同仁堂经营镜鉴
<p> 科学还是谬论？在韩国和日本等国倍受推崇的汉药，在它发源的国度，却不断受到关于其存在基础是否合理争论的困扰。有人说这是一种悲哀，有人说能够在批判的基础上促进中医药文化去芜存菁，获得持续发展的动力。在争论中，同仁堂这个已经有三百多年历史的老字号，作为中医药的重要代名词之一，其发展脉络和未来发展趋势受到前所未有的关注。</p><p> 上市世纪90年代的同仁堂和当时许多国企一样，遭遇了在计划经济体制向市场经济体制转轨过程中的困境：库存结构不合理，市场经营混乱，而财务方面更是债台高筑，贷款高达7.8亿，欠银行利息4000万元，资产负债率达到77.4％，此时银行已不再提供贷款业务，更要把以前的贷款追回。</p><p><br/> 一百多年前，内外交困的同仁堂曾经靠皇家的一千两官银起死回生，但这样的奇迹，今天恐怕是不可能再发生的了。当时正逢中国股市步入快速扩张期，面对困境，借助资本市场的融资的想法摆到了管理层的面前，于是，乐家老店成了上市公司。</p><p><br/> 1997年，国务院确定20家大型企业集团为现代化企业制度试点单位，同仁堂名列其中。同年7月，同仁堂股票在上海证券交易所上市，股票上市共募集可用资金34248.56万元。2000年3月，以北京同仁堂股份有限公司为主要发起人，联合集团公司及其他六家有相当实力的发起人共同组建成立了北京同仁堂科技发展股份有限公司。同年10月，在香港联交所创业板上市，募集资金23878.4万港元。</p><p><br/> 上市对同仁堂长足发展的好处显而易见。首先解决了资金困难，募集的资金在同仁堂的壮大中起到了巨大的作用。从同仁堂以及其他成功老字号的经验可以看出集团化、股份制和特许连锁制等是解决老字号资金问题的有效途径。</p><p><br/> 上市有利于机制创新。现代企业制度数百年来已经被证明是有效的。而我们的老字号要么是典型的国有企业，机构臃肿，人浮于事，不思创新；要么是家族企业，规模小，效率低，以很少的资产顶着老字号巨大无形资产的大帽子。</p><p><br/> 上市公司引入的先进经营和管理理念形成了协同效应，带动了集团公司的整体发展。经过两次上市，集团公司的大部分绩优资产都脱离了母体，留给集团的都是些不盈利的企业，给集团带来了十分沉重的负担。为了最大限度发挥上市公司的示范作用，同仁堂将集团公司所属的部分企业委托给两家上市公司管理，其中仓储和批发业务进入上市公司，剩下的业务则由集团统一建成八个公司。集团公司的所属企业均已改制成为股份有限公司或有限责任公司，全部实现了盈利。</p><p><br/> 解决了机制创新问题，在具体操作中同仁堂集团在保证上市公司良性循环的基础上，采取了“托管”措施，即将集团公司所属部分企业委托给两个上市公司管理，实现优势互补，并运用上市企业的管理机制改造集团公司所属企业，盘活了大约5亿元的存量资产，使集团整体实现脱困。其主要标志是：集团公司全部企业均已改制成为股份有限公司或有限责任公司，全部实现了盈利；母体不靠两个上市公司及子公司的投资回报仍可实现盈利；实际控制的资产规模已达63亿元。</p><p><br/> 品牌建设与保护清雍正元年（公元1723年）同仁堂开始供奉御药房用药，享受皇封特权，历经八代皇帝，长达一百八十八年。连皇帝、后妃吃的药也是同仁堂制作的，这样同仁堂不但从经费上获得了朝廷的大力支持，有时清宫一次拨给同仁堂的经费就够用上几年。不仅如此，同仁堂利用御药供奉机会，还取得了多种便利好处。同仁堂多次为宫内办药，都先由太医院奏明皇帝，再下圣旨到全国各地，命令各地将上好的药材上贡送到北京。同仁堂还常常打着朝廷的旗号到处收购上等药材，使其他药店在竞争中处于劣势。</p><p><br/> 由于同仁堂的名气大，外地的一些商人也将自家药店改名“同仁堂”，为此在咸丰、同治年间，官府特地下告示，声称对冒同仁堂之名开办药店者一律治罪。