乔治定理
<p>美国管理学家小克劳德·乔治认为，有效地进行适当的意见交流，对一个组织的气候和生产能力会产生有益的和积极的影响。该见地基于这样的认知：管理的主体是人，管理的主要任务在于做人的工作。</p><p>在一个竞争不断加剧的市场环境中，有效的内部沟通成为企业成功必要条件之一。通过有效的内部沟通，才能把市场反馈的信息及时地传递给企业，转化为产品和服务的改进。由于市场环境变数增加，企业的具体目标变化的速度增加，企业领导者需要及时与员工沟通，才能及时地说服员工更加主动地以建设者和奉献者的姿态来完成任务。由于企业扁平化趋势的日趋加强，科层结构的有效性的减弱，员工独立思考成为他们执行的重要驱动。要引起共鸣，除了领导者的英明必须为员工们及时认可，还需要领导者及时地倾听员工的声音—即使这种声音是不切实际的。</p><p>GE前CEO韦尔奇曾说：“现代企业必须使公司更团结、更容易与人沟通，并鼓励员工同心协力为越来越挑剔的顾客服务，这样才能成为真正的赢家。”为了做到这一点，他在GE从最高决策层到各级主管，均实行敞开式办公即“门户开放”政策，随时欢迎职工进入他们的办公室反映各种情况。最具特征的一点就是：公司从上到下，不论是总经理还是一般员工没有尊卑之分。提倡互相尊重，相互依赖，上下级之间的关系非常亲切、融洽，员工的感觉就像是一个和睦的大家庭。英特尔公司的前任CEO安迪·格鲁夫也曾表示，“领导公司成功的方法是沟通、沟通、再沟通”。</p><p>金降落伞、灰降落伞、锡降落伞</p><p>公司并购往往导致目标公司管理人员以及普通员工的被解雇。为了解除目标公司管理人员以及员工的后顾之忧，减轻并购的阻力，美国的许多公司往往对目标公司被解雇人员进行一定的补偿，区别不同层次，有金降落伞（Golden Parachute）、灰降落伞（Penson Parachute）和锡降落伞（Tin Parachute）。这种做法加大了收购方的收购成本，尤其是增加了现金支付的压力。</p><p>金降落策略出现后，受到美国大公司经营者的普遍欢迎。在1980年代，“金降落伞”增长很快。据悉，美500家大公司中有一半以上的董事会通过了金降落伞议案。1985年6月，瑞福龙公司在受潘帝布莱德公司收购威胁时就为其管理人员提供“金降落伞”。1985年A111edCo.（亚莱德公司）与SignaICo.（西格纳耳公司）合并成亚莱德·西格纳耳公司时，前者须向其126位高级干部支付慰劳金（金伞）计2280万美元，西格纳耳须向其25名高干支付慰劳金2800万～3000万美元。后因被诉而削减了一些数额。当年美国著名的克朗·塞勒巴克公司就通过了一项金降落伞计划：“16名高级负责人离开公司之际，有权领取三年工资和全部的退休保证金。”1986年戈德·史密斯收购了克朗公司后不得不支付该等款项。该项金额合计共达9200万美元，其中董事长克勒松一人就领取了2300万美元。贝梯克思公司被艾伦德公司接管时，其总裁威廉·艾格得到了高达250万英镑的额外津贴。1984年始，据美国税收法案，“金降落伞”的直接收益者须纳20％的国内消费税。</p><p>灰色降落伞，主要是向下面几级的管理人员提供较为逊色的同类保证棗根据工龄长短领取数周至数月的工资。“灰降”曾经一度在石油行业十分流行。皮根斯在收购接管美罕石油公司后不得不支付了高达2000万～3000万美元的灰降费用。</p><p>“锡降落伞”是指目标公司的员工若在公司被收购后二年内被解雇的话，则可领取员工遣散费。显然，灰色降落伞和锡降落伞的得名，其理与金降落伞的得名出于同辙。<br/></p>
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