从“平衡计分卡”到“战略计分卡”

fisherljy 发表于 2008-8-12 11:43:48

fisher：苗祥波老兄和卡普兰教授的对话，关于平衡计分卡。经苗兄同意，特转载与各位分享。
哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰 ——再度对话卡普兰教授
编者按：2003年1月份，本刊曾约请苗祥波先生对“平衡计分卡”的创始人之一，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰进行独家专访。在过去的5年中，这一理论又有了什么新的发展？作为“作业成本法”和“平衡计分卡”两项重要理论的创始人，卡普兰教授个人的学术成长经历又是如何呢？在其新作《执行的优势》出版之际，我们再度约请苗祥波先生对卡普兰教授进行专访。
苗：卡普兰教授，您和诺顿博士1992年在《哈佛商业评论》上第一次介绍了平衡计分卡的概念，在1996年的《平衡计分卡——化战略为行动》一书中进一步阐述这一概念。从此之后，以 “价值创造”为目标的企业管理人员开始不再单纯从财务角度看待企业的业绩。从2000年至今，您与诺顿博士又写了4本书，对平衡计分卡的概念作了扩展。您认为这4本书，尤其是最近的《执行的优势》的意义何在？
卡普兰：1992年的文章和1996年的书中，核心是业绩衡量，但是我们的思想实际上早已从这一起点发生了转变：平衡计分卡远远不只是一个更好的业绩衡量体系，而应该成为新的战略管理体系的基础。对于这一新的思想，我们在1996年发表于《哈佛商业评论》的一篇文章中，以及《平衡计分卡——化战略为行动》一书的后半部分进行过阐述。在随后的12年里，我们一直在对此思想进行提升。
第二本书《战略中心型组织》对于成功使用平衡计分卡进行战略管理的公司进行了研究，确定了五项原则：动员、转化（战略为行动）、协同、激励、治理。在此后的三本书中，包括最近的《执行的优势》一书中，我们对这些原则进行了进一步的阐述：第三本书《战略地图》专注于第二项原则——转化，描述了如何根据多种不同的战略，制定有针对性的战略地图和计分卡。第四本书《战略协同》专注于第三项原则：如何通过不同业务和支持部门之间的纵向和横向协同，来创造和获得企业内部的合力。这本书同时还包含了与第四项原则相关的内容：如何协同、激励员工来执行战略。
最近一本书本来的出发点是就第五项原则进行深入阐述：通过公司治理使战略成为一个连续的过程。但在写作的过程中，大卫·诺顿和我意识到这本书实际上是以前著作内容的一个汇总。它包含了战略中心型组织的前四项原则的最新发展，并将其融入了一个连接了战略与运营的综合性闭环管理体系。除此之外，这本书还将一系列实践证明有效的管理工具融入到系统之中，包括：使命与愿景陈述、战略形成、目标设定、动态预算与资源分配、流程改进、质量方法（六西格马、精益管理、传球游戏法）、绩效仪表板、学习型组织、分析方法以及突现战略等。
苗：据您的经验，阻碍企业取得执行优势的最大的因素是什么？反过来讲，帮助企业取得执行优势的最大的因素是什么？
卡普兰：主要有两个方面。其一是领导上的：如果没有强有力的愿景型领导，有效的战略执行就是空谈。我相信强有力的领导是执行战略的必要条件和充分条件。对此我们在《执行的优势》一书中作了阐述。
其二是认识上的：要认识到战略和运营（或者战术）都很重要，但是二者有所不同。一般来说企业会更关注日常的运营和短期的问题解决。管理层的会议往往专注于救急和处理问题，而很少花时间和资源讨论战略性的议题。我们并非倡导不要重视运营以及运营方面的改进，倡导的是对战略进行计划而非常纯地描述。高层管理人员需要定期——可能是每月一度——专门开会讨论战略问题。我们在书中介绍了运营会议和战略会议的不同，包括它们的作用、频率、参与人员以及日程安排等方面。在书的开篇，我们引用了一句话：“有略无术，胜日无期，有术无略，败不远矣。”这句话强调了融合战略与运营的重要性，是我们的战略执行体系的核心主题。
苗：刚才您讲到战略和运营都很重要，但是最近几年学术界和企业界似乎对“卓越运营”Operational Excellence)更加关注。您认为为什么会这样？
