传统销售行业的人事弊端！！（（推荐））

漂石头 发表于 2008-1-12 23:57:16

<p class="MsoNormal" align="left" style="BACKGROUND: #f1f1f1; MARGIN: 0cm 0cm 0pt; WORD-BREAK: break-all; TEXT-INDENT: 24pt; LINE-HEIGHT: 20pt; TEXT-ALIGN: left; mso-line-height-rule: exactly; mso-pagination: widow-orphan;">如果你现在问任何一个国内成长起来的企业：你的销售人员是如何培养的？不管他如何描述他们的训练过程，你会发现师傅带徒弟的方式是最普遍的一种，所谓的师傅带徒弟，就是公司在招到新的销售人员之后，经过初步的培养派到工作岗位，同时指定一个日常工作的指导人，这个指导人负责新员工在试用期期间的训练、指导甚至考核，这个人就是所谓的“师傅”。这种方式之所以在国内的企业中比较盛行，可能跟企业在发家时，老板就是采用师傅带徒弟的方式建立销售队伍有关系。这一点很好理解，企业初期很多事老板指望不了别人，特别是人的问题，只有老板亲自培养才能留下来，许多员工都是在老板“赶着、抱着”的状态下成长起来的，今天队伍的中坚力量多半是老板那时的杰作，但是企业大了，发展快了，这种师傅带徒弟的方式越来越体现出了各种弊端。<p class="MsoNormal" align="left" style="BACKGROUND: #f1f1f1; MARGIN: 0cm 0cm 0pt 26.5pt; WORD-BREAK: break-all; TEXT-INDENT: -24pt; LINE-HEIGHT: 20pt; TEXT-ALIGN: left; mso-line-height-rule: exactly; mso-pagination: widow-orphan; tab-stops: list 24.0pt;">一、           “师傅”并不是真正的“师傅”<p class="MsoNormal" align="left" style="BACKGROUND: #f1f1f1; MARGIN: 0cm 0cm 0pt; WORD-BREAK: break-all; TEXT-INDENT: 30pt; LINE-HEIGHT: 20pt; TEXT-ALIGN: left; mso-line-height-rule: exactly; mso-pagination: widow-orphan; mso-char-indent-count: 2.5;">首先，缺乏系统性。多数的师傅都是销售人员的出身，并没有太多的训练技巧，这就象优秀的士兵，并不一定是一个良好的教官一样，士兵强调自身的作战能力，而教官强调如何“教会”士兵，这个“教”的过程是一个非常复杂的系统过程，必须经过严格的训练，所谓的好的销售人员就是好的师傅这本身就是作坊式的思想。其次，周期长。由于师傅自身的素质限制，销售人员的成长基本上处在自由生长的状态，对于公司的产品、客户、销售技巧需要很长的时间才能逐渐摸索出来，而师傅在这个过程中，一方面不愿意教，另一方面没有时间教，这些都严重影响了销售人员的成长时间。 <p class="MsoNormal" align="left" style="BACKGROUND: #f1f1f1; MARGIN: 0cm 0cm 0pt 26.5pt; WORD-BREAK: break-all; TEXT-INDENT: -24pt; LINE-HEIGHT: 20pt; TEXT-ALIGN: left; mso-line-height-rule: exactly; mso-pagination: widow-orphan; tab-stops: list 24.0pt;">二、           作坊方式，难以大面积复制<p class="MsoNormal" align="left" style="BACKGROUND: #f1f1f1; MARGIN: 0cm 0cm 0pt; WORD-BREAK: break-all; LINE-HEIGHT: 20pt; TEXT-ALIGN: left; mso-line-height-rule: exactly; mso-pagination: widow-orphan;">师傅带徒弟的另外一个弊端就是不能形成规模化，不同的师傅擅长的不一样，强调的技巧不一样，而且很多的技能可能仅仅适合他自己，放到别人的身上就不行了。我们在研究中经常发现，很多企业的销售人员是通过在市场的磨砺中自学成才，他们所谓的经验带有一定的片面性，甚至代有极端的个性化色彩，单纯的将这些经验不加提炼的直接传授给新的销售人员，并不能迅速提升销售人员的战斗力。因此，企业必须在个性化与标准化之间进行协调，事实上，任何企业的销售人员多数都有一些共同的特点，而这些共同的特点多半是销售人员最基础的技能部分，只要对这些特点进行<a href="http://www.em-cn.com/">有效</a>的归纳总结，并应用于新销售人员的身上，企业就可以实现部分标准化的制造过程。这就是模压式训练系统的精髓所在。就象新兵的培养一样，站姿、行军、刺杀、射击等基本动作必须达到规范一致，在基础动作一致的基础上，再结合个人的特点进行专项的训练。三、           容易形成帮派势力
师傅带徒弟的方式经常促使师傅将徒弟作为自身的私有财产，甚至是自身的缩影与附庸，中国传统的“一日为师终身为父”观念更加助长了帮派势力的形成，员工效忠的目标已经不是企业而是师傅的，这种状况一旦形成蔓延的趋势破坏性极大，曾经有一家企业的区域销售人员都是区域经理培养的，一次某个区域的销售员工在业绩上弄虚作假被发现，当时企业开除并严厉的处罚了这名销售人员，事情本来这样就可以结束了，但是由于这名销售人员是地区经理的徒弟，在处理时，地区经理百般阻挠，依仗自己对区域的控制与公司分庭抗礼，虽然在公司的高压下解决了问题，但是为以后埋下了隐患，三个月以后，该地区经理带领所有区域销售人员集体叛变，对公司造成了巨大损失。企业为此甚至闹到法庭，希望通过这种形式对其他的销售人员形成震慑作用。但是仔细分析可以发现，即便是法庭胜诉，真正失败的仍然是企业自己，因为他没有真正解决企业员工的归属问题，这样的事情迟早还会发生。因此师傅带徒弟的只能是局部的某个阶段或者是某个项目，而不是全部，企业绝不能当甩手先生，将徒弟完全的推给师fu !＜＜摘子模压式训练＞＞

