任职资格管理咨询

sijieda 发表于 2008-6-18 15:37:46

思捷达核心业务之 任职资格管理咨询
　　<A href="http://www.sjd.com.cn/management/biz1.asp" target=_blank>为企业提供人才规划、职业发展通道设计、人员配置管理、任职资格标准与认证体系建设、全面报酬体系设计、员工加速成长体系建立等方面的咨询服务</A>。
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基础内容 1、人才战略规划 2、职业发展通道设计 3、任职资格标准体系 4、任职资格认证管理制度 
核心内容： 1、全面报酬激励体系 2、员工加速成长体系 3、人员配置管理体系 
应用领域： 1、管理团队职业化运作体系 2、研发团队职业化运作体系 3、营销团队职业化运作体系 
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　　思捷达任职资格管理体系咨询涵盖了目前国内企业任职资格管理、员工职业发展、员工激励的主要方面。思捷达任职资格管理体系咨询具备三个鲜明的特点：系统性、针对性、实操性。强调三结合，即任职资格管理体系咨询方案要与战略、文化和企业业务特点相结合。 
思捷达从“考核薪酬”到“职业发展”的管理模式 
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　■ （综述） 
　　国内企业在发展的过程中，普遍遇到了同样的发展瓶颈，即员工职业化程度不高，所需要的管理人才和专业人才不能满足业务的需要，激励失衡、好的经验无法传递等等。 　　这个瓶颈如果单纯通过传统的管理手段基本上无法解决。传统的管理手段包括基于岗位评估的薪酬激励，绩效考核以及与之挂钩的激励手段如项目奖、提成等，这些管理手段已经被证明在过去的相当长的时间内是发挥了较大的效用的，因此得到了广泛的应用，但是也有其不足，即偏重短期性和“硬”的管理方式。 　　之所以说它们偏重短期性，因为岗位评估主要解决对岗位当前价值的量化问题，它无法解决员工的长远发展需要和激励问题，此外，它也无法解决横向攀比及内部公平问题；而绩效考核也是较多关注当期指标的完成，虽然很多绩效考核方案都设定了员工长期能力发展计划，却因为没有系统的方法去执行而变成一纸空文，因此它必然带来对短期利益的关注而牺牲公司的长远利益，促使管理层管关注当前目标的达成而忽略组织能力的长远建设，关注本团队的业绩优先于跨团队的合作。 　　之所以说它们偏重“硬”的管理方式，是因为这些管理手段源自于西方企业特别是美国企业，西方人过分强调分析的、定量的、逻辑的、系统的管理方法，然而，这忽略了人性中的诸多软性因素，例如人身上所具有的价值观、使命、人的才能、不同人员的风格等软性因素，恰恰是无法用“硬”的方式来衡量的。更重要的是，东方人与西方人的思维和习惯有很大差异，东方人更偏重于“软”的因素，例如认为人是不确定、不完善的，人与人之间是需要含蓄委婉的等等。过去20多年的实践经验表明，只有结合好“硬”和“软”两个要素，才能有效地推动组织机构的运转，日本企业在最近数十年接二连三的控制世界工业技术领域，已经证明了管理中的软性因素的决定性意义，而那些表现卓越的欧美公司如GE、惠普等莫不高度重视企业文化等软性因素的建设，也互无争议的说明了这个道理。 　　这正是知识经济条件下新的管理的模式的重要突破口，德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出，21世纪最大的管理挑战就在于，传统的以西方为代表管理模式已经在应对知识工作者的管理上遭遇了瓶颈，过于强调分析、量化、逻辑、系统的管理方式与人的特征，特别是知识工作者的特征是不吻合的，而日本企业的强调的终生雇佣制、集体价值观有利于组织的稳定性、和谐性、协调性，恰好与解决这些西方企业面临的问题的方向相对应，因此德鲁克预言21世纪的日本企业的管理一旦取得成功（即解决终生雇佣制和人力资源的流动性问题），将是世界学习的榜样。 　　而基于员工的职业发展通道来设定员工的报酬体系、成长体系，无疑是解决上述问题的重要方向。日本企业的任职资格管理体系就体现了这一特点，而许多欧美企业也已经有了足够多的成功经验，例如GE在业绩管理方面放弃以前的活力曲线（强调对员工的考核和横向对比），转向成长曲线（强调员工的职业发展，仅与自己纵向比较），无疑是这个方向的体现；微软的新的薪酬哲学“薪酬肯定不是让员工留在微软的最重要原因，而是，如何使员工在加盟微软后与企业同甘共苦……”无疑也集中体现了这点，而华为从绩效考核转向任职资格管理，建立双重晋升机制等等，都说明，一种有别于传统管理的新方式已经进入全面的实践。 