也确实有药店因此事被查封，店主被游街示众三天。在没有经济法的旧时代，官府为一家商店如此兴师动众，可以说是十分少见的。同仁堂“药王”名声得到了极大巩固。</p><p><br/> 为了获得社会舆论的赞誉，同仁堂十分注重开展各种公关活动，树立乐善好施的企业文化形象。例如每当京城会试期间，同仁堂总要向应考举子赠送四季应时药品，这些举子考中后做了大官，自然少不了照顾同仁堂的买卖，或为同仁堂提供特权，或为同仁堂介绍主顾。北京城里许多王府把记账本留在同仁堂，由同仁堂负责向府内供应中药，到年底结账。每年冬天，同仁堂都要开办粥厂，使那些饥寒交迫的贫民勉强能够糊口。此外同仁堂还要施舍棉衣给那些衣不蔽体的穷人。每年夏天同仁堂则向穷人发 放一些治疗预防中暑的药。同仁堂举办的这些慈善事业，是从药店经营的利润中提取的，据说能占到利润的三分之一。</p><p><br/> 1989年，国家工商局将全国第一个“中国驰名商标”称号授予了同仁堂，使同仁堂成为迄今为止在全国中医药行业惟一取得“中国驰名商标”称号的企业。同仁堂不仅有“十大王牌”，而且形成了以“十大名药”为代表的产品系列。</p><p><br/> 世纪80年代末，同仁堂与北京人艺合作拍摄了六集电视连续剧《同仁堂的传说》在全国播出，1993年北京同仁堂史正式出版发行，1996年同仁堂与北京京剧院共同创作的京剧《风雨同仁堂》先后演出一百多场，受到普遍赞誉，获“五个一工程奖”。最近同仁堂又与北京音像文化出版社共同投资拍摄了22集电视连续剧《大清药王》，在全国播出后反响良好。这些对外宣传宣传了同仁堂形象。</p><p><br/> 同仁堂视品牌为生命，为了保护知识产权，多次挑起官司纷争，其中就有和叶同仁堂的对簿公堂。但是分析人士多认为，同仁堂作为市场领导者，将目光过多关注于品牌纷争，并非明智。</p><p><br/> 俱进，不能变革创新，而继续沉湎于“专供御药”的“药王梦”，企业必将在墨守陈规中走向消亡。</p><p><br/> 多元化的春天在产品多元化上，同仁堂不断开发新品种，已经拥有了乌鸡白凤丸、牛黄清心丸、大活络丹、安宫牛黄丸等许多优秀的药品，并且涉及营养保健品、药膳餐饮、化妆品等。</p><p><br/> 同仁堂主要产品在患者中享有很好的口碑。经过多年经营，形成了年销售规模超亿的一线产品和超千万的二线产品集群。产品众多，可以充分回避由个别产品下降所带来的整体性风险。同仁堂上市公司年报显示从2002年开始，几乎每年都会出现一个重要产品的销售收入出现较大的波动：2002年为国公酒，2003年为乌鸡白凤丸，2005年为牛黄清心丸。由于一线品种较多，多元化的发展弥补了个体上的不足，避免销售波动引起公司财务状况的恶化。</p><p><br/> 近年来，由于医药市场整个大环境的变化，使得医药行业利润空间一再被压缩。迫于生存压力，制药企业纷纷寻找利润突破口。于是，一部分企业将目光投向了与药业有关联的保健食品、功能性饮料或美容化妆品行业。</p><p><br/> 在这种形势下，同仁堂也没有局限于“国药”领域，而是利用“国药”的良好资源做起了新文章：同仁堂旗下的北京同仁堂鸿日药业有限公司和北京同仁堂麦尔海生物技术有限公司，分别推出了同仁本草系列化妆品和立字号产品。</p><p><br/> 在产业多元化上，同仁堂首先从整合上下游资源出发，能够生产、加工、制造、销售中药材、中成药、饮片、营养保健品、药膳餐饮、化妆品，形成了从原材料供应到建立销售门店的完整产业链。为了扩大产能，解决药材供应瓶颈，同仁堂配股项目亦庄生产基地在2006年初正式投入生产。亦庄基地位于北京市郊，在北京经济开发区中占地63000平方米。和亦庄生产基地一样，同仁堂在其他地区的生产基地也为同仁堂的中成药生产提供了充足并有质量保证的原材料。</p><p><br/> 同仁堂的业务还扩展到和中成药的相关领域。