级别较低,因此可以大胆尝试、采取多种多样的评估方法。</p><p>  同时,唐长军特别强调,在培训课堂上,专业讲师要具备“八力”,按照优先顺序,依次是亲和力;专业力;能够分析客户需要的分析力;开发力,根据客户企业的特点有针对性地对培训内容进行调整和开发;呈现力,善于把培训内容出色地展现在课堂上;互动力,形成老师与学员、以及学员之间的积极互动;转化力,要让学员把学到的知识转化为可见的结果,帮助企业把培训的效果落到实处;学习力,培训师只有具备持续的学习力,才能持久地站在讲堂上。</p><p>  没有结果的培训是无效的</p><p>  唐长军在每堂课至少用15种以上的方式调动课堂气氛、激励学员互动。最重要的是,激励学员全方位、全过程地自我管理。唐长军特别鼓励学员提不同意见,对这样的表现,会重奖。为了让学员有动力,他还特地带来与授课主题相关的书籍进行及时的实物奖励。</p><p>  有些对资深经理开的课程,唐长军会使用SAT(Student as Teacher)方法,即让学员现场当老师。将学员分成4个小组,每个小组负责一个技能,提前把学员手册、讲师手册和演示稿都发给各个小组,然后辅导他们备课。第二天上课时,每个小组都要轮流当老师教其他三个小组。学员们晚上睡得很少,因为都在拼命备课,上课积极讨论,这样取得的收获太大了!</p><p>  但唐长军也强调:“课堂上光有激情不行,没有结果的培训没有意义。”因此,他在授课内容上以大量企业实际情境案例教学研讨,同时辅之以操作性强的工具和表单,能帮助学员在训后立即改善工作效能。学员上完课,只要不涉及企业机密,唐长军都会允许学员把课件拷走。他说,知识是身外之物,人才是驾驭这些知识的灵魂,所以不怕学员拿走课件。</p>

gladhan 发表于 2015-4-20 11:38:17

收到谢谢了
页: [1]
查看完整版本: 唐长军:塑造新经理