当管理团队出现多种改革声音时怎么办？

御风驾水 发表于 2007-12-29 12:47:03

07年又是非常忙碌的一年，特别是下半年，以至没能经常的到家园看看，昨天下午和今天上午，在家园浏览了很长时间，真是觉得酣畅淋漓、激情满怀，一是新的家园风格与结构同原先更熟悉的家园比从短暂的若有所失到渐渐喜上眉头。二是家人们的增多和那么多让我惊叹的广博、才华横溢、落地有声的真知灼见，对我来讲，真实的感受是“一则以喜、一则以忧”，喜的是家园在07年取得了里程碑式的发展，忧的是07年的我碌碌无为、没有成长和进步。      不唠叨了，我就将我最近的工作和大家聊聊吧，这些问题给我造成了很大的困绕，希望家人给予指导和帮助。       我是一家汽车销售企业的销售管理部的副部长，主责全国一半地区的销售管理工作，同时参与公司级的政策、计划、策划、推广、管理等关键工作的制定和决策。从07年我们的销售表现来讲，同06年比取得了40%的销量增长，但是在市场销量业绩高增长的情况下，企业利润不升返降，处于亏损的状态，再就是利润型产品（新产品）销量增长缓慢。        针对这两大问题，本质是利润问题，对我们这个没有什么家底主要靠现金流支撑的经营模式的企业可以说是最要命的问题。企业流动性负债非常高，如在08年不进行解决，企业垮台的风险将更大。对于这一点，可以说在企业中的管理层形成了统一的认识。         问题很明显，那如何解决问题呢？就涉及到种种变革，从我们目前的基础来评估，我公司的研发能力、生产制造能力、质量管理能力、营销能力等同标杆企业比都有一定的差距，从社会资源、资金资源、配套资源上离企业发展需要都存在更大的差距，这些年从销量上一直在行业的三甲基本是靠低价、低利润获得的，同竞争对手比毛利润率是竞争对手的40%，而各项成本又比竞争对手高。这里边最难受的是资金不足，造成的发展影响最大，其实这是我公司多年的现状，只不过在06、07上马的新产品又投入了几个亿的费用没能获得相应的回报更是使该问题突出。从经营角度出发，提高利润是解决这些问题的主要和关键手段，主要方式通过管理、策略、执行达到，07年采取的形式是外聘高级管理人才到我公司，从公司总经理、质量副总、IT副总、销售公司总经理、副总等关键岗位聘用了一大批国际、国内著名公司的中高层管理人员。但从目前的结果看，非常不理想，一是职业经理人自身能力的问题，另是老板对这些职业经理人也是边看边用，放不开，很多事物还是老板亲自参与，这样就等于换汤不换药。        到现在总经理已经或多或少的同老板的矛盾出来了，销售公司总经理、负责市场的副总经理已经离开了、负责销售的副总经理也是处于不抓想过问就过问，不想过问就不过问的状态。         千头万绪，真是数不清，理还乱啊！我就重点说销售公司吧，现销售公司已经被认定解决这些问题的关键部门。          从两方面说：         一、08工作规划            1、产品规划：产品链基本不变。            2、定价：提高部分产品的价格的方式解决利润少的情况。            3、对目前滞销达一年半之久的产品，一味认定是销售管理的问题和推广的问题还有     渠道资源不够的问题，价格不动，但08年要求销量提升400%。             总体08年的规划要求是在资源比07年减少（资金资源减少，广告、人力资源略有增加）的情况下通过提高产品售价、改变管理、改善推广、增加渠道资源（现实是全国已经有比价较健全的销售网络，增加的方式一是增加目前的二级渠道资源，二是对不能提供更多资金能力的经销商进行强制增加或更新，目前的经销商投资回报率在15%左右）的方式解决问题。             二、销售公司组织结构的变化              1、现今问题：部门健全但扯皮严重，销售结构不合理利润型产品不卖无利润型产品大卖占到80%，因管理不当费用成本居高不下。              2、销售公司声音过多，在认识层面有巨大的差异，干部队伍积极性低且干部多。               目前公司领导的思路：在销售公司设置品牌经理，由品牌经理对负责产品平台的策划、推广、销售管理和执行、渠道规划及开发、经销商管理等全面工作。                反对声音：1、公司目前的流程不清晰、权利权限分配不清晰、貌似制度管理其实人制，品牌经理从环境上获得不了相应的平台和环境，就是个傀儡，不能解决问题。2、从内部干部中选不到合适的人员满足该岗位的要求。3、品牌经理制是比较成熟的形式，从一定角度说是进行资源整合利用的人员，对我们目前资源严重匮乏的状态下，不适合，他不能创造资源。                 另外一种思路是：                 在公司设立产品经理，支持销售副总进行策划、市场研究、推广和销售管理，在区域利用目前公司相对有比较丰富市场管理的人员到区域建立大区建制，管理和决策前置，通过渠道等资源的增加解决一定的问题，另外通过逐步成长的方式最终作成实体，并通过资本经营进行资源扩大。总体是两条腿走。反对声音：            这种形式是区域事业部形式，人员至少是总经理的能力，现有人员不够能力，无法支撑。            我们该怎么办呢？请各位家人指导，谢谢！             同时祝大家08年达到各自的愿望，家园取得更大的成就。

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