中层干部培训三部曲
<table cellspacing="0" cellpadding="0" width="100%" border="0"><tbody><tr><td><p align="center"><span><b><span>中层干部培训三部曲</span></b></span><span><b><span></span></b></span><b><span lang="EN-US"><br/></span></b><b><span lang="EN-US"><br/><br/></span></b><b><span>作者：</span></b><b><span lang="EN-US"><a href="http://www.chinahrd.net/zhi_sk/Redirect.asp?AuthorID=23543&ParentID=137"><span lang="EN-US"><span lang="EN-US">王昌国</span></span></a></span></b><span lang="EN-US"><p></p></span></p><p></p><p></p><div align="center"><span lang="EN-US"><hr align="center" width="500" size="2"/></span></div><p align="center"><span><span></span><span lang="EN-US"><p><span></span></p></span></span></p><p><span></span></p> <p></p></td></tr><tr><td><p><span lang="EN-US"><p><span> </span></p></span></p><p><span> </span></p><p></p></td></tr><tr><td valign="top"><div align="center"><table cellspacing="0" cellpadding="0" width="95%" border="0"><tbody><tr><td><p><span> <strong><span>中层干部培训误区</span></strong></span><span lang="EN-US"><p></p></span></p><p></p><p></p><p><span><span lang="EN-US"> </span>作为一个聚焦于中层管理干部培训的讲师，我发现企业在中层培训上容易出现一些问题：</span></p><p><span><span lang="EN-US"> </span><strong><span>首先是重课程轻体系。</span></strong>在国内，很少有企业建立了一套完整的中层干部培养体系。有的企业从表面上看，的确建立了初级、中级、高级经理人的培养体系，但仔细一看其课程体系，基本是市面上一些课程的堆砌：有钱的请中欧、长江商学院，钱不多的请北大、清华，讲究实惠的请培训行业的老师。在整个培养计划，看不出公司的特色，把这个培训计划放到本行业的其他公司，都能适用。</span></p><p><span> <strong><span>第二是重技巧轻战略。</span></strong>笔者在培训中发现，各个企业针对中层的培训基本上是集中封闭式，会持续<span lang="EN-US">5</span>天左右，一般都有几个老师上课，但遗憾的是，基本上没有企业内部的老师授课，即使有，也只是给中层们讲讲公司的企业文化。这带来两个结果：第一，随着培训的增多，中层管理者掌握的管理概念越来越多，但这些概念未必成体系。而且前一个概念还没在脑子里消化掉，后一个概念又来了，最后中层们掌握的只是概念的堆砌，却并不知道如何在工作中去运用。</span></p><p><span> 另一个结果是：培训过程中缺少高层管对企业战略的输灌，中层学到的只是管理技能，无法从企业的战略目标出发，系统地思考问题和进行技术革新、管理创新。如此一来，培训仅仅是提高了中层经理们的管理能力和管理技巧，却没有帮助他们与公司战略紧密结合，全局观和整体意识大打折扣。</span></p><p><span> <strong><span>第三是重培养轻淘汰。</span></strong>企业的内部流动机制和淘汰机制较少，一般来说，企业的管理岗位无错既是功，干部能上、能混，就是不能下，中层管理岗位多平稳使用，没有相关的降级和淘汰机制。这样一来，每年参加中层培训的人基本上就是那几个人，存在的问题也总是那么一些，培养的课程当然就不会有新变化，中层管理者没有培训的激情，同时也看不到下台的可能性，学习的压力自然就少了，培训效果可想而知。这也是导致中层培训难做的一个重要原因。</span></p><p><span> <strong><span>中层干部培训三部曲</span></strong></span></p><p><span><span lang="EN-US"> </span>面对问题，我们的企业应该如何解决呢？在这里，笔者给出中层培训的三部曲：职业化、公司化和影响力。</span></p><p><span> 作为一个优秀的中层管理者，必须具备两方面的素质：一是职业化的经理人，二是公司化的管理者。前者是指中层管理者必须形成职业化的管理意识，掌握基本的管理技能。而公司化则需要中层管理者在职业化基础上，根据公司的战略部署和岗位需要，完成符合公司要求的自身能力提升和观念的转变。