[转帖]造钟而非报时——读《基业长青》
<font size="2">做报时者还是做造钟者大家似乎都很清楚了，但真正的造钟其实并非一个人造钟而是一个梯队在造钟，对照这一要求很多高管都该自问究竟自己是造钟者还是报时者。</font><div style="FONT: 9pt Verdana;"> </div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> 想象你遇到一位有特异功能的人，他在任何时候都能够依据太阳和星星说出正确的日期和时间，这个人一定是一位令人惊异的报时者。但如果这个人不报时，转而制造一个在他百年之后仍然能报时的时钟，岂不更令人赞叹？这是《<a href="javascript:;" target="_self"><u><strong>基业长青</strong></u></a>》这本书给我印象最深刻的一个观念。</div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> </div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> 书中指出，造钟的关键在于：形成一个延续的系统和机制，选出可以造钟的人，培养强有力的造钟梯队，才可以做到最强！ </div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> </div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> <strong>你是哪种需求？</strong></div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> </div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> 《基业长青》一书导言部分主要讲了这本书成功的四个因素。具体来看：“建立一个伟大并长盛不衰公司的理念让人们倍感兴奋……渴望建立一个比个人生命更为大、更持久的组织。”这是得到很多人认同的真话，它启发我们去思考，我们是哪种人？对这句话的认同有多少？</div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> </div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> 马斯洛的四层需求理论，最高层次就是精神需求，渴望建立一个比生命还伟大的组织，这样的需求很伟大，上升到了最高层次。在公司里，你是不是还停留在寻找归属感和安全感上，或是寻求社会认同上？</div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> </div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> 在需求不断变化时，关键是看你想往哪边用力？理想主义者会拉得太高，眼高手低，这并不好，比如很多刚毕业的大学生。但是你的需求与公司大小无关，与环境和权位无关，只与个人素质有关。所以书里那些中小型公司才会说，了解大公司的创业之路，“给了我们莫大的信心和启示。”</div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> </div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> SONY的创始人盛田昭夫很小时就想帮日本做一个世界品牌，SONY的另一位创始人井深大很小时就说要做一块让工程师发挥梦想的净土，他们很小就开始这么想。对我们而言，不管是新人还是总经理，如果你从小就有一个很坚定的信仰，很强烈的价值与行为的标准，并且急迫的想实现它，你才会天生善良。所以我们挑人要在大学挑起，我们希望早点就要把它做好。</div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> </div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> <strong>经得起时间考验</strong></div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> </div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> “有思想的人渴求获得时间考验。”我们近两年来谈的事情，是不是能经得起时间的考验，还是如管理界的“年度流行语”一样转瞬即逝？</div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> </div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> 最近我们讲的最重要的，还是围绕着人来的，如从A到A+——在竞赛中学习，其中的精髓在于“学习”。围绕学习展开的一些重点如铺床精神BED(Back to Basic/Execute to Excellence，Down To Detail)、PDCA(Plan-Do-Check-Action)，或是销售方面的形象带动销量、打穿做透……这些都是围绕着培养人而来的。</div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> </div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> 进行这些方面的学习，就要去“拉梯队”，培养公司的接班人。各个主管也需要培养接班人，最重要的是团队要出领导。《领导引擎》里也讲到，各个阶层都需要产生领导类人选，才会拉出梯队来。我也要想我的接班人，谁能在2～4年内接替我的位置，并且5个接班人都有这种资格，那就很强了！GE在120年里传了8个总裁，而且一个比一个强，为何接班人都越来越优秀？因为它的接班梯队，它的领导引擎越来越强。如果我们现在还没想到我们的接班人是谁，拿什么跟别人比？</div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> </div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> 近期我们<a href="javascript:;" target="_self"><u><strong>讨论</strong></u></a>到的这些话题，明年还会不会再讲？