[转帖]创造顾客价值
<p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0;"><font size="4"><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">顾客导向时代，无论是低成本战略、差异化战略还是集中化战略，都必须明确两个前提：要创造企业价值首先要创造顾客价值，要选择服务竞争战略首先要明确服务的价值创造特点。确实，服务是一种顾客体验和顾客感受，同样的服务体验对于不同顾客有不同的感受，不可能构造一个放诸四海而皆准的“通用战略。”唯一可靠的战略是顾客满意，只有创新顾客价值才是提升服务竞争力的有效方法。</span><span lang="EN-US"><p></p></span></font></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0;"><font size="4"><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">创新顾客价值：赢在有始有终</span><span lang="EN-US"><p></p></span></font></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0;"><font size="4"><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">时至今日，顾客价值已经是家喻户晓的术语了，那么，是不是说我们都理解顾客价值了呢？未必！不少商家的“创造顾客价值”还是停留在广告宣传、作秀或者自我标榜，说白了还是在“创造市场价值”。为什么顾客价值如此重要呢？我们知道，当今社会顾客消费心理日益成熟，市场供应也越来越充盈</span><span lang="EN-US"><font face="">, </font></span><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">企业面临的竞争对手愈来愈多，产品差异化的拓展空间变得愈来愈小，促销手段大同小异。面对不断变化的顾客需求，面对不断提高的顾客满意水平，服务企业如何锻造竞争力，维持持续的竞争优势，赢得高额市场回报呢？方法只有一个，就是坚持以顾客为中心的基本原则，关注顾客需求，持续不断地为顾客创造价值。</span><span lang="EN-US"><p></p></span></font></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0;"><font size="4"><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">一般意义上讲，顾客价值是相对于“全部所有者成本”的顾客感知获益比率。服务管理北欧学派代表</span><span lang="EN-US"><font face="">Gr?nroos</font></span><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">在评价顾客价值时意味深长地指出，顾客购买的不是产品，甚至不是服务本身，而是由产品或者服务所带来的利益。撇开这些理论化的概念命题，我们可以这样来理解顾客价值。首先，顾客价值是一种利益。当然，这种利益不仅仅是比其它商家更加“便宜”问题，而是比其它商家的服务更加满意。同时，顾客价值是可以感知的，这种感知是相对顾客消费之前对服务或者产品所抱有的预期而言的。具体到服务，顾客价值可能要更加复杂。如果是一件制造产品，只要产品合格、售后服务良好，那么顾客的预期价值可能就已经得到满足了，但是，作为接受服务的顾客就没有那么简单。</span><span lang="EN-US"><p></p></span></font></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0;"><font size="4"><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">服务消费的顾客价值体现在一系列的过程组合之中，包括消费前、消费中和消费之后。（</span><span lang="EN-US"><font face="">1</font></span><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">）顾客在消费服务之前已经形成对服务感知价值的预期。这种预期与顾客的消费动机有关，取决于顾客对服务的一系列认知。譬如，上餐厅吃饭是单纯为了填饱肚子还是宴请客人，要宴请的是商务合作者还是熟悉的老朋友等等。消费前的这些活动，在服务营销理论中称为潜在的消费活动。很显然，对顾客对服务的感知价值预期取决于这样一些因素：过去的服务经历、服务方便的程度、对服务品牌熟悉的程度等等。（</span><span lang="EN-US"><font face="">2</font></span><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">）顾客在消费服务过程中的互动参与作用，直接影响顾客感知价值。如果是消费一件制造产品，如彩电，顾客全部的消费活动可以概括为：比较品牌、购买、处置等等行为组合。但是对于消费一项服务就没有那么简单了！顾客消费服务过程中的利益回报可能包含着顾客在互动过程中得到的经历或者体验，顾客与服务提供商设施与服务员工之间的互动。即使是一项专门针对个人的财产提供的服务（如汽车维修），而不是给个人带来体验的服务，仍然包含了一系列的顾客参与活动。譬如，车主与维修商面对面的对话和交谈。（</span><span lang="EN-US"><font face="">3</font></span><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">）顾客消费之后的感知满意度。感知满意是顾客价值的目标，也是顾客是否再次购买的源泉。那么，什么决定了顾客满意呢？很显然，顾客满意与否是自己对服务的体验与消费服务之前的预期来进行比较的，如果感知的满意超过预期则满意。毫无疑问，上述这些过程都是创新顾客价值过程中必须关注的。