中文800个MBA经典案例--创业之路 人本管理
内容提要<br/>“创业艰难百战多”，经营企业不易，尤以起步为最。多少人放弃从商的梦想，就是因为始终无法积累起第一笔资金。本书选取了世界上著名企业家白手发家的经历，为读者提供一些成功的经验，供读者借鉴和参考。<br/>随着科学技术的发展，企业员工的劳动已越来越富有创造性，如何激励员工已成为企业管理的头等大事。因此，以人为本的经营管理也就越来越被经理阶层所重视。书中选取了“惠普”、“韩国三星”、“索尼”等世界知名大公司的人事管理精华，其中不乏有许多值得国内企业借鉴的地方。<br/><br/>研究案例•寻找启示（前言）<br/>工商管理案例一书要出版了，我想就本书的选编和本书中的案例写几句话，以供读者参考。一、关于本书案例的选编<br/>第一，本书选编的是实战案例，而非教学案例。教学案例有它特定的体例和要求。本书主要是编给那些正在工商企业管理第一线的厂长、经理参考的。因此，本书较多地注重了内容和题材的可读性，甚或可以说是“故事性”。但又不是故事，而是实实在在地发生在国内外的事实。就此而言，本书对于企业界的同仁不失为一套可读的实战案例。<br/>第二，本书的编写显得有些仓促。这是因为选编者送“食”心切，想尽快以书中的案例来报答读者。因此，无论是案例的选择还是编写的文笔，书中部分案例是相当精彩的，而另有一些案例却显得多少有些粗糙。选编者只能对此深表遗憾，并望读者见谅。<br/>第三，案例的选编参考了国内外不少资料，基本体例由事实和点评构成。但选编者对其中一些案例的原委把握得未必十分恰当。特别是，其中的“点评”未必恰到好处，只不过想给读者一些浅表的提示。选编者相信读者具有更强的鉴赏力，能够比选编者作出更为深刻的分析。<br/>第四，案例的选编是一件严肃的事情，选编者力求认真地做好这一工作。但是，不断有企业界的同仁希望本书尽快出版，而且希望书中的例子多一些，以求从中得到一些有益的启示。因此，与其说企业界的同仁希望尽快看到本书的出版，倒不如说他们希望尽早地从本书提供的案例中得到一些启示。到了这个地步，作者也就只好冒然行事了。<br/>第五，需要提醒读者的是，本书提供的是昨天的事实。市场变化千姿百态，时过境迁，昨天的战略、策略和管理技巧等未必适应今天的境况。因此，即便遇到看似相似的问题，读者也应切忌“照猫画虎”。选编者相信读者一定会比案例中提到的企业家更能恰当地处理遇到的新情况、新问题，创造比斯隆、亚科卡、李嘉诚、包玉刚等更为“经典”的制胜经验和经营业绩。二、关于本书中的案例二、关于本书中的案例<br/>本书选编了八百个工商企业经营管理实例。国外的例子将近七百个，国内的例子一百个左右。全书分为六个分册，各册内容相对归类。第一分册为“创业之路、人本管理”；第二分册为“管理控制、跨国经营”；第三分册为“技术创新、品牌管理”；第四分册为“市场营销、失败反思”；第五分册为“理财之道、竞争谋略”；第六分册为“管理技巧、兼并收购”。<br/>读者翻阅本书时，不妨参考以下几点对有关的例子进行分析和思考：<br/>第一，案例发生的时间、背景、人物和主要事实。<br/>第二，当事者置身的环境，分析问题的主导思路，处理问题的基本出发点或拟达到的目标，采取的主要思路和措施。特别是分析、思考、处理问题的独到之处。<br/>第三，当事者对案例中问题处理的利弊得失。设身处地，如果自己当时遇到该问题应该怎样处理。<br/>第四，如果读者遇到看似相似的问题，当时的问题、客观的环境、问题的实质和关键等与案例中的问题有哪些雷同或差异。“它山之石、可以攻玉”，<br/>借鉴前人的经验，解决当时的问题应注意哪些问题。需要特别说明的是：第一，前人的经验仅供读者参考，切忌简单模仿。第二，我国刚刚开始建设社会主义市场经济，客观环境与国外有许多不<br/>同，改革和开放还在发展之中。研究国外和我国企业前一阶段的实战案例时，我们一定要注意这一差异和实践的发展。