但领导的本质是影响力，中层还必须在公司内（外）建立自己的品牌，扩大自己的影响力，从而更好地推动组织的变革。</span></p><p><span> <strong><span>职业化</span></strong></span></p><p><strong><span lang="EN-US"> </span></strong><span>目前，中层的职业化培训已经有大部分企业都做了，或者正在做。主要是通过聘请外部老师讲课，来帮助训练中层管理者养成职业化的习惯和行为。市面上相关的职业化课程比较多，对企业来说，选择<span lang="EN-US">1-2</span>门经典的课程即可。它主要是强调一个职业化标准、一套最基本的管理思路和管理方法，是总结国内外优秀企业管理者的经验得出的一套方法。这是中层培训的第一步，是打造优秀中层团队的基石。</span></p><p><span> 笔者把管理干部的工作从两个纬度分成四大类，所谓的职业化，就是培养这四个方面的能力：</span></p><p><span lang="EN-US"><span> <shapetype id="_x0000_t75" coordsize="21600,21600" path="m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe" filled="f" stroked="f" opreferrelative="t" ospt="75"></shapetype><stroke joinstyle="miter"></stroke><stroke></stroke><formulas></formulas><f eqn="if lineDrawn pixelLineWidth 0"></f><f></f><f eqn="sum @0 1 0"></f><f></f><f eqn="sum 0 0 @1"></f><f></f><f eqn="prod @2 1 2"></f><f></f><f eqn="prod @3 21600 pixelWidth"></f><f></f><f eqn="prod @3 21600 pixelHeight"></f><f></f><f eqn="sum @0 0 1"></f><f></f><f eqn="prod @6 1 2"></f><f></f><f eqn="prod @7 21600 pixelWidth"></f><f></f><f eqn="sum @8 21600 0"></f><f></f><f eqn="prod @7 21600 pixelHeight"></f><f></f><f eqn="sum @10 21600 0"></f><f></f><formulas></formulas><path gradientshapeok="t" oconnecttype="rect" oextrusionok="f"></path><path></path><lock aspectratio="t" vext="edit"></lock><lock></lock><shapetype></shapetype></span><shape id="_x0000_i1026" alt="" type="#_x0000_t75"></shape><imagedata src="file:///C:\DOCUME~1\LIUSHU~1\LOCALS~1\Temp\msohtml1\01\clip_image001.jpg" ohref="http://www.chinahrd.net/img/tools/20080202/0202-1.jpg"></imagedata><imagedata></imagedata><shape></shape><span> </span></span></p><p><span><span lang="EN-US"> </span>第一个象限的意思<span lang="EN-US">"</span>管理自己的事情<span lang="EN-US">"</span>，是培养干部自己做事的能力，包括问题分析与解决能力、计划能力、决策能力等等。</span></p><p><span> 第二个象限的意思<span lang="EN-US">"</span>管理别人的事情<span lang="EN-US">"</span>，最常见的<span lang="EN-US">"</span>别人<span lang="EN-US">"</span>是下属，所以这个象限是培养干部指导团队达成组织目标的能力，包括项目管理能力、目标分解与计划执行能力、组织运营与变革能力等等。</span></p><p><span> 第三个象限的意思是<span lang="EN-US">"</span>管理别人在<span lang="EN-US">'</span>人<span lang="EN-US">'</span>方面的问题<span lang="EN-US">"</span>，是培养干部团队建设能力，包括人际沟通能力、部属培养能力、员工激励能力等等。</span></p><p><span> 第四个象限的意思是<span lang="EN-US">"</span>管理自己在<span lang="EN-US">'</span>人<span lang="EN-US">'</span>方面的问题<span lang="EN-US">"</span>，是培养干部自我修炼能力，包括干部的职业意识、角色认知、自我形象塑造、自我发展规划、压力管理等等。