客户到底需要什么——ALDI的客户价值观

oumay8 发表于 2008-2-18 17:01:40

<div class="Section1" style="LAYOUT-GRID:15.6pt none;"><chsdate wst="on" isrocdate="False" islunardate="False" day="29" month="7" year="2006">2006年7月29日</chsdate>，全球最大的零售商wal-mart宣布退出德国市场。对wal-mart构成最大威胁的不是德国本土最大的零售企业麦德龙，而是创立于1913年的老牌家族企业、廉价小型超市连锁店Aldi。沃尔玛的“总是最低价”的heavy dumping（进攻性倾销战略），在面对Aldi时失灵了，Aldi产品的定价比它更低，成本节约比wal-mart更有竞争力。 　　对于追求“以客户为尊”的现代营销理念来说，Aldi的经营方式实在是太陈旧过时了，营销手段几乎没有。既不关注购物环境，也不追求产品的附加价值，既没有公关和营销部门，也不做统计预测。就是这样一家追求简单和质朴的企业，打败了在经营方式和理念上不断创新的wal-mart。Aldi的制胜法宝只有一个：低价。从根本上说，这得益于Aldi从最深刻的层次理解客户需求，真正从消费者的角度出来考虑产品的价值，给消费者创造实实在在的好处。商品的低价来源于各个环节的节约，来源于把成本控制做到极限，来源于剥除任何可能的非产品核心价值外的一切东西，只提供最简朴的，最内在的，最本质的产品的使用价值，以最简朴的方式和客户面对面：我们以最接近产品原始价值的价格提供产品。这种返璞归真的经营方式的成功给了我们深刻的启示：客户到底需要什么？多元化？购物环境？文化增值？品牌效应？客户到底需要什么？三流企业卖产品，二流企业卖服务，
一流企业卖文化，超一流企业卖标准。这种认识曾经风靡一时，营销界普遍认为：基于产品核心价值的竞争时代正在过去，提供增值服务成为新的卖点和获得客户满意度的必要条件。Aldii对这种“现代”的营销理念说“不”。并不是所有的产品和服务的特点都是如此，在日用品和满足人们基本生活水平的产品层次上，Aldi的成功证明：产品的核心价值是提供给客户的最有价值，最根本的东西。花俏的增值服务的代价的承担者还是消费者，消费者不应该被误导。Aldi致力于以接近产品核心价值的价格提供产品给消费者。为此，Aldi精益地管理供应链各个环节，真正从消费者的角度出发来管理产品的成本和价值，去除一切增加成本的环节。他明明白白的给消费者一个选择：你可以选择高质低价，你也可以去其它的零售店选择高质高价的产品，甚至低质高价的产品。Aldi追求的是产品的核心价值：质量和成本。有所为有所不为。Aldi聚焦于成本和质量，对无助于此两点的一切都弃之不理，把成本和质量做到极致，把对产品核心价值的坚持做到极致，几十年持之以恒。资源是有限的，面面俱到的产品和服务供应链让位于集中于核心价值这一点。这就是Aldi的客户价值观。Aldi就是这样做的。</div>