卡普兰：提高运营效率总归是个好主意，不管你的战略是什么，最终都要落实到运营流程上。公司如果能够使用改善运营的方法，例如全面质量管理、六西格马、精益管理、约束理论等，将会带来短期的利益。而且一家公司在卓越运营方面的成功也会得到客户的赞赏，因为它能够缩短交货期，提高产品的质量和准时交货的比率。另外，让企业上下专注于运营改进更加容易，结果也很容易衡量：流程更快更可靠、缺陷更少、成本更低等等。
但是，随着现在所有的公司都开始关注卓越运营，这一举措本身并不能构成可持续竞争优势的基础。企业仍然需要确定一个差异化的战略，然后将其转化为战略地图和计分卡。在公司战略地图的流程维度之中，需要明确哪些是具有战略性的流程，然后在企业的运营改善活动中优先对待。关于这一议题我们在《执行的优势》一书的第五章有所论述。
苗：您曾经说过，一个成功的平衡计分卡实施项目不是关于业绩衡量的项目，而是关于企业变革的项目。但是，这样的项目往往是自上而下的。企业如何确保各个层级的员工都参与并认同这样的变革项目？
卡普兰：归根结底，有效的战略实施需要员工的认同和参与，以帮助公司实现其战略目标。使员工与战略达致协同需要三个步骤：1就企业战略与员工进行沟通，对员工进行教育；2将员工的个人目标和激励与战略挂钩；3根据战略对员工培训与发展课程进行调整，使员工具备实施战略所需要的知识、技能和综合能力。
一位领导如果能够唤起员工为一家对世界有所贡献的成功组织工作的渴望，将会释放出巨大的创造力和能量。员工们希望为自己所工作的组织感到自豪，因为他们生命中大量的时间在组织中度过。应当让员工们理解他们所服务的组织的成功不只为股东创造了效益，同时也为顾客、供应商，以及所在的社区创造了效益。应当让员工们感觉到他们所服务的组织的运营迅速而有效，因为没有人愿意为一家失败的运营不善的企业工作。相反，组织的运营不善，决策中的官僚主义，部门之间因为短视而产生的内耗，员工都会看在眼里，失望在心里。
领导者的信息沟通和传播非常重要。参加我们所组织的会议的管理人员经常会说，对于企业的战略，花多大的精力去沟通都不为过，有效的沟通是他们企业成功实施平衡计分卡的一个关键因素。有一家大型保险公司的首席执行官对我们说，如果有一天他把如何将企业成功转型的经历写成书的话，会有专门的一章来讲平衡计分卡，因为它起到了不可估量的作用；但是他同时会用五章的篇幅来讲信息沟通和传播，因为他在企业转型的过程之中把自己大部分的时间花在了与事业部负责人、一线员工与后台员工，以及保险代理人和代理机构的沟通上。
管理人员说他们需要用多种不同的方式反复地去沟通同一个信息。他们定期使用多种渠道将信息传播出去：讲话、简报、手册、信息栏、互动式的非正式会议、内部网站、月度总结会、培训课程，以及在线学习内容。
苗：您本来是电气工程师出身，是什么原因让您转行去做了会计和管理领域的研究？另外，为什么您当时作为一个管理会计学的教授会有机会去发明平衡计分卡这一理论？
卡普兰：我从麻省理工学院获得电气工程的学士和硕士学位之后，到企业里做了两年的系统设计师和咨询顾问，但是很快就厌倦了。我于是决定到康奈尔大学继续学业，选择的是我在麻省理工最喜欢的专业：运筹学。
获得运筹学专业的博士之后，我加入了卡耐基梅隆大学，他们当时给了我一个会计学的教职。我其实只学过一门会计学的课程，而且对于会计没有任何实际的经验。但是以我的工程和运筹学领域的教育经历，能够加入卡耐基梅隆大学的经济和管理学院任职是个非常好的机会。四年期间，我忙于研究概率折旧法、统计取样模型、管理费用分摊的数学模型、审计中的统计取样新方法，还就股票市场对于财务会计信息的影响作了实证研究。
当时我之所以从运筹学转到会计领域是因为会计是一个成熟而且重要的专业。在现实当中人们会使用量化的会计信息去作报告、分析和审计。我能够使用分析技术例如数学建模和统计分析去分析和解决问题，从而对于会计专业人士和财务分析师们有所裨益。我之所以研究了那么多不同的课题是因为我在寻找一个能够更好地对于现实世界中的问题作出衡量和报告的新途径。相对于我当年在运筹学领域所研究的那些虚构的问题，会计专业人士和财务分析师们所面临的问题对我来说更加有趣。