</span><span lang="EN-US"><p></p></span></font></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0;"><font size="4"><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">管理顾客的服务预期：先入为主者胜</span><span lang="EN-US"><p></p></span></font></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0;"><font size="4"><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">尽管创新顾客价值经过复杂的过程，但是，我们仍然可以有针对性地重点突破进行管理。其中，有两个环节是必不可少的：顾客对服务的预期管理和顾客对服务过程的感受管理。就前者而言，要求我们从顾客对服务的预期开始进行管理，这是因为，服务预期决定了顾客价值能否得以实现、实现的程度。这点，我们可以从不同类型顾客预期中看出——了解这些服务提供商就可以先入为主地进行有效的管理。</span><span lang="EN-US"><p></p></span></font></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0;"><font size="4"><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">服务管理研究专家</span><span lang="EN-US"><font face="">V.Zeithaml</font></span><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">（</span><span lang="EN-US"><font face="">1993</font></span><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">）的相关研究帮我们区分出不同的顾客预期，我们可以有针对性地进行管理。消费者对服务的预期大致有如下几种情形：（</span><span lang="EN-US"><font face="">1</font></span><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">）预计期望型。这种类型的顾客在接受服务之前，主要关心的是：我将会从这项服务中得到什么？</span><span lang="EN-US"><font face="">(2)</font></span><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">理想预期型。这种类型的顾客在接受服务之前，主要关心的是理想情况下，我会从服务消费中得到什么？（</span><span lang="EN-US"><font face="">3</font></span><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">）经验预期型。这种类型的顾客主要从自己过去所经历过的服务来类比所要购买的服务，他们更加关心的问题是，根据我个人对这个服务提供商品牌和服务的了解，我会得到什么收益？（</span><span lang="EN-US"><font face="">4</font></span><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">）最低容忍限度型。这种顾客类型显得比较理性，你再好的承诺我不指望，但是你得给我保证购买这项服务的最低限度回报是什么？（</span><span lang="EN-US"><font face="">5</font></span><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">）应得期望型。这种类型顾客是比较难办的，因为他们关注自己应得的利益是什么？这样问题就来了，你的“应得”是什么？（</span><span lang="EN-US"><font face="">5</font></span><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">）比较期望型。这种类型的顾客对消费服务的预期只是跟以往类似服务进行比较，差不多或者稍好就满意了。</span><span lang="EN-US"><p></p></span></font></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0;"><font size="4"><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">了解顾客对服务的预期只是有效管理预期的必要条件，要有效管理顾客预期还要把握顾客预期的整个过程并先入为主进行管理。事实上，不少顾客对服务的预期根本不止一种，所谓人心不足，在这里也是适用的。顾客请一个律师进行法律援助，开始可能只是关心官司能否打赢（预期型）。在律师的帮助下认识到，打赢的胜算十分大，那么他可能关心这个律师帮我打赢的赔偿多呢？还是另一位律师帮我赢得更多（理想型）。从预期的产生看，可能是因为对这位律师直接或者间接的了解（经验期望型），也可能是了解了多个律师之后产生的预期（比较预期）。从最后决定请张三律师不请李四律师可能是因为张三态度好（应得期望型），或者至少是因为张三保证可以打赢官司（最低容忍限度型）。针对顾客服务预期的这些复杂结构或者过程，服务提供者要主动管理顾客并达到创造顾客满意价值目的，实际需要把握的是顾客评价服务优劣三个标准：（</span><span lang="EN-US"><font face="">1</font></span><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">）顾客对服务的理想标准；（</span><span lang="EN-US"><font face="">2</font></span><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">）顾客对服务的最低可接受标准；（</span><span lang="EN-US"><font face="">3</font></span><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">）理想标准与最低标准之间的“可容忍”区域。