[推荐]德鲁克：成长是最大的问题
<p>德鲁克：成长是最大的问题 </p><p> 无论是小型、中型、大型或超大型企业，有关企业规模最大的问题在于，这四种成长规模并不是循序渐进地出现。企业并非在不知不觉中从中等规模成长为大型企业。每一个阶段都很独特。就企业规模而言，我们面对的并非古典物理学的渐进过程，而是量子现象。正因为如此，企业规模不但是质的问题，也是量的问题。</p><p> <br/> 要改变基本态度究竟有多困难———即使心知肚明非改变不可：有一家超大型公司的总裁经常到处宣扬好的管理方式，强调应该放手让营运主管自己经营事业，并且因此在业界享有盛名。这家公司今天有14个大型事业部，每个事业部都自成联邦式的自主营运单位，有自己的总经理。即使最小的一个事业部，和第一次世界大战后这位总裁上任时的公司规模比起来，都足足大了三倍。然而所谓分权制在这家公司里实行的方式，却是总裁一天到晚都待在事业部总经理的办公室里。总裁自认他把所有时间都拿来协助事业部总经理。他的名言是：“我只是事业部总经理的仆人。”</p><p> 事业部总经理却有不同的看法。他们认为总裁试图掌控他们的事业部———至少当他花时间待在他们的事业部的那段期间是如此。总裁心目中的协助在营运主管眼中却是直接干预，不但否定营运主管的权咸，也削弱他们的职责。毋庸置疑，总裁不是单纯靠经营绩效来评估事业部总经理，而是看他们有多大意愿让他插手，照他认为适合的方式来经营事业部。</p><p> 同时，总裁将高层管理的工作置之不顾，或是在权责、目标都不清楚的情况下，由副总裁代行高层管理工作，而每一位副总裁对于推动自己的专业领域都远比对公司整体经营更感兴趣。</p><p> 但问题不只出在高层主管身上。在成长中的企业里，营运主管和中层主管同样也必须改变，而且也同样难以改变。</p><p> 因此我相信，几乎大多数曾经大幅成长的公司都有过类似经验：担负企业营运重任的人不适合承担大型企业的种种要求。这些主管是在公司规模还很小的时候，升到目前的职位上，当时他们的能力和远景都还足以胜任。当公司逐渐成长时，工作的要求也随之升高，但是这些人却未能跟随着工作成长。</p><p> 而企业规模最大的问题就在于成长问题，从一种规模转变到另外一种规模的问题。而成长问题其实主要是管理态度的问题。企业如果要成功地成长，先决条件是管理层必须能够大幅改变基本态度和行为。</p><p> 成长的问题之所以难以解决，也正因为成长的问题就是成功的问题。成功的问题是最难面对的问题，因为我们总是认为一旦成功了，所有的问题都会迎刃而解。然而，大多数管理者都不明白，他们的态度必须随着企业成长而改变。他们老是喜欢争辩：同样的态度和行为在过去可以成功，在未来也应该能成功。</p><p> 所以，在讨论如何管理管理者时，最重要的事情莫过于强调成长所带来的问题，尤其是强调要成功地成长，首要任务就是有意愿、也有能力改变管理结构，同时也改变高层主管的态度和行为。 </p><p> 中国证券报 <br/> <br/> 彼得·德鲁克<br/> </p>
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