房地产多项目考核实务
<p>随着一批房地产企业规模日益发展壮大，选择合适的管控模式已成为目前正处于快速成长的房地产企业所面临的普遍问题尤其是随着异地开发项目的不断增多，项目公司越来越多，势必要加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，不仅造成了边际投资效益的下降，而且出的问题也越来越多<br/> 本文结合一家房地产集团公司对异地项目子公司管控的具体做法，围绕总部如何对异地项目子公司实施考核这一管控的关键环节，来介绍一个对异地项目子公司考核的实战案例，抛砖引玉，以供业内人士参考借鉴</p><p> 对异地项目子公司考核的思路</p><p> 集团公司对异地项目子公司的管理应坚持宏观监控微观放开的原则，主要通过预算控制等手段来加强宏观监控<br/> 对异地项目子公司的考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效考核主要以项目考核为准，项目考核结果决定了最终的奖励与提成；年度考核是对项目考核目标的分解，集团公司在下属项目公司的工资总额中扣存30%~50%的绩效薪酬，并根据其半年及年度分解目标完成情况，决定是否返还以及返还比例<br/> 对异地子公司的考核由集团绩效考核小组负责，这个小组由行政运营财务客户服务工程服务审计等职能部门联合组成，其职责主要包括对各异地项目子公司经营目标的审批与考核两个方面<br/> 集团公司与异地项目子公司的权责划分一直以来是个老大难问题对于异地项目子公司，集团公司要充分授权，一般来说，项目公司总经理应拥有以下权限：<br/> 1.拥有结合各自实际情况制订年度季度月度等各类经营计划报经集团审批同意后执行，并要求集团公司各相关职能部门给予配合的权力<br/> 2.拥有授权经营的项目公司资产管理权和预算计划内资金的使用权，其中流动资金的调度公司制度明确规定未授权的除外<br/> 3.拥有项目公司内部人事任免权和调配权和内部机构设置调整或撤并权及对内部员工进行考核奖惩和经济分配的权力<br/> 4.拥有项目工程施工及监理单位招标的资格预审建议权和否决权及集团公司组织的大宗采购之外的其他材料采购权<br/> 除了以上权限，还有集团各项规章制度及总裁授予的其它权力</p><p> 考核实施</p><p> 在取得项目土地使用权项目公司成立宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团公司由绩效考核小组对项目经营目标进行统一设定<br/> 项目考核目标主要包括利润目标和内部运营两部分，利润指标包括考核项目利润成本利润率销售面积等指标；内部运营指标包括：项目开发进度品牌贡献度等<br/> 项目的考核在决算后两个月内进行，方法是：以项目利润指标为核心，完成项目利润目标的正负20%，集团给予项目公司项目利润的5%~8%的提成，这个提成比例应根据项目的不同进行调整；超出项目利润20％以上的部分，给予项目公司10%~40%的超额奖为保证不发生项目建设过程中的短期行为，考核完成后只发放应兑现额的70%，剩余的30%在两年后兑现其中，应兑现额是指总提成及超额奖中扣除已发放工资性支出节点奖金招待费后的部分，也就是说在项目建设过程中已发放工资性支出节点奖金招待费包括在总提成中<br/> 在完成考核项目利润指标的前提下，如果项目公司通过努力，使主要的成本科目实际发生额与考核指标及同类项目相比确有明显下降的，经查证属实，按减免或下降额的10%~40%比例给予奖励<br/> 项目完成的标准，主要包括以下三个指标：工程建设全部结束；销售完成除公司预留以外的95%以上；办理完毕98%以上业主的入住手续<br/> 对项目的开发进度以办理完毕98%以上业主的入住手续为准，每迟延10天，提成比例按一定幅度下调；对项目品牌贡献度的考核以第三方客户满意率调查为准，客户满意度低于80%，每低一个百分点提成比例按一定幅度下调</p><p> 年度考核的实施<br/> 