<br/>第三，本书选编的国外例子多了一些，国内的例子少了一些。这并不是因为我国企业和企业家创造的经典经验不多，而是因为我们还没有来得急更多地去调查、研究和总结我国企业和企业家丰富的实践经验。我们期待着在今后的实战案例研究中更多地反映我国企业的经验和业绩.<br/>傅家骥<br/>一九九七年十二月<br/>1.首张通用信用卡诞生记<br/>90 年代以来，全球近1/10 的人在使用通用信用卡。但通用信用卡的历史却鲜为人知。<br/>在大来信用卡之前，美国经济中也曾有过其它信用卡。早在20 年代，石油公司就以汽油计费卡率先推出了信用卡的概念。时隔不久，百货业、航空业、旅馆等及其他一些行业迅速群起效仿。然而，这些早期的信用卡只是一种推销手段，给顾客一种方便，只能用来购买信用卡发行公司所出售的商品和服务。<br/>值得注意的是，施奈德和麦克纳马拉发明的大来信用卡是一种完全不同以往概念的信用卡。与几个信用卡的先行者不同，大来信用卡是一种“独立的”信用卡，不属于任何外部的公司。也就是说，这是一种通用信用卡。它完全以自身的价值，而不作为某一家特定公司的营销计划的一部分销售给用户，它可以在多家商店通用。因此，在某种程度上，它提供了现金所具备的灵活性。<br/>施奈德和麦克纳马拉是怎样想出这样一种独特的通用信用卡的呢？原来麦克纳马拉在一家豪华饭店就餐，当侍者给他送来帐单时，他才发现口袋里现钱不够。于是，他萌发了建立大来信用卡，经营通用信用卡的念头。<br/>显然，这则故事更多地是建筑在想象之上，而不是事实。若干年后，施奈德的儿子对人说：“人们想象，他俩正在共进午餐，麦克纳马拉将他的这段经历告诉了我的父亲，而我的父亲又想象，说道，‘嘻，要是你有一张信用卡，这种尴尬事就不会发生了’，他们就发明了大来信用卡。”这是一则不错的轶事趣闻。<br/>事实上，据有关资料记载，大来信用卡的设想是从施奈德和麦克纳马拉之间的多次交谈中逐渐发展而来的。当时，施奈德是律师，麦克纳马拉是他的顾客和朋友，两人都是纽约商界的活跃人物。他们都从本人的亲身经历中预测到，向公司报销请客吃饭的趋势正在增长，以通用信用卡的方式与饭店结算显得十分需要。<br/>推出首张通用信用卡前后，他们两人谁也没有想过大来信用卡会变成一个全国性的公司，甚至不曾设想过要越出纽约市的范围。然而，尽管施奈德和麦克纳马拉可能只是把大来信用卡看作为一种小型的专业化的服务性公司，但是美国商业环境的一场深刻变革，却将把他们小小的公司拥上一座巍峨的公司大山之巅。<br/>二次大战后，庞大的联合企业集团随着企业间的购并逐渐形成，不少公司将办事机构开设到全国各个地方。与此同时，问世不久的“特许经营”的流行又导致横跨全国的饭店业、旅馆业和零售业的联号商店兴旺起来。因此，就不少公司的规模而言，它们正在迅速地走向全国化。全国性公司日益增长的优势，加上空中和公路交通的进步，使得商业旅行有了飞快的发展。这反过来又带来更多的向公司报销的费用开支。<br/>恰到好处，大来信用卡作为一种通用信用卡，无疑为商业旅行者提供了吃饭、住宿和其他向公司报销项目的、方便的支付和记录手段。到了1958年，当国内收入署开始要求对所有公司报销帐目的扣除额作分项申报后，商业旅行者对于信用卡这种帐目记录方式更感兴趣了。<br/>在市场压力推动下，大来信用卡的网络急速蔓延起来。在其问世后的一年中，就在全国近10 个城市中发行了35000 张信用卡。俱乐部成员可在美国275 家饭店和夜总会使用通用信用卡，也可以在旅馆、花店、美食店和出租车公司使用。1952 年，大来信用卡的业务扩张到了欧洲。5 年后，在庆祝公司成立8 周年时，该公司的信用卡已被76 个国家17000 家企业接受作为支付手段，俱乐部会员超过70 万个，全年开出的帐单金额达1.4 亿美元。