[原创]某公司亏损对策之一:销售激励制度改革

okfo 发表于 2008-4-26 12:02:26

某公司亏损对策之一-------销售激励制度改革前言某以赠品项目销售为主的公司上一年度销售额在8000万左右，业内有名气，本年度连续几个月亏损，因此要推行全面的内部改革。改革的项目涉及各个方面。作为主力顾问，我参与其中。这里把我前后的思路和方法做个个人总结。  1，  找出亏损的真正原因公司领导当然的第一步反应就要砍管理费用，降薪。第二步就是找收入，找好项目。 我想，第一步显然的会对整体成本有直接下降，但是，存在弊病，那就是对员工工作情绪造成影响，从而影响整体效益；同时，也很可能让优秀的员工产生离职的想法。这是一把双刃剑，显然不能盲目使用。第二步一直是公司努力的目标，这里再提出来，看起来很对，但是过往也是这么提的，显然很没有针对性。另外，为什么一直这么提，公司仍然亏损？这后面肯定有原因。 我的第一想法就是找出真正的原因。 2，  情况分析通过了解和财务分析，得出如下的看法。1）  行业竞争激烈，利润率下滑很大。经过财务演算，按去年的平均项目毛利率和财务各项相关制度，公司的纯利润维持在0-1%之间，经不起一点风险，有意外就亏损，做的越大风险越高。2）  公司的管理成本已经比较低，再压缩也顶天一年省15-30万，无济于事的同时可能引发内讧。3）  公司员工尤其业务员工进取心和责任心不足，表现在等项目，公司项目结构差，毛利低4）  在争取好项目上，公司有过很多口号和努力，但是都没有根本性的改变，原因是没有制度保证。5）  公司策略问题：一直以来的求大思路客观上造成项目通吃使利润率下滑。同时在为放大规模而疲于奔命，无暇也无力思考并尝试业务模式的改革。 3，  制定策略我想，公司要形成共识，必须端正公司思想，清晰的以利润为目标在以前的公司运作中，其实公司一直在做扩大业务规模的努力，也讲利润目标，但是不够旗帜鲜明，也没有具体落实措施，实际上并不对此认真细致，以至于对规模放大利润下滑的原因都没有清醒的认知。几年下来，业务规模翻几倍，但公司利润却在下滑直至亏损。所以，第一要素是利润优先并提供制度保障，不再流于口号。利润下滑背后原因有三：1，客观上行业利润率挤压得很利害；2，由于高端业务人才都可以自己做老板，很难获得并且存在流失，因此公司业务攻关能力有限，很难通过招聘解决，所以获得好项目的能力有限，这样，规模放大的结果就是啥项目都做造成利润率下滑，差项目占用资源拖累好项目；3，规模放大造成公司财务非常吃紧，加大融资成本和资金困难。 现在就要改变这个局面，务必树立清晰的利润导向的公司策略，当规模和利润有冲突时，要以利润为本。为此，我做了一个简单的财务分析模型，告诉大家其实公司的规模缩小一半，利润最高。以此为原则，推出如下策略：1）  从制度上保证能够优化公司项目结构因为好项目和差项目所耗费的公司资源差不多，但利润却差很多，所以优化项目结构成为第一要素。过往公司对此只是停留在团队工作努力上，效果不大。现在，是为此建立制度保障的时候了。 立项制度：制定立项的利润率和利润额两个底线指标，在项目预算时只有利润率和利润额两个指标达标才给予立项资格。新设立资金占用成本为考核指标与奖励挂钩。实施管理：确保立项指标实际达到预算。对于预算高于实际差别过大情况，予以惩处，防止员工虚假预算来取得立项，从而让公司冒险得到自己的提成机会。激励制度改革：有奖有罚。在原有提成制度上，对利润率和利润额两个指标高过规定程度的情况，给与富有诱惑的特别奖励。对于其他低于指标情况，则降低提成率直至取消提成。2）  提成奖励改革把简单的项目提成奖励方式具体化。把项目实现的各个关键点列出，再把原有的提成按一定权重分散到各个关键点上，谁对关键点有贡献，就按规定奖励。没有，则不奖。这样解决了这么一个现象：公司很多客户都是过往积累的，很多时候业务人员只是坐等客户招标，然后拿一个现成的方案去投标，然后等结果。实际上业务人员作的是一个秘书的工作，但是却在工资外享受很高的提成奖励。现在，则只会有很少的基于简单客户沟通这个关键点贡献的奖金，因为他在规定的其他关键点没有自己的贡献。相反，对于开拓客户，对于优化方案，对于具体客户攻坚起到很大作用的员工，则分别享受高的提成奖励。3）  业务模式改革鉴于行业利润率下滑的事实，必须改良过往的业务模式。这是下一步工作。

okfo 发表于 2008-4-26 12:05:08

<p class="MsoNormal" style="MARGIN-TOP: 0cm; MARGIN-LEFT: 0cm; MARGIN-RIGHT: 0cm" 0cm="0cm" 0cm? 18.0pt;? list="list" tab-stops: lfo1; level1="level1" l0="l0" mso-list: -18pt; TEXT-INDENT: 18pt; 0pt="0pt">1，  制定方案
在财务的参与下，对过往的销售和奖励制度作了统计分析，经过不断核算和内部讨论，确定了各项指标和奖励方案。经过演算，如果去年推行这次讨论的奖励方案，公司可以少支出奖励金30%左右。加上项目优化，规模下降，同时对应减少公司员工和管理成本，估计会因此增加3-4%的纯利（对应原来的接近0），资金回报率也提高1倍多。如果公司因此而健康发展逐渐恢复规模，那么利润会比较理想。实际上公司有个专做外企的分支机构，其纯利润率在5%以上。整体上，做好了，维持原规模50%，公司实现5%-7%的纯利润率应该问题不大，相当于资金回报率提高2倍多。
 

<p class="MsoNormal" style="MARGIN-TOP: 0cm; MARGIN-LEFT: 0cm; MARGIN-RIGHT: 0cm" 0cm="0cm" 0cm? 18.0pt;? list="list" tab-stops: lfo1; level1="level1" l0="l0" mso-list: -18pt; TEXT-INDENT: 18pt; 0pt="0pt">2，  个人感觉
此项建议没有简单的减少奖励，而是用重奖贡献，少奖平庸，不奖没有贡献的方式来操作，并和员工做了充分沟通，大家都觉得非常合理。在此合理的基础上，直接减少大量的缺乏原则的奖金，同时也对优秀项目进行额外的重奖，在提高效益的同时留住好员工的心。
此项建议最亮的点是制度保障，突破以往的指靠团队激励手段，更有效的保障公司利益。
此项建议不清晰的地方在于今后公司利润会多大。因为利润率提高同时，规模肯定会下降。但是，很清楚的是，规模不带来利润，优化项目虽然利润多大不清晰，但有利润这点很清晰。
此项建议未完成的：业务模式改良。这个大课题需要下一步认真工作。

 


[此贴子已经被作者于2011-3-21 19:27:58编辑过]

cm.yoyo 发表于 2010-6-25 09:50:41

不错，还好！

页: [1]

栖息谷-管理人的网上家园's Archiver

[原创]某公司亏损对策之一:销售激励制度改革