以企业的每一个会计年度为期，根据项目考核书的要求和确立的指标，对异地项目子公司进行年度考核年度经营目标按照BSC指标即平衡记分卡进行考核，其中财务指标40%，内部运营指标30%，客户指标15%，学习成长指标15%<br/> 年度经营目标责任考核分为半年度考核和年度考核，其中半年度考核在第三季度进行，年度考核在次年1月进行，主要对指标完成情况进行考核，并根据考核结果核发被扣存绩效薪酬具体的奖惩办法是：考核总分70分以下：原扣存绩效薪酬不予发还；70~85分：得分每增加1分，返还6%原扣存绩效薪酬（即71分返还原扣存绩效薪酬的6％，85分返还至90％）；85分以上：全额发还被扣存绩效薪酬<br/> 1.财务指标的考核实施<br/> 财务指标占40%，包括销售收入和项目费用两个指标，二者在考核中权重分别是70%和30%，考核分值的计算方法是：［（A/B×100）*70%＋（100-/×100）*30%］×40%，其中，A为项目年度实际销售收入；B为项目年度计划销售收入；为年度实际发生的费用；为年度应该控制的费用，以项目年度实际销售收入A乘以核定的费用率得出<br/> 2.内部运营指标的考核实施<br/> 内部运营指标占30%，包括进度考核和质量考核二个指标，考核分值的计算方法是：进度考核主要考核项目各期关键节点是否按期完成，包括项目开工时间正负零完成时间主体封顶时间交房日期等里程碑式节点，每项迟延1天内扣0.1分，超过30天后每多1天扣0.2分，本项最高扣分为20分；质量考核要求单位工程验收合格率100%，具备优良工程验收条件的工程优良品率不低于80%，无国家规定的等级质量事故，每出现一项不合格工程或发生一项国家规定的等级质量事故扣2分，工程优良品率每低1%扣0.5分，本项最高扣分为10分<br/> 3.客户指标的考核实施<br/> 客户指标占15%，主要内容为经第三方调查，客户满意率不低于80%，客户有效投诉率不高于5%，每浮动一个百分点加减0.2分<br/> 4.学习成长指标的考核实施<br/> 学习成长指标占15%，主要内容为流程制度建设财务预算管理人力资源管理信息管理合同管理知识管理安全管理品牌建设等，按照集团公司的相关规定实施考核</p><p> 节点奖金的发放<br/> 因项目建设周期一般比较长，为及时激励，对异地项目子公司设置节点奖，所有节点奖金计入项目公司的总提成，其总额不超过项目公司预计总提成的15%：<br/> 1.项目开工奖：以项目取得建设工程施工许可证且主体开工为准，奖金发放比例为预计总提成的2%项目如果出现多次开工节点，则所有开工节点奖金总额为2%，每次开工节点奖金由总部根据比例制定<br/> 2.项目开盘奖：以取得预售许可证且销售面积达到开盘总面积的30%为准，奖金发放比例为预计总提成的5%项目如果出现多次开盘节点，则所有开盘节点奖金总额为5%，每次开盘节点奖金由总部根据比例制定<br/> 3.项目销售80%奖：以项目销售面积达到项目开发总面积的80%为准，奖金发放比例为预计总提成的5%<br/> 4.项目竣工奖：以办理完成房地产权初始登记为准，奖金发放比例为预计总提成的3%</p><p> 考核指标的调整</p><p> 为确保经营目标考核的严肃性和科学性，集团公司对项目经营目标一般不作调整，但因项目实际开发周期一般比较长，为增强项目考核的可操作性，更好地达到预期的效果，在出现以下情况时可经集团公司批准后适当调整有关考核指标：由集团决定的重大经营政策调整等因素影响；集团指定工作形成的较大费用；因政策市场形势发生重大变化或不可抗力等因素影响等<br/> 不同的企业处于不同的发展阶段，没有哪一种管理模式放之四海而皆准，各企业在具体实施时应结合本公司的实际情况和企业文化做适当调整，适合自己的才是最好的</p><p> 作者单位 日照山海天城建开发有限公司</p><p>欢迎大家切磋,QQ:261419736</p> 不错的帖子，谢谢Lz 很好的帖子，谢谢 谢谢！ 谢谢，分享。
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