</span></p><p><span> <strong><span>公司化</span></strong></span></p><p><strong><span lang="EN-US"> </span></strong><span>第二步就是打造公司化的管理者。职业化是每家公司、每个人都需要具备的一种标准，但公司化就不同，它根据公司战略发展需求、岗位设置的差异，对中层管理者的要求也不一样。比如<span lang="EN-US">"</span>职业化<span lang="EN-US">"</span>中提到的项目管理，管理干部必须掌握九大领域，但每个领域在不同的公司具体做法是不一样的。管理干部要把项目管理培训中学习到的理论知识应用到自己的岗位，细化成公司认可的操作手册，这就要求管理干部要有<span lang="EN-US">"</span>迁移<span lang="EN-US">"</span>能力。同时，这也要求公司的培训部门要开发自己的领导力培训课程，要保证课堂教的，就是学员回去后在工作中要做的；而且，公司考核的，就是课堂教的。作为腾讯的管理顾问，笔者正在腾讯做这个事情。腾讯的<span lang="EN-US">HR</span>部、腾讯学院投入了大量的人力到这个项目中，我们不仅消化腾讯的领导力模型，而且不断地访谈大量的员工和管理干部，收集案例，寻找标竿，力图把管理干部的基本工作标准化，形成固定的套路。</span></p><p><span> 除了这些公司化的管理技能培训外，公司战略的宣贯与研讨也要纳入到管理干部的培训中来。以笔者服务过的中兴通讯为例：中兴通讯每年的干部培训都是以公司战略为主。把战略转化为培训课程后，负责这个战略的公司领导要选择相应的参考书籍，在学院的配合下负责开发具体的培训课程，并担任讲师。中兴通讯的干部培训每年一次，一般来说持续<span lang="EN-US">2</span>周，会研讨公司<span lang="EN-US">3-4</span>个战略，学习<span lang="EN-US">3-4</span>本书籍。整个培训班期间，读书占<span lang="EN-US">60%</span>的时间，授课和研讨各占<span lang="EN-US">20%</span>，所以称之为<span lang="EN-US">"</span>读书班<span lang="EN-US">".</span>通过培训，干部加深了对公司战略的理解，相关职能部门也收集了很多建设性的意见。同时，公司领导走上讲台宣讲战略，加强了与中层干部的沟通，从而使得干部培训真正做到了<span lang="EN-US">"</span>公司化<span lang="EN-US">".</span></span></p><p><span><span lang="EN-US"> </span><strong><span>第三步就是打造影响力</span></strong></span></p><p><span><span lang="EN-US"> </span>作为公司的中坚力量，中层干部承担了太多的职责，被寄予了太多的期望，但权力相对来说比较小，在很多关键权力（比如员工的薪酬、晋升等方面）上，中层只有建议权，决定权集中在公司高层。同时，公司越大，分工越细，越需要跨部门的沟通和合作。但中层干部（甚至公司领导）各管一摊，最要命的是，大家的<span lang="EN-US">KPI</span>各不相同，在很多时候不得不<span lang="EN-US">"</span>屁股决定大脑<span lang="EN-US">".</span>所以管理干部必须学会去<span lang="EN-US">"</span>影响<span lang="EN-US">"</span>人，包括去影响自己的领导、去影响同级部门的经理、去影响自己的下属。</span></p><p><span> 综上，企业首先要培养中层干部的管理技能，让他们具备职业经理人的意识和行为；其次要结合公司和部门，开发相应的课程，培养中层干部的基本动作和战略意识；最后，要培养中层干部的影响力。</span></p></td></tr></tbody></table></div><p><span lang="EN-US"><p><span></span></p></span></p><p><span></span></p><p></p></td></tr></tbody></table><p><span lang="EN-US"><p><span> </span></p></span></p><p><span> </span></p><p></p> 不好意思，怎么有怎么多的乱码啊？？？？？？ 很有启发，谢了！ 分析很到位！ 感谢楼主的分享，很有深度。顺带想问下，对于干部的培训培养方案的持续性，大家怎么看？现在很多集团性的工作，在要求HR提培训培养方案时，把比以往方案的更新作为一个要求。大家怎么看 现象？
鄙人的意见，培训培养的方法论还是积累沉淀比较好，不要经常去变动。但是每年分析去年的不足，在去年的基础上进行适当修改是可以的。但是年年都要求翻天覆地的变化，不科学啊 很赞同的观点啊 非常感谢楼主。
最核心的是培训如何转化，只是中层的转化要靠管理去执行。
但很多企业很难得达到这个。
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