但是到了1977年，在我做了9年的研究之后，我感到自己在这方面已经没有什么突破了。我再一次厌倦了，希望尝试些新的东西。这次我做了卡耐基梅隆大学工业行政管理研究生院（GSIA），也就是现在的泰珀商学院(Tepper School of Business)的院长。在做院长期间，我继续教学和写作，发表了多篇论文介绍当时在生产制造行业内发生的一些重要的变化，包括质量管理、即时生产（JIT）以及计算机集成制造系统。面对我之前不知晓也不理解的现象，我做了一个好的学者应该做的事情：就这一课题写文章。
在做了几年的院长之后，我做了一个重要的职业转型，到哈佛商学院从事新的研究课题。在哈佛，我能够获得大量的支持，从编写哈佛案例，为《哈佛商业评论》写文章，到写作关于创新的面向普通读者的书。这些新的工作让我发现了与一家公司目前的战略和运营紧密联系的成本核算法和业绩管理系统。我和罗宾·库伯一起建立了作业成本法，又和大卫·诺顿建立了平衡计分卡理论。
与此同时，我重新发现了当年在卡耐基梅隆大学时的一位良师益友——诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙的智慧。他曾经说过，管理及其相关学科例如会计，应当属于设计和工程学科，而不只是一个社会科学学科。
作业成本法代表了对于成本系统的重新设计，它可以使得共有资源或者分享资源的成本（以前被笼统称为管理费用）更加精确地分摊到这些资源所服务的交易、产品和客户类目上去。它能够帮助那些相对简单的成本会计系统去抓住复杂的多产品或多客户的公司的成本的来去踪影。
平衡计分卡是对于业绩管理系统的重新设计，它可以帮助企业描述、沟通并且实施其战略。在设计的过程之中，我试图遵从赫伯特·西蒙的教导，设计能够使管理流程和系统更加相关而有效的新理论和新实践方法。我认为作业成本法和平衡计分卡是两个好的理论，其应用证明它们对于世界各地的上市公司和非上市公司以及非营利组织都颇为实际。
苗：您刚才说过，写过五本书之后，平衡计分卡已经形成一个综合性闭环管理体系。您认为平衡计分卡领域还能有创新吗？如果有，会是什么呢？
卡普兰：首先，对于企业风险管理的一些最新的研究和实践需要更正式地嵌入到战略地图和平衡计分卡之中。有很多公司，尤其是财务服务公司，已经在其计分卡的财务和流程目标之中明确了风险管理的目标。但是他们都是渐进地把风险管理加入进去，而不是以一个综合的风险管理框架的形式加入进去。我们的通用战略地图模板中强调，有两个主要的财务次级战略是可持续的股东价值创造的驱动因素：收入增长和效率提升。当然，必须将风险管理作为财务业绩的第三个支柱加入进来，而且还需要在流程维度之中包括一套全新的风险管理流程。鉴于目前全球的企业对于提高风险评估和管理的高度重视，我们期待着在未来的五年之内平衡计分卡会有重大进展，将风险管理的目标嵌入到战略执行的框架之中，并置于中心的位置。
其次，战略地图仍然是对于战略目标之间的因果关系的高度汇总。为了让战略地图看上去更美观，我们简化了其中所假设的因果关系。因为我和诺顿都是电气工程师出身，我们一开始就意识到利用系统动力学①的技术，可以用更复杂的方式设计出更具体的模型来连接战略和运营目标。一个具体的系统动力学模型能够估算出各因素之间的因果联系的强弱和时间延迟，并且包含比目前的通用战略地图中所介绍的更为复杂的反馈循环。举例来说，在这样一个量化的因果联系系统之中，分析人员能够估算出如果要对一个领先的指标作出一个百分点的改进，将会需要对一个滞后指标做出多少个百分点的改进。这样的模型还可以包含多个领先指标，以及滞后指标对于它们的影响，不论这个影响是线性的、乘数的，甚至布尔式②的。
建立详细的因果关系模型的统计和建模方面的能力目前是存在的。有很多公司，尤其是那些经营几百几千个相对类似的分权式下属机构的公司，每个月都能够产生充足的数据来对复杂的模型进行估算。目前缺乏的是如何让那些能够产生充足数据的公司借助分析能力，同时让高层管理团队理解和使用这一动态的因果模型来有效地引导其战略和运营。
苗：几年前您曾经说过，如果不是因为“平衡计分卡”这一名称已被广为接受，您希望能够给它换一个名字。如果换的话，会是什么名字呢？
