[推荐]钱伯斯：打不败的CEO
虽然声称已经开始寻找接班人，但是思科跨越两个时代的互联网传奇依然让我们对他有更多期待<br/> <br/> 短短半年间，钱伯斯已经是第二次来中国了。即使在中国已经成为全球焦点的背景下，这样的频率也堪称密集。对钱伯斯来说，这个目前世界第二大互联网国家不仅是他谋划中的市场机会、战略发展机会、人才储备机会，更是一个见证了思科历史若干个典型阶段的国度。<br/> <br/> <strong>永远要当快鱼</strong><br/> <br/> 2000年，如日中天的互联网浪潮下，互联网“卖水人”思科一举超越微软，成为当时全球市值最大公司，互联网布道者钱伯斯也得到了“互联网先生”的称号，其名言——“互联网没有大鱼吃小鱼，只有快鱼吃慢鱼”更成为众多互联网CEO最爱引用的论断之一。<br/> <br/> 8年过去，互联网已然经历了一个轮回。钱伯斯不仅以自己的多次造访表达他对中国的信心，更在最近一次访华期间公布了继2008年年初成立中国战略委员会之后，特别设立中国董事长，专职负责协调思科全球资源推动中国业务发展。更与国家发改委和商务部签署合作备忘录，并且在北京大学光华管理学院携手开办了领导力研究院，谋求对企业领导人的深层次影响。<br/> <br/> 一场革命在经历了最初的爆发之后，往往会进入瓶颈期，能否向纵深化推进往往取决于领导者对自己事业的信念是否坚持。和8年前坚定的相信互联网有潜力改变商业社会生产模式一样，现在的钱伯斯坚信，视频、语音和网络科技结合的结果是生产率的再次大幅提升。<br/> <br/> 与此同时，近年来中国经济转型和产业结构调整带来了国内各个行业和市场的巨大变化，由此产生了网络时代的新经济模式和发展机遇。对于希望参与中国发展的跨国公司来说，顺应中国全面崛起的现实，从中找到自己的空间，绝对是其得以在调整中抱住现有市场、进一步扩大收益的策略。<br/> <br/> 就这点而言，永远以“快鱼”思维鞭策自己的钱伯斯再次走在了竞争对手的前面：“思科在2008年年初就已建立了由来自思科全球多个关键职能部门的高层决策者共同组成的中国战略委员会，它将成为思科全球智慧和资源注入中国的决策中心。”<br/> <br/> “我想说的是，我对于中国区团队的工作非常满意，‘中国区董事长’将更多从战略上协调全球资源为中国服务，不会对中国地区现有运营产生任何掣肘。”钱伯斯十分明白他在中国市场面临的不仅是越来越多地把中国当作主场的竞争对手，甚至更多中国本土公司的崛起都会令他的中国战略处于竞争日益白热化的局面。<br/> <br/> “我想所有来中国的跨国公司都明白，现在的中国绝对不再只是承担你的百分之多少的全年销售目标；恰恰相反，你必须把中国纳入你全球战略思维的重要一环，甚至是推动力——不仅因为这里有巨大的市场、高质量的人才，更关键的是这里有决定我们这个世界走向的很多重要因素。”<br/> <br/> <strong> 从网络学院到领导力学院</strong><br/> <br/> 北京大学光华管理学院院长张维迎在致辞时回忆说，第一次见到钱伯斯是2000年夏天他来华访问。互联网革命如日中天之际，裹挟“全球市值最大公司”的风发意气，钱伯斯的那次来华被等同于中国互联网业界的又一波高潮：“中央电视台的《对话》栏目刚刚开播，邀请的第一位嘉宾就是钱伯斯先生，很荣幸，我也跟钱伯斯先生参加了对话节目。”他回忆，节目录制现场，嘉宾就座的区域被大灯集中照射，室温很快升高。从一大早就开始拜访政府官员、会晤客户，马不停蹄奔波一天的钱伯斯一进场，脱下西装直接走向观众席，和现场观众一一握手，先满足了互联网粉丝们签字合影的要求。<br/> <br/> 当时，互联网的快鱼思科是全球明星，钱伯斯成为几乎每个主流财经杂志的封面人物。学者张维迎的目的是，探究一个成功公司的成长轨迹、总结一个商业领袖的视野判断，进而提出可以被广泛借鉴、采用的行为方式。此次张维迎领导的北大光华管理学院与思科公司的合作可以视作是钱伯斯“互联网信仰”的实现——进入中国伊始，思科网络技术学院是网络工程师们奋斗的目标，也正是借由这一方式，思科在网络技术领域建立起了高端的技术门槛，成为互联网从业者的必备要素之一。<br/> <br/> 钱伯斯的中国战略是，只有更多企业领导层相信互联网，这些领导层才会更全力地去推动自己企业在各个层面的互联网化，在思科网络学院完成了互联网技术人才的培养之后，管理学院将接过接力棒，从商业思维的角度推动商业社会互联网化。