[推荐]揭秘——质量管理为何流于形式？
<p> 远见是指洞察未来从而决定企业将要成为什么样企业的远大眼光，它能识别潜在的机会并提出目标，现实地反映将来所能获得的利益。远见提供了企业向何处发展、企业如何制定行动计划以及企业实施计划所需要的组织结构和系统的顺序。<br/> <br/> 缺少远见会导致把质量排斥在战略之外。这样，企业的目标及优先顺序就不明确，质量在企业中的角色就不易被了解。要想从努力中获得成功，企业需要转变其思维方式，创造不断改进质量的环境。<br/> <br/> 不以顾客为中心<br/> <br/> 误解顾客意愿、缺少超前为顾客服务的意识，虽改进了一些工作但没有给顾客增加价值，也会导致质量管理的失败。例如，传递公司只注重准时传递，努力把准时从42%提高到92%。然而令管理者惊讶的是，公司失去了市场，原因是公司强调了时间准时却没有时间回答顾客的电话和解释产品。顾客满意是一个动态的持续变化的目标，要想质量管理成功，就必须集中精力了解顾客的期望，开发的项目要满足或超出顾客的需要。<br/> <br/> 管理者贡献不够<br/> <br/> 调查表明，大多数质量管理活动的失败不是技术而是管理方面的原因。所有的质量管理权威都有一个共识：质量管理最大的一个障碍是质量改进中缺少上层主管的贡献。管理者的贡献意味着通过行动自上而下地沟通公司的想法，使所有员工和所有活动都集中于不断改进，这是一种实用的方法。在一项调查中，70%的生产主管承认，他们的公司现正在花费更多的时间放在改进顾客满意的因素上。然而他们把这些责任授权给中层管理者，也说不清楚这些努力成功与否。试想，这样的质量管理能够成功吗?<br/> <br/> 培训没有目标<br/> <br/> 企业的许多钱都花费在质量管理的培训上，然而许多企业并没有因此得到根本的改进。因为太多的质量管理培训是无关紧要的。可以说，没有目标、没有重点的培训实际上是一种浪费，这也是质量管理失败的一个因素。<br/> <br/> 缺少质量成本分析<br/> <br/> 许多企业既不计算质量成本，也不计算改进项目的利益，即使计算质量成本的企业也经常只计算明显看得见的成本(如担保)和容易计算的成本(如培训费)，而完全忽视了有关的主要成本，如销售损失和顾客离去的无形成本。有的企业没有计算质量改进所带来的潜在的利益。<br/> <br/> 组织结构不适宜<br/> <br/> 组织结构、测量和报酬在质量管理培训、宣传中没有引起注意。在一些企业中，管理者的角色很不清楚，质量管理的责任常常被授给中层管理者，这导致了质量小组之间的权力争斗，质量小组缺少对质量的总体把握，结果造成争论和混乱。扁平结构、放权、跨部门工作对质量管理的成功是必需的。成功的企业保持开放的沟通形式，发展了全过程的沟通，消除了部门间的障碍。研究表明，放权的跨部门小组所取得的质量改进成果，可以达到部门内的小组所取得成果的200%到 600%。<br/> <br/> 质管人员成为官僚<br/> <br/> 在质量管理活动过程中，通常把质量管理授权于某质量特权人物。质量成为一个平行的过程，产生带有自己的规则，标准和报告人员的新的官僚层次和结构，无关的质量报告成为正常。这个质量特权人物逐渐涨大渗透，成为花费巨大而没有结果的庞然大物。质量官僚们把自己同日常的生活隔离开来，不了解真实的情况，反而成为质量改进的障碍。<br/> <br/> 缺少度量和错误的度量<br/> <br/> 缺少度量和错误的度量是导致质量管理失败的另一个原因。不恰当地度量鼓励了短期行为而损失了长期的绩效，一个部门的改进以损失另一个部门为代价。例如，选择合适的价格改进了采购部门的绩效，但给生产部门带来了极大的质量问题。<br/> <br/> 报酬和承认不够<br/> <br/> 战略目标、绩效度量和报酬或承认是支持企业质量改进的三大支柱。改变观念和模式转变需要具有重要意义的行为改变，行为在很大程度上受承认和报酬制度的影响。企业如何承认和回报员工是传递公司战略意图的主要部分。为使质量管理的努力富有成效，企业应当承认和回报有良好绩效者，从而使质量改进成为现实。<br/> <br/> 会计制度不完善<br/> <br/> 现行的会计制度对质量管理的失败负有很大的责任。它歪曲了质量成本，没有搞清楚其潜在的影响。例如，与不良产品有关的成本如担保，甚至没有被看成是质量成本;废弃、返工等被看成是企业的一般管理费。</p><p align="right"><font face="楷体_GB2312">来源：管理人网</font></p> 最关键的是企业领军人的能力和推进的企业文化氛围，企业价值和员工价值统一，主题思想的统一，才是解决此问题的根本。 关键的关键在于“管理者的作用”没有有效发挥。 <p>质管人员成为官僚</p><p>這個方面也很嚴重</p>
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