oumay8 发表于 2008-2-18 17:02:40

1. 产品品种少保证低的库存成本和进货价格的规模效益。和客户对产品品种，花样的越来越多样要求相反，Aldi提供给客户的产品的品种非常有限。Aldi的每家超市只销售600-700种商品，每种商品只提供一种选择，但每种商品都是可圈可点。相比较一般超市的2万种商品，沃尔玛的15万种产品，聚焦于单个品类使Aldi的库存成本大幅减少，多样化的产品意味着多样化的品类库存，意味着更多的品类需求和库存可得性的冲突，更多的安全库存和缺货可能。通过对简单品类的选择，Aldi摆脱了库存成本和需求不确定性的代价，还能保证每类产品都是相同品类销售中的A类产品。单一品类还意味着供应商数量的减少，利用大批量进货和制定长期采购协议降低进价。由于品类集中，Aldi有稳定和巨大的单品采购量，供应商愿意以最低的价格提供产品。由于购买量巨大，生产商基本不需要销售部门，同时也不用做广告，节省了昂贵的广告费用，生产商的成本可以压到最低。有时，Aldi的供货合同一签就是十年，供应商可以有计划地安排生产，更新设备，从而使供货价格更优惠。即使有些非长期采购的商品，Aldi要货时也以整车为单位大批进货。供应商因此愿意以最低的价格提供给Aldi产品。只卖单一品类，就可以保证没有平行的产品相互竞争，在商品选择上只选择卖的最快和最好的产品，把优化产品品类做到极致，把能够创造最大价值的产品保留住，次优的盈利空间的产品都不予考虑。这就意味着Aldi的产品品种虽然少，但是每类商品都是能带来最大化利益的品类。由于每种商品只提供一种选择的方法，对售货而言就更加简便、快速，售货员也可以把所以产品的价格都记住。顾客可更快地作出决定，他们只需选择买或不买。这就使商品流通和服务时间减少，流通加快。2. 追求质量不追求品牌质量是产品价值的最核心因素，Aldi追求质量但不愿意为品牌付出更多。品牌就意味着附加价值，它是企业长期经营累积的对产品和企业肯定的价值，是在核心价值之外的能提供给消费者额外心理价值和社会价值的其他价值。品牌价值就意味着多付出成本，Aldi从不追求品牌价值。Aldi只追求真正的产品质量，保证对客户负责。Aldi向供货商提出自己的质量标准，除了公司自己进行检测外，还聘请第三方检验机构对商品品质进行检测，如果连续几次抽样不合格，供货商不仅将失去这个大客户，而且还得付出巨额赔款。如果德国质检机构WARENTEST的评分不在“满意”以上，有关商品就进不了Aldi或者将被立即清除出去。为了打消顾客的顾虑，Aldi向顾客作出无条件退款承诺，即只要顾客对所购商品不满意，无需任何理由，Aldi都给予退款。Aldi出售的电脑，专家们的打分几乎始终是最高的，然而价格却几乎始终是最低的。
Aldi为维护商誉，对店内商品质量的检查十分严格，尤其是食品，连外观、品相稍差的也不拿出摆放，

oumay8 发表于 2008-2-18 17:04:30

水果、鲜花、蔬菜、面包等顾客挑剩下的，打佯后则作为垃圾倒掉。    Aldi也卖和名牌相同的产品，但不同的是，为了避开品牌的高额广告营销成本，这些产品都贴上了其他标签或者贴上Aldi自己的商标，以低价出售。生产商得到了巨大的销量，消费者得到了实实在在的好处。例如，Aldi许多种类的葡萄酒和香槟酒都出自著名的Deinhard酿酒场，只不过包装上打上别的品牌。3. 尽量减少产品核心价值之外的成本企业管理的各项职能管理都是有管理成本的，Aldi使管理简单化：在不改变其实质和根本的前提下，尽可能丢掉那些不需要的东西，直到实在丢无可丢为止。Aldi没有我们认为现代管理和国际企业所必有的促销、广告、市场预测、顾客偏好分析，不使用现代化超市设备，消费者称Aldi是“从不提供不必要的服务”
Aldi只默默地提供低价高质的产品，其他的任何无利于此的一切活动都没有，也就是，只提供必需的活动支持。选址：Aldi的分店面积（包括仓库）一般在4000—<chmetcnv wst="on" unitname="平方米" sourcevalue="6000" hasspace="False" negative="False" numbertype="1" tcsc="0">6000平方米</chmetcnv>，有100个左右的停车位。Aldi不在租金昂贵的繁华地段设店，其商店一般在居民区附近，城镇的边缘，这些地方房租便宜，而且拥有宽敞的停车场。购物环境：Aldi的店面极为朴素，没有豪华的装修，各地的店面往往都是一种格式，连商品摆放的位置也大致相同。这样开设分店时极为简单，速度极快，费用可降到最低。
    货物摆放：
除少量日用品、食品设有货架、冷柜外，物品都是摆放在原来的包装盒子里面，只是盒盖被撕掉了，它们或靠墙堆积，或者放在简易的架子上；价格写在普通纸上，然后贴在从天花板垂下的贴板上，而不是贴在商品包装上。这样不仅节省了营业空间和理货时间，还减少了包装开支，防止了因滥用包装物带来的环境污染。营销手段：Aldi集团的总公司没有新闻部，也不设公关部门，不做市场调研，广告投入极少(仅占年营业额的3％)。不在大众媒体上打广告，店堂内外也没有巨幅广告牌。宣传方式是制作最新产品宣传单，放在超市人口，任顾客自取。不做任何形式的促销，Aldi从不热衷于“搭售”或“批售”等促销活动，诸如买一赠一，多买多赠；把任何产品卖到最低价就是给顾客最大实惠。低价就是广告，并且非常有效，以至于顾客们宁愿排长龙等候。设备：最少的货架和设备投入，如前所述，商品都在原包装纸盒里摆放，没有条形码扫描仪和读卡机等现代化设备，坚持使用最简单的收款机，而且只收现金(不接受银行卡)。没有人员为顾客提供装袋的服务，没有免费的包装袋，顾客将购买的东西装进自己的袋子，使用Aldi的包装袋则要收费。放弃现代化设备，使Aldi节省了大量的设备投资及管理费用。服务人员：相对于沃尔玛一家店40～50个员工，Aldi每个连锁店内一般只有4～5名员工，远远低于普通超市15名员工的平均数字。由此Aldi可以支付员工很高的薪水，但是从整体意义上又做到了节约劳动力成本。各连锁店一般只设两三个银台，营业人员仅为4—5人，人均服务面积超过<chmetcnv wst="on" unitname="平方米" sourcevalue="100" hasspace="False" negative="False" numbertype="1" tcsc="0">100平方米</chmetcnv>，充分挖掘了员工的潜能。包括店长，每人都身兼数职，没有固定岗位，工作人员都是收银员兼理货员，根据顾客排队的长短随时调节自己的工作，可谓“多面手”。业务繁忙时，集中银台结账，闲时轮流理货，清理废弃包装。
[此贴子已经被作者于2008-2-18 17:05:50编辑过]