　　　
　■ 国内企业在员工职业发展与激励方面普遍存在的问题 
<OL>
<LI>追求“公平”的陷阱：任何先进的岗位评估方式都不能做到激励的完全公平，却在客观上造成了横向攀比，在无休止的利益平衡中，企业最终选择了薪酬保密，企业老板最大的苦恼是：不加工资、不发奖金员工有意见，加工资、发奖金后员工更有意见，手里拽着钱不知道怎么发。
<LI>“活力曲线”变成“死亡曲线”：为了使考核与激励挂钩，必须在员工之间强制性地分出三六九等，希望借此激活员工的活力，并借用GE的做法称之为“活力曲线”，由于基础管理工作的薄弱，执行过程中漏洞百出，强制分布成为激发矛盾之源，考核要么把企业考坏，要么把人力资源总监考“走人”，“活力曲线”变成名副其实的“死亡曲线”。
<LI>短期激励与长期激励失衡：过分强化绩效奖金、项目奖金等短期激励要素，使得员工哪个项目奖金多就往哪里跑，为了短期业绩不择手段，导致团队合作困难，组织能力得不到提升，甚至为了短期利益牺牲公司长远利益；
<LI>员工职业发展遭遇瓶颈：员工发展通道不明确，纵向看不到未来，横向无法流动，个人无法得到相应增值，日益消极；不当“官”就没有前途，官本位思想严重，业务骨干和技术专家流失率居高不下，而由于没有职业化的管理手段，随着组织规模不断扩大，真正可用的管理干部又严重短缺。
<LI>宝贵的经验没有得到继承：企业的每项工作都要从头开始，前人的错误一犯再犯，前人的成功经验没有得到继承。 </LI></OL>
　　　
　■ 思捷达解决方案 　　一、职位族设计 　　１、现有职位分族分层 　　2、职位调整与设计 　　3、角色分析与职位族定义
　　二、职业发展通道设计 　　１、明确职业发展通道设计原则 　　２、职业发展通道设计 
　　三、人才战略规划 　　1、明确企业发展战略 　　2、识别战略所需要的组织能力 　　3、为组织能力规划人力资源
　　四、任职资格标准与认证 　　1、能力标准与认证方法 　　2、行为标准与认证方法 　　3、贡献标准与认证方法 
　　五、全面报酬体系 　　1、双重晋升机制，提供并管理发展机会 　　2、小步快跑，动态的工资管理系统 　　3、奖金包，共同成长的保证 　　4、中长期激励，制造富有的穷人，打土豪分田地 　　5、营造良好的组织气氛，为业务发展保驾护航 
　　六、员工加速成长体系 　　1、基于任职资格的员工职业发展管理体系 　　2、基于任职资格的领导力发展管理体系 　　3、基于任职资格的知识管理体系
　　七、人力资源配置系统 　　1、纵向管理——晋升与淘汰 　　2、横向管理——岗位轮换与流动 　　3、内部人力资源市场 　　4、干部继任计划 
　■ 提供的价值 
<UL>
<LI>职位族设计方法与工具
<LI>掌如何建立各类人员的任职资格标准的方法，和认证方法。
<LI>国际领先企业的职业发展通道设计方法
<LI>职业发展管理体系的设计方法
<LI>如何建立员工双重晋升机制和长期激励机制的核心内容，
<LI>中长期激励（股票、期权）体系的设计方法
<LI>小步快跑的动态工资体系的设计方法
<LI>奖金包的设计方法
<LI>管理干部和核心岗位人才加速成长的有效机制
<LI>学习到业界领先企业在人才激励、人才加速成长、领导继任管理方面的成功经验。
<LI>根据员工任职资格状况有效规划和配置人力资源的方法。
<LI>通过任职资格管理，有效积累业务方面的成功经验，并在组织内有效传播，快速提升组织能力的有效机制。
<LI>组织气氛建设的有效工具 </LI></UL>

pioneerwan 发表于 2008-9-1 14:26:22

原来是做广告的，不过也支持一下，呵呵

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