包括购销西药、医疗器械、卫生保健用品；货物储运；出租汽车业务；经营所属企业自产产品及相关技术的出口业务；经营生产所需原辅材料、机械设备及技术的进口业务；开展对外合资经营、合作生产、来料加工、来样加工及补偿贸易业务；经营经贸部批准的其他商品的进出口业务。2006年，同仁堂与崇文区卫生局合作，组建北京同仁堂崇文中医医院，并于 6月18日正式揭牌，标志着同仁堂在实现中医中药有机结合方面，正在进行有益探索。</p><p><br/> 在地域多元化上，同仁堂一直没有停止扩张的步伐，尤其是对国际市场的开拓。同仁堂人一直有这样的希望：只要有华人的地方，就要有同仁堂的匾；只要有中药出售的地方，就能买到同仁堂的药。</p><p><br/> 同仁堂于1993年获得自营进出口权后，便开始在海外开设分店，1993年、1995年在香港和伦敦的分店相继开张。这期间，同仁堂以无形资产入股25％。1998年以后，同仁堂开始直接对海外投资，特别是近年来先后在韩国、泰国、印尼、加拿大等地建店，2004年，冲破重重困难在台湾建立了大陆第一家药店。目前，同仁堂在国内外中药材市场上占有最大的份额，并在全世界50多个国家和地区完成了商标注册，同时在美国、英国、加拿大、澳大利亚、印度尼西亚等国家和地区开办了合资公司和连锁店，分店数量十年间翻了6番。</p><p><br/> 同仁堂在海外开办的第10家分店在吉隆坡开业，当时出席剪彩仪式的梅群先生致辞说：同仁堂的海外发展战略是“站稳亚洲，迈向欧洲，开辟大洋洲”-这基本上是一张中国中医药在海外被认知与认同的路线图。</p><p><br/> 在国际路线的执行上，同仁堂选择了香港这个中国最前沿的窗口，在香港组建了国际公司。尤其是同仁堂科技上半年分拆至香港上市后，公司表示会以科技为先导，以中药现代化、国际化为目标，利用国内外先进技术进行中药产品的开发和引进，实施国际化的先进管理，进行现代化的市场运作，使自身更具国际竞争力。</p><p><br/> 同仁堂建起了出口产品基地；投入1.5亿港元，建设海外生产基地；成立海外全资子公司，将海外业务前移。从而在海内外逐步形成十大公司、两大基地、两个中心、两个机构齐头并进新的产业布局。 通过以上一系列的运作，同仁堂已经成为一家现代化的跨国公司，基本形成了制药工业、零售商业、医疗服务三个板块的产业布局。以现代中药为核心，发展生命健康产业，成为国际驰名的中医药集团。</p><p><br/> 但同仁堂海外开店的销售对象还是以华人为主，面向亚裔人。同仁堂在短期内并没有专门面对非亚裔人之外人种的销售，主要是因为他们还比较难接受中医的理念，在这方面开拓需要投入太大，而取得的效果太小。</p><p><br/> 同仁堂最先遭遇的壁垒是来自技术方面的，国外的卫生组织很难接受中药组合，认为这种组合不能用“科学”解释。 得不到卫生组织的认可，也就很难得到当地民众的认可，这无疑成了同仁堂立足国外的绊脚石之一。</p><p><br/> 而且，不同于其他产品的是，中药有很多成分是不能严格量化分析的，但西药的标准就是精确的量化；更加麻烦的是，还有一些中药成分是某些国家的禁用药品，比如中药方子中常含的黄连，就是有些国家的禁药。这些限制致使同仁堂的很多核心产品都不能展现在世界人民面前，人们对同仁堂的认识也在一定程度上有失偏颇。</p><p><br/> 文化差异是困扰同仁堂海外发展的又一核心问题。以2004年3月31日在汉城隆重开业的合资公司-北京同仁堂（保宁）株式会社为例，同仁堂的着名产品牛黄清心丸就无法进入韩国市场。一些有矿物质成分的中成药，曾经引发过海外媒体“含有朱砂和雄黄的中药有毒”的报道，而在以往传统的牛黄清心丸中，的确存在铜、汞、铅、砷、锡、锑、铬、镉8种重金属。</p> <p>gun!</p> 好贴
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