浅论员工激励制度
<p></p><p> 一、员工激励制度的设计核心和原则 <br/><br/> 一句话，员工激励制度设计的核心和原则就是物质激励和精神激励相结合。笔者曾经写过一本书，叫《HC-4R管理理论及应用》（参考：张京宏、沈宗南：《HC-4R管理理论及应用》，上海世新，2007），中间个别章节对这个激励制度有明确的论述，网络上能找到免费版本的PDF格式文档，可以参考。 <br/><br/> 先说物质激励。 <br/><br/> 一般情况下，物质激励主要是工资，福利，奖金和年终奖金。根据笔者的经验，有两种模式。第一种模式是： <br/><br/> 月工资70%+月考核30%+保险福利+年终奖（一个月工资） <br/><br/> 第二种模式是： <br/><br/> 月工资+月考核（相当于10%月工资）+保险福利+年终奖（一个月工资） <br/><br/> 经过大量公司实践的数据证明，第二种模式对员工的激励和队伍稳定的系数为90%，而第一种模式仅仅达到50%-60%。第一种模式在国外很管用，第二种模式是笔者自己在时间中改革并执行成功的，适合于中国人的心理和思维习惯（参考：张京宏、沈宗南：《薪酬体系设计研究》，上海世新，2005）。 <br/><br/> 再说精神激励。 <br/><br/> 精神激励包括各种形式，最主要形式是会议肯定，通告表扬，肯定其工作的社会价值等。这里不展开。但强调一点，适当放权和授权及采取不同方式的信任，也很重要。 <br/><br/> 二、中小企业资金实力不足情况下的操作 <br/><br/> 留人有三种基本方式：事业，金钱，感情。企业做大了叫事业，有钱有事业，不大的时候叫中小，钱不多的情况下，所做事情的价值和感情沟通便是中小企业应当下功夫的地方。做的事情有价值，对员工自己有发展和积累，这其一，第二是感情用人，营造良好的工作心理环境或是软环境。这两件事情要做好，人才自然就有了基础，然后要适当授权，授权是信任的一种，士为知己死，这个基本的道理目前还是正确的。 <br/><br/> 前提是，基本的薪资约定要满足员工最基本的要求，这是心理平衡的最关键基础。<br/><br/> 三、关于人的欲望和长期激励<br/><br/> 这个简单，和成绩挂钩，制定KPI和KBI标准，谁有多大本事，谁做多大贡献，就按约定的比例提成就是了。这社会只认可有效劳动，市场规律和客观规律面前，没什么心理不平衡。现在公司基本都是靠市场和销售吃饭，有欲望最好转化成市场动力，然后再约定提成即可（参考：张京宏、沈宗南：《薪酬体系设计研究（二）》，上海世新，2006）。 <br/><br/> 长期激励问题，在现在人员流动比长江水流动速度还快的中小企业和股权结构规模没有足够大的时候，不应去考虑，考虑也是空话，忽弄人的问题去讨论它干什么呢。 <br/><br/> 四、关于如何用最少的钱发挥最大效用 <br/><br/> 这个问题我可以用某个教授的话回答你。某教授曾经说过，做事情有三种方式，一是用别人的钱干别人的事情，效用最低；二是用别人的钱干自己的事，效用中；三是用自己的钱干自己的事，效用最大。 <br/><br/> 员工在公司打工，是用老板钱做老板事，如何能效用最大？打死笔者也不相信。倒是老板自己，真是用自己钱做自己事，所以老板的效用是最大的。如果老板给某员工福利，比如全报销旅游费。那该员工是用老板的钱旅游，花别人的钱不考虑成本，自己当然怎么舒服怎么来，综合下来效用中。 <br/><br/> 因此，只有两条路可以使效用最大化：一是自己当老板；二是老板构造一种制度给员工心理安全感和归属感，给他们合伙人和事业稳定感。否定，一切都是扯谈。 <br/><br/> 五、老板的角色 <br/><br/> 这没有统一的结论。有的老板干两三年自己就关门了，有的十几年二十年死不了也整不大，有的三五年七八年就整大了。核心是老板自己的综合能力，包括情商，智商，挫折承受力，包容力，视野，天赋等等。 <br/><br/> 六、结束语 <br/><br/> 其实许多问题我们都是停在很肤浅的表面，站在天空中指点江山。想叫员工有归属感，干踏实，最起码要保险福利办齐，工资奖金到位。这些制度和实际性的保障才是基础。可事实上呢，新劳动合同法一出来，想给员工一些基本实际的保障，许多中小企业老板就一哭二闹三上吊，骂爹骂娘骂中央。为什么，不想给员工基本保障，或者说想但没有实力和能力，很简单，这个社会就是价值交换社会，不想付出，如何获得？所谓一些小老板鼠目寸光、异想天开的既不给员工安全感和归属感，又不想工资满足，同时又想员工效用最大的想法，只能是一厢情愿，缘木求鱼，就好比想一毛钱买BWM760，两毛钱买个飞毛腿。可能吗？ <br/><br/><br/></p>
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