掌握这三个标准也就掌握了顾客对服务的预期标准，我们就可以有的放矢进行顾客预期管理了。</span><span lang="EN-US"><p></p></span></font></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0;"><font size="4"><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">有效管理顾客对服务的预期，需要我们注意避免一种思维定势：“只要我做好了，顾客自然就会满意。”这话似乎没有错，但是仔细推敲则有问题。因为，每次服务“做好”实际意味着给顾客更高的价值预期，是在不断提升自己的服务标准。但是顾客对服务的价值预期是不断上升的，因为一次“做好”导致不可能每次“做好”则会令顾客的预期得不到满足。从这个角度看，所谓“做好”只能是根据顾客预期标准，而不是无限度地“做好”并提高顾客对服务的价值预期。这是许多商家为了“取悦”顾客时有意无意忽略掉的问题，结果是降低了顾客忠诚度，教训很惨痛！</span><span lang="EN-US"><p></p></span></font></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0;"><font size="4"><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">管理顾客的服务感受：创新顾客价值没完没了</span><span lang="EN-US"><p></p></span></font></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0;"><font size="4"><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">随着服务营销理论和实践的不断发展，理解顾客价值并通过顾客对服务预期的管理来有效管理顾客价值，被越来越多的商家认识、理解和认同了。那么，是不是这样就足够呢？我们说，不是！顾客对服务价值的预期仅仅是影响顾客满意的一个方面，更主要的是顾客对具体消费服务的过程感受。如果说，有效管理顾客对服务的预期只是解决了顾客消费服务的消费前满意、提供了顾客的消费前价值，那么，有效管理顾客的服务感受则是解决顾客的消费中和消费后问题。只有有效管理顾客的服务感受才是“有始有终。”</span><span lang="EN-US"><p></p></span></font></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0;"><font size="4"><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">随着电子科技的发展，越来越多的服务提供商采用电子科技来建立顾客服务中心，也就是俗话说的顾客呼叫中心，即英文的</span><span lang="EN-US"><font face="">Call Center</font></span><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';">。很显然，人们越来越相信“技术”！我们说，技术在实现服务标准化、减少商家成本、减少顾客接触方面确实收到良好效果。但是，也恰恰是因为这些优势使到顾客逐步离开了“服务的舞台，”顾客价值在电子科技中一步一步地被淡化了。试想一想，顾客花了比一般牌子多出成倍的成本购买一部名牌笔记本电脑，在需要寻求技术援助的时候，拨通服务热线，听到的先是长时间响铃，后是没完没了的操作语音提示，而且是电脑模拟声音。一次电话通完之后仅仅得到的是有关到哪里寻求援助的信息，这样顾客会满意吗？顾客会给你良好的口碑吗？不会的，绝对不会！生活中这种例子实在太多，不仅仅是电脑公司、保险公司、银行都很多。其实，许多服务就是一个电话就可以解决问题，但是顾客所听到的语音，都是一些“不解风情、”“不善解人意”的电脑模拟声音。这样，顾客对服务的体验从何而来？离开了顾客参与和顾客体验，还是服务？回到服务的宗旨，回到顾客价值的本义，有效管理顾客的服务感受时不我待呀。</span><span lang="EN-US"><p></p></span></font></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt; mso-char-indent-count: 2.0;"><span style="FONT-FAMILY: 宋体; mso-ascii-font-family: ''; mso-hansi-font-family: '';"><font size="4">还有一种错误的理解，认为，既然顾客对服务的感受就是服务接触的关键时刻，那么只需要管理好“关键时刻”就可以万事大吉。确实，“关键时刻”是决定顾客对服务感受满意与否的关键环节，但是不可能把时间和精力都瞄准关键时刻，因为关键时刻之外还有许多工作。如同戏剧表演一样，台上一分钟台下十年功，服务接触以及对顾客服务感受的管理也是一样道理。有效管理顾客的服务感受，需要认识到服务与制造产品具有不同的消费过程，它不仅仅是买回来－使用－处置那么简单，而是存在买进和使用没有明确界限的特点。同时服务在本质上没有所有权转让问题，如买了电影票只是看电影，不是买电影带走。因此，服务提供商需要管理的是顾客消费服务过程中包括消费后对服务的评价，以及影响顾客评价服务的各项要素，如社会要素、心理要素和环境要素。不仅仅要管理好服务生产系统，而且要管理好生产与消费过程的协调性。总之，服务的顾客感受是一种主观评价，管理顾客的服务感受需要考虑更多的影响因素，这样才有可能创造完整的顾客价值。</font></span></p><p><font size="4"></font></p>
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