sailcom 发表于 2008-1-13 15:02:41

能说说您有什么好的解决方法或建议吗？

漂石头 发表于 2008-1-22 21:08:26

呵呵＠！！！我个人的观点就是：不管是销售什么的，只要是做的出色的，他们都有一个共同点．就是有目标＜＜野心＞＞．他们知道通过自己一段时间的努力他能得到些什么！也清楚地知道要付出哪些。他会把这份工作当成自己的一份事业来做！！如果我们的企业采用的就是传统的师傅带徒弟德模式！可能就目前来说业绩还很好。但是我相信不久就会让企业的发展走向一个瓶颈！个人认为要想改变这种情况应该注意以下两点：１．传授技能知识我想我们很多企业的培训就是传统的师傅带徒弟的培训模式，即使有培训的话也是重点强调产品的基础知识而已，但是我们有没有想过一个销售人员最需要的是什么吗？其实并不是产品的基础知识而是有效的销售技能，和他挖掘自我潜力的能力！！！！如何增加这两方面的能力呢！！１．传授技能知识我想我们很多企业的培训就是传统的师傅带徒弟的培训模式，即使有培训的话也是重点强调产品的基础知识而已，但是我们有没有想过一个销售人员最需要的是什么吗？其实并不是产品的基础知识而是有效的销售技能，和他挖掘自我潜力的能力！！！！如何增加这两方面的能力呢！！很简单把就是把培训内容侧重训练，只有在一个教中练，练中教的翻翻复复的过程当中，学员才能更好去领悟销售过程当中的点点滴滴．从而在面对市场的时候更得心应手！那么如何去让员工挖掘自身的潜力呢．就是不断的去鼓励他．让他看到自己通过一段时间的努力将来能得到什么！久而久之就会形成一种习惯！1、事业观念企业对待员工的态度应该从传统的雇用关系向事业合作伙伴关系转换！我想各位应该知道现在是＜人才为王＞的时代！企业的竞争终归都是属于人才的竞争．而作为传统的销售行业来说有为明显，只有有了人我们才能拥有业绩．有了业绩才有利润！员工的流失不仅会使公司减少利润增加成本，还会对现有的员工造成影响！如何才能减少员工流失呢？那就是要让员工像对待事业一样来对待这份工作！两着有什么区别吗！上边已经讲过了！简单一点呢就是：　　工作＝＝＝＝公司的　　　事业＝＝＝自己的　　　　　　　　可以想一下如果是你的话你会对哪个更用心去做呢！！当然了，让员工拿工作当事业来做并不使说说就可以的事情，首先这需要领导人有足够的的魄力拿出一部份的利润来和员工共享！其次呢要对每位员工充分的肯定，那怕是他暂时遇到了些困难．只有这样才能实现企业和员工的双赢．只有实现了两者双赢才能使企业更好更快的发展！　　以上只是个人的观点，希望家人多多指教！！

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