卡普兰：我可能会选用类似“战略计分卡”这样的名称。有些公司把他们的关键运营绩效指标按照平衡计分卡的四个维度罗列一下，就误以为他们创造出了卡普兰和诺顿意义上的“平衡计分卡”。但是因为这些公司的运营指标并不是从一个整体的战略的角度确定下来的，所以就无法应用这些指标来沟通和执行企业的战略。
名词解释：
① 系统动力学（Systems Dynamics）: 系统动力学是一门分析研究信息反馈系统的学科，也是一门认识系统问题和解决系统问题的交叉综合学科。
② 布尔式的影响（Boolean impact）:在影响因素的增加小于一定范围时，不产生影响；一旦超出临界点，才出现影响。
原文地址：<A href="http://www.ceocio.com.cn/index.asp?node1=12&node2=93&node3=318&node4=448&articleID=34980&page=2">http://www.ceocio.com.cn/index.asp?node1=12&node2=93&node3=318&node4=448&articleID=34980&page=2</A>

xujieaniu 发表于 2008-11-10 20:51:27

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最近一本书本来的出发点是就第五项原则进行深入阐述：通过公司治理使战略成为一个连续的过程。但在写作的过程中，大卫·诺顿和我意识到这本书实际上是以前著作内容的一个汇总。它包含了战略中心型组织的前四项原则的最新发展，并将其融入了一个连接了战略与运营的综合性闭环管理体系。除此之外，这本书还将一系列实践证明有效的管理工具融入到系统之中，包括：使命与愿景陈述、战略形成、目标设定、动态预算与资源分配、流程改进、质量方法（六西格马、精益管理、传球游戏法）、绩效仪表板、学习型组织、分析方法以及突现战略等。 苗：据您的经验，阻碍企业取得执行优势的最大的因素是什么？反过来讲，帮助企业取得执行优势的最大的因素是什么？ 卡普兰：主要有两个方面。其一是领导上的：如果没有强有力的愿景型领导，有效的战略执行就是空谈。我相信强有力的领导是执行战略的必要条件和充分条件。对此我们在《执行的优势》一书中作了阐述。 其二是认识上的：要认识到战略和运营（或者战术）都很重要，但是二者有所不同。一般来说企业会更关注日常的运营和短期的问题解决。管理层的会议往往专注于救急和处理问题，而很少花时间和资源讨论战略性的议题。我们并非倡导不要重视运营以及运营方面的改进，倡导的是对战略进行计划而非常纯地描述。高层管理人员需要定期——可能是每月一度——专门开会讨论战略问题。我们在书中介绍了运营会议和战略会议的不同，包括它们的作用、频率、参与人员以及日程安排等方面。在书的开篇，我们引用了一句话：“有略无术，胜日无期，有术无略，败不远矣。”这句话强调了融合战略与运营的重要性，是我们的战略执行体系的核心主题。 苗：刚才您讲到战略和运营都很重要，但是最近几年学术界和企业界似乎对“卓越运营”Operational Excellence)更加关注。您认为为什么会这样？ 卡普兰：提高运营效率总归是个好主意，不管你的战略是什么，最终都要落实到运营流程上。公司如果能够使用改善运营的方法，例如全面质量管理、六西格马、精益管理、约束理论等，将会带来短期的利益。而且一家公司在卓越运营方面的成功也会得到客户的赞赏，因为它能够缩短交货期，提高产品的质量和准时交货的比率。另外，让企业上下专注于运营改进更加容易，结果也很容易衡量：流程更快更可靠、缺陷更少、成本更低等等。 但是，随着现在所有的公司都开始关注卓越运营，这一举措本身并不能构成可持续竞争优势的基础。企业仍然需要确定一个差异化的战略，然后将其转化为战略地图和计分卡。在公司战略地图的流程维度之中，需要明确哪些是具有战略性的流程，然后在企业的运营改善活动中优先对待。关于这一议题我们在《执行的优势》一书的第五章有所论述。 