oumay8 发表于 2008-2-18 17:06:43

细节：定价，商品种类少使店员可以对商品价格倒背如流，售货员看一眼商品就可以报出总价，Aldi把商品价格尾数设为0.5或0，不足1的按0.5算，不足0.5的按0算，方便收银员算账。所以商品总价往往是整数，收款不用带价格扫描器的自动收款机，可速度却比大部分配有扫描式自动收款机的超市快出不知多少倍，整个顾客交款的过程非常快捷。调价，当购进价格下降时，就算还没有买进新一批的商品，Aldi也会立刻下调现有商品的出售价格。防盗，德国的商店每年因偷窃损失巨大，Aldi却很少为偷窃所患，这并不是到Aldi采购的人都那么觉悟，而是Aldi的员工眼睛雪亮，谁抓到了一个小偷，就会得到一笔奖金。3. 对客户和供应商的诚信是保持客户价值最大化的内在保证Aldi在供货商那里有着良好的信誉，付款极为迅速，商品出厂后一个星期内，货款便汇到了供应商的账上，Aldi从不像其他商场那样找这样那样的借口苛扣货款，或者找借口让供货商付出各种各样的赞助。凭着良好的信誉和大规模订购，Aldi能拿到别的公司拿不到的优惠价格。
     对客户的诚信表现在Aldi持续的在低价的同时把质量作为标准来经营，不用花俏的营销和促销方式来引导消费者，而是简简单单，几十年如一日的保持最简单的信条，保质，降价，无条件退货。　  4. 坚持客户价值，以节俭为核心的企业价值观     Aldi成功的内在因素是他打造了了一个从根本上关怀客户价值的文化。它在企业的任何层面都渗透着“节俭”这一思想，这种可被执行的规范和可被员工和客户感受到的价值观念带给了Aldi巨大的成功。这种潜移默化的价值观深入员工和客户的心理，低价高质的Aldi的品牌得到社会的认同和肯定，得到了供应商，员工和客户的肯定，这种肯定才是Aldi能够持续增长的真正内在动力。凭着对质量和成本的核心客户价值的不懈追求，Aldi在国内外市场上得到了迅速的扩张，国内的连锁店达到3600多家，遍布16个州；国外连锁店1000余家，其中仅在美国东部20余个州即开办了近600家分店。Aldi的成功使其创始人，阿尔布莱希特兄弟也成为“2007福布斯富豪榜”上的三号人物，拥有256亿美元资产，并再次蝉联德国的首富。 企业<personname wst="on" productid="管理学">管理学</personname>教授弗赖德蒙德·马里克说过这么一句可以回答一切基本问题的话：“与其挖空心思提高利润，不如努力让顾客更满意。”这句话足可诠释Aldi的成功。

想发表于 2010-9-11 11:56:44

不错
谢谢·········

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