[原创]老板们，再耐心些

zgc_604 发表于 2008-3-24 21:09:55

老板们，再耐心些文/朱国成我的一位在一家小型民营企业工作的朋友跟我讲，他公司的总经理就要离职了，根本原因是真正的老板——公司的大股东、实际控制者对其就任一年半多以来的业绩很不满意，然而我的这位朋友却认为这位职业经理人有些冤枉，公司的产品设计、营销、内部管理都有很大改观，效果也很快就能显现出来。姑且认为我的这位朋友的判断与事实完全相符，这种状况反映出在激烈的市场竞争中，中小企业投资人对回报的急切之情，以及在这种心态的支配下的行为短期化倾向。固然，中小企业在初期无疑都具有极强的机会主义倾向，即什么赚钱干什么，怎么赚钱怎么干，资金周转要快、投资回报期要短，因为实力就那么大、钱就那么多，活下去是第一要务。这是任何中小企业都要面临的问题。但是，如果你的企业想长大，如果你的企业已经长大，而老板们仍然无法脱离企业幼年心态，企业则可能终止于此，或许能继续活下去，而无法真正长大。正如我朋友所在的这家企业，已经开始引入职业经理人，出现了所有权和经营权的分离，说明老板已经意识到自身能力已经不能满足日益长大的企业的需求，或者说企业规模的扩大需要老板从宏观和全局的角度思考问题，这时老板们的一堂必修课就是，当自己不再事无巨细、事必躬亲地直接管理企业、而是委之于职业经理人时，如何去评价职业经理人的表现？这不仅是要如何设定一套科学的绩效指标体系的技术问题，更多地是心态问题。其实，这种情况不仅仅出现在中小企业。惠普的前任CEO费欧里娜被董事会解雇，之后很多人为其鸣冤叫屈，就在于为惠普与康柏的整合、以及惠普的全球战略布局、组织变革等投入了巨大精力，就在这些即将产生效果的时候，董事会已经完全失去了耐心。其实职业经理人也已经在这种情况之下学会了讨价还价。在一次培训课上，一家猎头公司的学员向我道出了他的困惑，当他们准备将一位台资制造企业的职业经理人“猎”到国内某家民营企业的时候，这位职业经理人提出了一个条件，在其任期的第一年不应设定硬性的KPI指标。这让我更能理解所谓的“新官上任三把火”，这不仅是要尽快地在新组织内树立权威，还是要向委任者们展示能力，为自己更长期的施政计划的完成争取时间和支持。所以，职业经理人们也不得不在短期和长期之间做出平衡。所以，我的建议是，老板们，再耐心些。前提是，如果你还坚信当初做出聘任职业经理人的判断是正确的话，那么不妨给他们更大的空间、更多地时间。

sdjyqyf 发表于 2008-3-24 23:08:39

老板投资就是追求经济效益的，所以也是以这个来判断用人的，如果没有带来经济效益，很多时候其它方面做得好，也不能让老板满意

wangzw 发表于 2008-3-25 10:52:35

这是中国普遍存在的问题，不光是管理层如此，员工也是如此，雇用的员工必须在每天产生效益，一旦没有效益，两者的关系也就完全的破裂。这也是市场经济带给我们的困惑，需要我们深思的一个问题。

ybyp 发表于 2008-3-25 13:27:40

很现实的问题，对于老板而言其实应该阶段性考虑这种情况，先是以过程为导向，判断引入的新鲜血液是否契合于公司；然后才是以结果为导向，追求最终的经济利益！如果一上来就以结果为导向，势必出现如文中所现的问题，于职业经理人、新员工都是如此！

hohuiyi 发表于 2008-3-25 20:48:40

楼主提出了一个很现实的问题，就这个问题发表一点个人的看法。   问题产生的原因：   一、经营者的心态。老板与职业经理人相比承担了更多的压力和风险，如果经营失败，老板付出的代价是全部的身家。相比较而言职业经理人可以从容、潇洒地离开寻找新的发展机会。这可能就是问题产生的一个内在原因。   二、对变革规律的认识。引入职业经理人对企业而言也是一次变革，但是在变革实施的前期因为存在管理理念的冲突、人员结构的调整磨合以及新的流程、模式的调试等一系列问题的存在，反而会导致绩效的下滑。在度过适应期后绩效才会逐渐上升到一个新的水平。    三、关于绩效考核。绩效考核的话题已经不再是热点，但是根据个人的观察和体会，绩效考核实施的效果并不理想。尤其是在中小型企业中绩效考核本身就已经成了很大的问题，并由此引发一系列的人事纠葛。绩效考核中的考核指标都是只是对外在效果的考量，并不能反应企业经营中的内在的、更有价值的因素。    四、老板与职业经理人的思路对接问题。在中国尤其是中小企业的老板的精力大都放在营造外部经营环境方面，而对于企业管理的认识往往不如职业经理人深刻。在具体的操作过程中老板与职业经理人往往都是以自己的标准来评价，相当于存在两个评价标准。    解决思路：    一、从老板方面着手。老板个人应该提高企业管理水平，从容的心态往往基于对企业运营的内在规律的洞察和把握。经营企业如同下棋，如果不是对局势有了清晰的判断是很难做到自信和从容。    如果老板在短期内不能完成上述的过程，可以抽出精力多听取各阶层骨干的意见和看法，做出更客观的判断。    二、从职业经理人方面着手。应该在理解老板所承担的风险和压力的基础上，就自己的思路规划与老板充分甚至是反复沟通。针对变革过程的不同阶段可能出现的情况给予充分的说明尽量打消老板心中的顾虑和困惑。从而能赢的认可和支持。

zhouchun 发表于 2008-3-25 23:07:03

精辟！

海上扬帆 发表于 2008-3-25 23:53:40

双方是否在日常沟通方面也存在问题?。。。

自由的风 发表于 2008-3-26 09:05:13

昨天在家园看到的一篇猎头给职业经理人的建议不是有说么，工作要多汇报。让花了钱的老板知道你在干些什么。

春去春又回 发表于 2008-3-26 11:41:49

在<向解放军学习>这本书中,说做得好的部队,经常会请领导来视察.做为一家国有企业,每天都写工作日志,已经是很平常的事情.我们开拓国外市场,支持是相互的,如没有效果,开拓人员也很难受,也很大压力.这个时候更需要体谅与耐心.职业经理人，要重沟通，给老板以心理预期。大胜要耐心。要时间，可先从易突破的入手，先取得小胜，以鼓舞人心，一步步向总体的目标迈进。

dongquan 发表于 2008-3-26 17:06:52

既能做老板，又能睡地板

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