苗：您曾经说过，一个成功的平衡计分卡实施项目不是关于业绩衡量的项目，而是关于企业变革的项目。但是，这样的项目往往是自上而下的。企业如何确保各个层级的员工都参与并认同这样的变革项目？ 卡普兰：归根结底，有效的战略实施需要员工的认同和参与，以帮助公司实现其战略目标。使员工与战略达致协同需要三个步骤：1就企业战略与员工进行沟通，对员工进行教育；2将员工的个人目标和激励与战略挂钩；3根据战略对员工培训与发展课程进行调整，使员工具备实施战略所需要的知识、技能和综合能力。 一位领导如果能够唤起员工为一家对世界有所贡献的成功组织工作的渴望，将会释放出巨大的创造力和能量。员工们希望为自己所工作的组织感到自豪，因为他们生命中大量的时间在组织中度过。应当让员工们理解他们所服务的组织的成功不只为股东创造了效益，同时也为顾客、供应商，以及所在的社区创造了效益。应当让员工们感觉到他们所服务的组织的运营迅速而有效，因为没有人愿意为一家失败的运营不善的企业工作。相反，组织的运营不善，决策中的官僚主义，部门之间因为短视而产生的内耗，员工都会看在眼里，失望在心里。 领导者的信息沟通和传播非常重要。参加我们所组织的会议的管理人员经常会说，对于企业的战略，花多大的精力去沟通都不为过，有效的沟通是他们企业成功实施平衡计分卡的一个关键因素。有一家大型保险公司的首席执行官对我们说，如果有一天他把如何将企业成功转型的经历写成书的话，会有专门的一章来讲平衡计分卡，因为它起到了不可估量的作用；但是他同时会用五章的篇幅来讲信息沟通和传播，因为他在企业转型的过程之中把自己大部分的时间花在了与事业部负责人、一线员工与后台员工，以及保险代理人和代理机构的沟通上。 管理人员说他们需要用多种不同的方式反复地去沟通同一个信息。他们定期使用多种渠道将信息传播出去：讲话、简报、手册、信息栏、互动式的非正式会议、内部网站、月度总结会、培训课程，以及在线学习内容。 苗：您本来是电气工程师出身，是什么原因让您转行去做了会计和管理领域的研究？另外，为什么您当时作为一个管理会计学的教授会有机会去发明平衡计分卡这一理论？ 卡普兰：我从麻省理工学院获得电气工程的学士和硕士学位之后，到企业里做了两年的系统设计师和咨询顾问，但是很快就厌倦了。我于是决定到康奈尔大学继续学业，选择的是我在麻省理工最喜欢的专业：运筹学。 获得运筹学专业的博士之后，我加入了卡耐基梅隆大学，他们当时给了我一个会计学的教职。我其实只学过一门会计学的课程，而且对于会计没有任何实际的经验。但是以我的工程和运筹学领域的教育经历，能够加入卡耐基梅隆大学的经济和管理学院任职是个非常好的机会。四年期间，我忙于研究概率折旧法、统计取样模型、管理费用分摊的数学模型、审计中的统计取样新方法，还就股票市场对于财务会计信息的影响作了实证研究。 当时我之所以从运筹学转到会计领域是因为会计是一个成熟而且重要的专业。在现实当中人们会使用量化的会计信息去作报告、分析和审计。我能够使用分析技术例如数学建模和统计分析去分析和解决问题，从而对于会计专业人士和财务分析师们有所裨益。我之所以研究了那么多不同的课题是因为我在寻找一个能够更好地对于现实世界中的问题作出衡量和报告的新途径。相对于我当年在运筹学领域所研究的那些虚构的问题，会计专业人士和财务分析师们所面临的问题对我来说更加有趣。 但是到了1977年，在我做了9年的研究之后，我感到自己在这方面已经没有什么突破了。我再一次厌倦了，希望尝试些新的东西。这次我做了卡耐基梅隆大学工业行政管理研究生院（GSIA），也就是现在的泰珀商学院(Tepper School of Business)的院长。在做院长期间，我继续教学和写作，发表了多篇论文介绍当时在生产制造行业内发生的一些重要的变化，包括质量管理、即时生产（JIT）以及计算机集成制造系统。面对我之前不知晓也不理解的现象，我做了一个好的学者应该做的事情：就这一课题写文章。 在做了几年的院长之后，我做了一个重要的职业转型，到哈佛商学院从事新的研究课题。在哈佛，我能够获得大量的支持，从编写哈佛案例，为《哈佛商业评论》写文章，到写作关于创新的面向普通读者的书。这些新的工作让我发现了与一家公司目前的战略和运营紧密联系的成本核算法和业绩管理系统。