管理的模糊地带
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<P> 某天两个经理来找你裁断。他们一个是生产模具的，另一个是使用模具的。二人各执一词，一个说：“你自己来拉。”另一个则说：“你给我送过来。”你是否该赶紧为此制订一个新规范？ <BR> QQ是你公司业务沟通常用的工具，然而你发现一些员工常借此聊天，你想禁止QQ聊天，无奈很难给出准确的界定；你想干脆禁止使用QQ，但这显然会影响正常工作。该如何面对这个二难问题？ <BR> 你有一个非常能干的助手，他工作能力很强，但个性张扬，严重缺乏团队精神。他总能在关键时刻给你惊喜，却又频频给你制造麻烦。该重用他还是让他坐冷板凳…… <BR> 在公司里，总有那么5%~10%的领域是制度政策约束不到的，或是需要弹性处理的，我们称之为管理的模糊地带。这些可左可右，可进可退，可管可不管的，常常让管理者忧心忡忡，无所适从。进，他们可能显得太较真、太事无巨细，退，则可能成为纵容，让问题累积。 <BR>模糊地带该不该有？面对模糊地带，管理者应如何处之？ <BR> 模糊地带，“文化”来管 <BR> 我们可以从世界知名公司惠普的企业理念——“你就是公司”，来体验它是如何成功处理模糊地带问题的。有人去惠普的一家工厂参观，见有位工人在车间作业时热得满头大汗，便问他：“为什么电风扇不朝人吹而朝着机器吹？”这位工人回答说，机器要保持清洁，避免蒙上灰尘而弄环，所以要朝机器吹。一件小事情显示出这位员工已经与公司心心相印融为一体了。“你就是公司”，这可以说是惠普经营哲学最成功、最动人之处。 <BR> 与此相对应的另一个案例发生在国内的一家日用瓷生产厂。有一批订单在生产过程中出现了质量问题，导致合格率降低到60%。总经理在召集生产部和技术部负责人针对此问题开专项会议时，两位负责人互相推诿，技术经理说：是生产工人没按我们规定的程序和动作操作。生产经理说：是技术部没有解决这批订单的关键技术问题。接下来的事情可想而知，单是查找问题所在，就可能花费相当长的时间，因为在这个过程中，管理者必须面临两个部门的矛盾纠葛。 <BR> 是制度不健全吗？不是。该厂早在两年前就通过了ISO-2000的质量认证，对每一道工序，甚至每一个动作都有明确的制度规定。然而在复杂多变的生产过程中，这些制度已经形同虚设，因为变化太大，技术部不可能为每一批订单制定一个标准化的操作规范，生产部也无法监督每一个员工的每一个动作。 <BR> 由此可见，制度不能解决所有的问题，因为“智者千虑，必有一失”；制度也不需要解决所有的问题，有些问题，要靠企业文化来解决。在这个案例里，如果两位经理都急工厂所急，用“我就是公司”来指导自己的行为，那么事情就简单多了。这在个人，是工作心态、工作作风，在群体、企业，便是“企业文化”。对于工作的“模糊地带”，每人主动往前半步，团队力量就形成了。然而这个主动，却非一日之功。 从某种角度来说，企业文化就是员工共同的思维模式和行为习惯，是他们所达成的一种积极的共识，这种共识越多，企业就越好管理。作为管理者，则必须致力于长期细致的企业文化建设，因为好的习惯、好的企业文化就是生产力，也是解决模糊地带问题的唯一手段。</P></DIV></TD></TR></TBODY></TABLE>
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