[分享]国有石油公司：走出国门的正确途径
<p>国有石油公司：走出国门的正确途径</p><p>与国外伙伴的合作可带来海外利润</p><p></p><p>中国政府与印度政府争取油气储备的努力已是众所周知，这使公众的注意力聚焦到了<br/>国有石油公司的国际业务雄心上。海外投资对这些国有公司来说不是新鲜事物，无论它们<br/>是已经拥有充足的资源，还是在努力保障供应（如中国和印度的情况）。但根据我们的研<br/>究，许多此类境外投资没有能够为国有石油公司或其政府创造价值。很多时候，战略设计<br/>非常糟糕，导致公司行动迟缓或缺乏必要资源（包括技术和人才），无法达到自己的目<br/>标。在另外一些时候，价值创造根本就不是优先考虑的事项，因为政府的政策（如加强能<br/>源安全）左右了国际化的努力。<br/>但这一切并不意味着国有石油公司应对国际投资避之大吉。事实上，对于一些富产石<br/>油的国家，开展国际业务可能是从其自然资源中获取价值的唯一途径。这些公司能够在海<br/>外获得成功，但必须把工作集中于特定类型的投资：主要是那些能够刺激市场对其产品的<br/>需求或能够帮助它们的储备找到市场的投资。<br/>世界上有100多家国有石油公司——几乎每个石油出口国都有一家，一些主要的石油<br/>进口国也有其国有石油公司。这些公司尝试通过国际化来获取技能和知识、充分发挥自<br/>己的技术优势、通过多元化降低资本成本、进行区域性扩张实现业务协同效应，从而推行<br/>国家的政策。但根据我们的分析，这些投资的基础经济理念经常是模糊不清的，因而最终<br/>导致亏损。<br/>虽然通过与国际石油公司成立合资企业来填补技能缺口（例如，完善从现有油井中重<br/>新获得石油的流程）是一个无可非议的目标，但此类做法很少达到这些效果。事实上，从<br/>长期来看，国有石油公司组织内部的壁垒可能阻碍技能的有效转移。此外，此类公司通常<br/>缺乏必要的向国际合作伙伴学习经验和技术的知识共享机制（包括让员工灵活地轮流在国<br/>外合资公司工作）。如果聘请其他一些公司（如石油服务公司）来做这些工作，可能会获<br/>得更高的成本效益。成立国外合资公司另一个有价值的目标是充分发挥自身的优势技术，<br/>但只有很少的国有石油公司真正拥有市场认可的竞争优势。在某些情况下，它们的股东—<br/>—即它们各自的政府——要求管理者按国家安全的利益实施项目，从而迫使国有石油公司<br/>不得不建立一些注定亏损的国际合资公司。<br/>有效的途径<br/>在一些情况下，开展国际业务有重大意义。我们发现，国有石油公司在国外创造价值<br/>的主要途径是：要么进入需要其产品的海外市场，要么刺激现有市场对其自然资源的需<br/>求，或两者兼而有之。让我们仔细研究一下通过这些方法取得成功的两个案例。<br/>阿尔及利亚国家油气公司(Sonatrach)曾在寻找更有效途径将自身巨大的天然气储备<br/>输送到市场。在2003年6月，它联手英国石油公司和挪威国家石油公司(Statoil)向欧洲出<br/>口液化天然气。通过此项目，Sonatrach公司成为对其天然气储备进行勘探、开发和商业<br/>应用的合资方，同时使用由第三方拥有和管理的再气化终端得以进入英国市场。该项目开展的时机对于英国而言很重要，因为该国已预测很快从2007年开始就会出现天然气<br/>短缺。阿尔及利亚在2004年已开始为该项目生产天然气，从而为该国开采并向市场输送<br/>估计达11万亿立方英尺的天然气奠定了基础。<br/>在20世纪80年代后期和90年代，墨西哥国家石油公司(Pemex)面临着为自己的重原油<br/>创造需求的挑战，这些重原油比轻原油更难生产和提炼。该公司鼓励炼油厂对设施进行投<br/>资以适应重原油的处理。作为交换，Pemex为这些炼油厂提供特殊的长期供应合同，以消<br/>除炼油厂的风险。我们估计该交易创造了大约20亿美元的价值。也是从20世纪80年代后<br/>期开始，委内瑞拉石油公司(Petróleos de Venezuela)通过对其位于美国的三家全资或部<br/>分控股的炼油厂进行升级改造刺激了对其重原油的需求，估计的收益约为 3亿美元。<br/>战略性思维<br/>国有石油公司应如何进行境外投资？虽然许多公司正急不可耐地要向境外投资，但是<br/>对于起步者，必须避免沦为作为商业时尚的国际化的牺牲品。由于国有石油公司的首要责<br/>任通常是保护和管理本国的资源，所以它需确保向国外投资不会因分流本地人才或分散高<br/>级管理层的注意力而使公司偏离主要目标。<br/>国际合资公司若要取得成功，它的基本目标——无论是直接的商业目标，还是对国家<br/>政策的支持——必须明确。如果初衷是与商业相关的，则管理者必须明确国际化能否创造<br/>经济价值，然后确保项目符合公司的目标。此建议对于私有领域的管理者来说可能是显而<br/>易见的，但国有石油公司并不总能照此经营。如果一项投资为国家政策所左右，则管理者<br/>必须争取把成本降到最低，并努力争取利用国家政策实现其商业目标。<br/>国有石油公司下一步必须明确自己在战略、战术和组织方面需要注意的事项。许多国<br/>际化工作受挫的原因之一是，管理者经常低估这项工作所涉及的挑战和复杂性——尤其是<br/>那些国有石油公司固有的问题。<br/>许多情况下，国际化工作中的一个重要部分是选择一个或几个外国合作伙伴，与其建<br/>立合资公司。一些对跨国公司心存疑虑的国有石油公司担心合资公司会降低自己对宝贵的<br/>国有资产的控制力。但现存的一些情况——油田正在老化、技术陈旧、原油更重、新近发<br/>现了储备但开采难度很高等等——使单打独斗比任何时候都更艰难。正如阿尔及利亚国家<br/>油气公司、英国石油公司和挪威国家石油公司的合资所显示的，考虑周全、负责任的合作<br/>伙伴关系是能够实现的。而且，并非只有国有石油公司才需要合作伙伴。毕竟，大型上市<br/>石油公司所控制的世界石油储备不到10%，因而双赢协议的洽谈也符合它们的利益。<br/>除了一些引人注目的例外情况外，国有石油公司国际化的努力一般都未能创造多少价<br/>值。作为本国的创收大户，在运用宝贵的资源前，它们应对所有备选方案进行充分评估，<br/>包括与跨国公司建立合资公司。即使是在找到了机会之后，国有石油公司也必须进行严密<br/>的经济与战略分析，以增加自己创造价值的机会。</p>
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