我和罗宾·库伯一起建立了作业成本法，又和大卫·诺顿建立了平衡计分卡理论。 与此同时，我重新发现了当年在卡耐基梅隆大学时的一位良师益友——诺贝尔经济学奖得主赫伯特·西蒙的智慧。他曾经说过，管理及其相关学科例如会计，应当属于设计和工程学科，而不只是一个社会科学学科。 作业成本法代表了对于成本系统的重新设计，它可以使得共有资源或者分享资源的成本（以前被笼统称为管理费用）更加精确地分摊到这些资源所服务的交易、产品和客户类目上去。它能够帮助那些相对简单的成本会计系统去抓住复杂的多产品或多客户的公司的成本的来去踪影。 平衡计分卡是对于业绩管理系统的重新设计，它可以帮助企业描述、沟通并且实施其战略。在设计的过程之中，我试图遵从赫伯特·西蒙的教导，设计能够使管理流程和系统更加相关而有效的新理论和新实践方法。我认为作业成本法和平衡计分卡是两个好的理论，其应用证明它们对于世界各地的上市公司和非上市公司以及非营利组织都颇为实际。 苗：您刚才说过，写过五本书之后，平衡计分卡已经形成一个综合性闭环管理体系。您认为平衡计分卡领域还能有创新吗？如果有，会是什么呢？ 卡普兰：首先，对于企业风险管理的一些最新的研究和实践需要更正式地嵌入到战略地图和平衡计分卡之中。有很多公司，尤其是财务服务公司，已经在其计分卡的财务和流程目标之中明确了风险管理的目标。但是他们都是渐进地把风险管理加入进去，而不是以一个综合的风险管理框架的形式加入进去。我们的通用战略地图模板中强调，有两个主要的财务次级战略是可持续的股东价值创造的驱动因素：收入增长和效率提升。当然，必须将风险管理作为财务业绩的第三个支柱加入进来，而且还需要在流程维度之中包括一套全新的风险管理流程。鉴于目前全球的企业对于提高风险评估和管理的高度重视，我们期待着在未来的五年之内平衡计分卡会有重大进展，将风险管理的目标嵌入到战略执行的框架之中，并置于中心的位置。 其次，战略地图仍然是对于战略目标之间的因果关系的高度汇总。为了让战略地图看上去更美观，我们简化了其中所假设的因果关系。因为我和诺顿都是电气工程师出身，我们一开始就意识到利用系统动力学①的技术，可以用更复杂的方式设计出更具体的模型来连接战略和运营目标。一个具体的系统动力学模型能够估算出各因素之间的因果联系的强弱和时间延迟，并且包含比目前的通用战略地图中所介绍的更为复杂的反馈循环。举例来说，在这样一个量化的因果联系系统之中，分析人员能够估算出如果要对一个领先的指标作出一个百分点的改进，将会需要对一个滞后指标做出多少个百分点的改进。这样的模型还可以包含多个领先指标，以及滞后指标对于它们的影响，不论这个影响是线性的、乘数的，甚至布尔式②的。 建立详细的因果关系模型的统计和建模方面的能力目前是存在的。有很多公司，尤其是那些经营几百几千个相对类似的分权式下属机构的公司，每个月都能够产生充足的数据来对复杂的模型进行估算。目前缺乏的是如何让那些能够产生充足数据的公司借助分析能力，同时让高层管理团队理解和使用这一动态的因果模型来有效地引导其战略和运营。 苗：几年前您曾经说过，如果不是因为“平衡计分卡”这一名称已被广为接受，您希望能够给它换一个名字。如果换的话，会是什么名字呢？ 卡普兰：我可能会选用类似“战略计分卡”这样的名称。有些公司把他们的关键运营绩效指标按照平衡计分卡的四个维度罗列一下，就误以为他们创造出了卡普兰和诺顿意义上的“平衡计分卡”。但是因为这些公司的运营指标并不是从一个整体的战略的角度确定下来的，所以就无法应用这些指标来沟通和执行企业的战略。 名词解释： ① 系统动力学（Systems Dynamics）: 系统动力学是一门分析研究信息反馈系统的学科，也是一门认识系统问题和解决系统问题的交叉综合学科。 ② 布尔式的影响（Boolean impact）:在影响因素的增加小于一定范围时，不产生影响；一旦超出临界点，才出现影响。

maxdoo 发表于 2009-3-16 11:41:17

很有启发。谢谢

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从“平衡计分卡”到“战略计分卡”