以上这些原则是否可以经得起时间的考验？这需要我们去思考和讨论。</div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> </div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> <strong>变与不变</strong></div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> </div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> 《基业长青》一书讲到了转型，讲到了变化。其实对于变化，我们要问的应该是“我们自身代表的是什么，我们为什么存在”。也就是说，大的环境在变，而什么是不变的核心。在根基不变的基础上，再引入变革。做品牌就会面临转折，而讨论不变的核心，关键在于弄清楚哪些是价值观的部分。</div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> </div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> 我们的BenQ品牌从单C到4C再到今天的5C，BenQ的全球化道路使组织不断壮大，人力资源极大的丰富起来。从内部管理来说，我们也已经从制造文化转变到了品牌行销文化上来。这其中包含四个变化：一是由成本文化变为价值文化；二是由纪律文化到创意文化；三是由集权到营销的分权、授权；四是由Top Down到Bottom Up，即总经理说了算到由市场决定。这其中，最大的变革还是文化的变革。现在我们并购了<a href="javascript:;" target="_self"><u><strong>西门子</strong></u></a>手机业务，最大的挑战也是文化的融合；以后做医院，也面临文化转型，这个过程很重要。</div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> </div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> 那你要问了，一个公司的文化，可以改变吗？中华文化那么大，像儒家文化，随着时代的变迁，到现在还很适用，原因就在于环境在变而核心理念没有变。转型中，大的文化环境在变化，但彼此交集的核心文化不变。</div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> </div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> <strong>持续造钟</strong></div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> </div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> 说《基业长青》这本书很有价值，关键还在于它不仅可以用到商业实践中，还可以用于国家、家庭和个人。书上提到这是一本“关于构建伟大而经久不衰的人类组织的书”，学会保持核心价值观对每个人都很重要。如果美国的大学都用《基业长青》的原则去挑校长，掌握核心价值不变，其他可以变，而中国大学还在论资排辈选校长，你说哪种对学校的经营更有利？</div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> </div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> 像书中提到的Alan Khazei，用造钟而非报时的观念来挑选人，这是个值得大书特书的话题。报时，就是个人拥有社会梦想，如果把报时变成要建立永恒使命的组织，那就是造钟。举个例子，创建美国的华盛顿，打败英国的时候他是在报时；打败之后他没有连任，反而制定宪法，规定如何挑选和培养接班人，并且建立了一套制度和系统，深入人心，那才是造钟。</div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> </div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> 你认为我现在是在报时还是在造钟呢？一年以后大家可以再跟自己比较，看看自己是在报时还是在造钟，你们更偏向哪一边？越往下走，就是在不断地撒网打鱼，只想报时；而越往上走，就要传授知识，去造钟。业绩做到最好，造钟就好吗？这本书给了我们答案，那还是要回到人的层面，去培养人，拉梯队。自己造钟还不行，还要培养一个可以造钟的团队，建立一个有造钟系统和制度的组织。到那时，即使你不在舞台上了，你的精神还在运作。像华盛顿一样，他不在位置上但美国精神却长久；GE的杰克·韦尔奇不做领导了，而新的领导代代相传，一直持续，而且越做越好。从这个角度来看，我现在还是在报时阶段。</div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> </div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> 要找到合适的接班人，并且3个接班人里有1个接你的班，另外两个一样强，被挖走，那就很厉害了。其实不是杰克·韦尔奇在造钟，而是那个钟已经存在。一个公司要有一个基本的理念，有自己的核心价值，并且要形成很好的系统和制度，让它延续下去。领导人的培养选拔也要有GE一样的制度，到时候不是你个人在挑接班人，而是依据这个制度，从众多合适的人中选一个最合适的，你的个人魅力才能变成最强的组织能力！BenQ现在基础还很薄弱，要学《基业长青》精神，必须超脱个人魅力，转变为持续的造钟。</div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> </div><div style="FONT: 9pt Verdana;"> 抽文：管理者越往下走，就是在不断地撒网打鱼，只想报时；而越往上走，就要传授知识，去造钟。业绩做得最好，不一定造钟就最好。因为光自己造钟还不够，还要培养一个可以造钟的团队。<br/></div>
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