<br/> <br/> “企业管理者必须抓住创新的浪潮，建立领导力。怎样改变全球范围内以及本国的教育方式？未来将是团队工作和协作。我们和光华管理学院的这个领导力学院不仅仅是要培训教师，还要培训业务领导人以及政府领导。我们在不断地考虑，不光是把行政管理人员变成领导，还要把领导力转化为未来的领导人。我希望我们的合作能够成为培养下一代领导力的世界典范，并在全球世界范围内进行复制。”<br/> <br/> “互联网先生”从来不讳言改变，正如他不断掀起的思科自身的转型一样：“我们曾经被称作是互联网基础网络搭建商，是电信设备商，但现在我想这样的定义已经不足以涵盖我理解的互联网。我们与中国政府、教育、商业、社会等多个层次开展多元化合作，我想传递的信息是，互联网不只是网络、不只是构架，它是你更好地与这个世界相处、更有效地工作和生活的基础。”<br/> <br/> 张维迎评价说，钱伯斯领导下的思科改变了传统的企业管理方式，而企业系统本身的优化才是保证企业能够永续创新进步的根本。<br/> <br/> <strong> 钱伯斯转型</strong><br/> <br/> “过人的精力和丰富的感染力”，这几乎是钱伯斯给予每个亲身接触他的人的感受。<br/> <br/> 在2000年的互联网癫狂期，钱伯斯这样一种参与、影响、推动的风格宛若一位布道师，配合席卷全球的互联网风暴，创造了全球IT领域市值最高公司的纪录。<br/> <br/> 站在一个稍远些的距离观察思科、观察钱伯斯。这位“互联网先生”最传奇的地方或许并非他创造的市值第一，而是他创造的罕有的同一家公司穿越互联网两个时代，依旧屹立不倒、活力不断的纪录。<br/> <br/> 纳斯达克5000点的时候，没有人质疑钱伯斯对于互联网的任何一句预言；400天之后，纳斯达克1000点的时候，同样没有人相信互联网风雨飘摇下的思科在股价连连下挫时，还能再王者归来。钱伯斯承认那对他来说是“相当艰难的一段时间”。<br/> <br/> 钱伯斯回忆2001年最艰难的51天遇到了很多意想不到的情况——公司从71％的增长变为停滞。然而，发现了问题所在的钱伯斯开展了一系列撇账、调整销售构架、转变战略方向的从宏观战略到微观操作的全方位措施。“我们做了很多改变，51天之后，我们知道我们在做什么。”<br/> <br/> 从一家卖路由器的公司，思科把自己转变为一家服务于web2.0的网络公司。“思科发展战略的重要驱动力之一是能够敏锐地把握住市场转型中的机遇。思科的整体发展战略是建立在以协作和Web2.0技术为基础的创新发展之上，Web2.0带来的变革，也让思科经历了前所未有的巨大转型，走向最终用户和普通消费者。”<br/> <br/> 选择web2.0，钱伯斯不仅改变着他的互联网思维，而且还重新构架了思科以往的销售模式，全球渠道商随之改变。媒体把思科的这次“重整河山”称作“华丽转身”，实际上，对于钱伯斯来说，这次带领思科重出泥沼的经历更好地显示了他的能量。“互联网之王”钱伯斯把这一切归因于领导人决定企业文化的实力，而这点对于文化重要性的认识，也是他在担任CEO之后的深刻体会。<br/> <br/> “如果我们要跟全球公司来比较的话，在市场转型期的时候我们占领了先机，因此不像其他的公司在挣扎当中。大家要勇敢地面对市场的转型，不要去害怕变化中可能出现的错误。优秀的公司必须有能力去设计、制定战略。不要害怕竞争。我们必须着眼于未来。”钱伯斯说。 <p>钱伯斯的确是个极具战略眼光的CEO</p><p>在充满泡沫的经济体中</p><p>他制造了太多的神话</p> 价值使然 <p>到底是思科这个平台给了钱伯斯用武之地，还是钱伯斯在思科创造了新的平台？</p><p>如果进入思科的老板不是钱伯斯，而是另外一个人，神话是否也会出现呢？</p><p>我觉得神话的出现必须满足2个条件：人+平台。这与一个人要获取成功，必须有努力+机遇。</p><p>努力在于个人，而机遇能给你提供平台。</p> <p>思科和钱伯斯是分不开的……</p><p>钱伯斯之前是在IBM和王安公司干，那时听过钱伯斯这个人的估计没几个。在加盟思科前的20年的经历里，可以说钱伯斯在每个岗位上都没取得成功。无论是在IBM还是王安公司，他都经历了公司从辉煌到衰落的惨痛经历。</p><p>但是从入职思科第一天开始，钱伯斯的商界传奇就开始了……现在还没有结束</p> 逼到那个份上了，“变”就一个字！
页:
[1]