<br/>回想起来，在该俱乐部筹备阶段，这些数字对任何投资者似乎都是不可思议的，俱乐部的发起者施奈德和麦克纳马拉甚至不相信任何一个第三者有兴趣参与他们的行动。他们不得不完全靠自己筹集起来的5.5 万美元起步，施奈德还向他们的母亲借了8000 美元。1950 年2 月，两位合伙人在帝国大厦24 楼的一个三房套间门上挂出了大来俱乐部的牌子。公司成立后的首要议程就是劝说饭店接受大来俱乐部的创意。施奈德和麦克纳马拉的计划是，从他们用通用信用卡支付的每一顿饭钱中提取7％，作为向持卡人开帐单的收费及消化坏帐的费用。要说服饭店老板从他们的帐单中扣出7％决非易事。但施奈德和麦克纳马拉还是说服了他们，使他们相信信用卡带给饭店的额外生意将足以抵销这笔开支。另外，正如饭店实行内部信用付费法时已经发现的那样，如果可以赊帐吃饭，顾客在点菜时一般都出手更加大方。使用通用信用卡将具有同样的功效。<br/>不到一个月，施奈德和麦克纳马拉就已经和曼哈顿14 家饭店签订了合约。下一步要做的就是进一步扩大大来俱乐部的成员。他们从一份其它公司的邮购名单开始，又为俱乐部招募了75 名特许人员。在该年内，大来俱乐部新会员的增长速度达每周800 名。<br/>不久，又发生了令人烦恼的情况：尽管公司迅速扩大，却不断赔钱。饭店高兴了，持卡人高兴了，“唯一不高兴的是施奈德和麦克纳马拉。因为公司的经营费用远远超出了所收的佣金”。<br/>然而，办法总比困难多。不久，施奈德和麦克纳马拉通过每年收取3 美元会费的办法，解决了这个问题。会费不仅为俱乐部带来了一笔额外的收入，也迫使那些极少使用大来信用卡的会员自动退出了俱乐部，从而减少了处理那些极少使用信用卡的会员的帐户开支。俱乐部营业的第二年，该公司就在620 万美元营业额的基础上，赚到税后净利61222 美元。在整个50 年代，该公司的利润连续上升，到50 年代末已接近200 万美元。<br/>在大来信用卡成功的刺激下，其他一些公司纷纷进入信用卡市场，邓肯•海因斯公司、宇宙空中旅行公司《老爷》月刊杂志社及《美食家》杂志社等都在50 年代中期推出了自己的信用卡。许多大银行也同样如法炮制。但这些早期的“银行卡”，都主要用于本地的商店，而不是用于饭店和旅馆，因此并不和大来信用卡发生直接的竞争。早期饭店信用卡的竞争者中，有不少人因为资金匮乏或缺乏管理技巧，很快退出了角逐。其中较难对付的几家则都被大来信用卡兼并了，包括以洛杉矶为基地的由百货业世家的后裔阿尔弗雷德•S•布卢明代尔创办的信用卡公司。<br/>到了1952 年，麦克纳马拉离开大来信用卡去开办一家邮购公司后，布卢明代尔成了施奈德在大来信用卡中唯一的合伙人。<br/>大来信用卡在以施奈德为总经理的体制下，仍然保持着兴旺的势头。1955 年大来信用卡的股票公开上市时，出售了40 万股联合股中的10 万股，两个合伙人各得35 万美元。到1959 年，施奈德在公司中的资产总值已达1200万美元。大来信用卡的成功使施奈德成了商界名人。他的特写照片登上了《商业周刊》杂志的封面。他还出现在广告上，为诸如莫斯勒保险箱之类的商业产品背书作证。<br/>施奈德无疑是一个幸运之人。他幸运的是，在大来信用卡初创之年没有一个人愿意投资其中，否则，他们只要花最终价值的一个零头，就可以占有他的公司的一大块份额；幸运的是，开办一个地区性的信用卡公司的主意，竟将他置身于一个新潮流的前沿。但是，偶然中有必然。施奈德思维敏捷，善于对变化的市场作出迅速反应，这一切都使他的事业受益匪浅。作为大来信用卡的创始入和负责人，他通过购买较小的竞争对手的办法，成功地建立了公司在信用卡市场上的早期主导地位。其后，他又富于进取性地通过在其他城市开办事处和将大来信用卡的特许经营转让到欧洲的办法，为公司的扩展创造了条件，同时使自己的侧翼免受竞争对手的攻击。<br/>1958 年，一个新的、强大的竞争者，旅行支票创始人美国运通公司进入了信用卡市场。一年后，得到希尔顿公司资金支持的布兰奇也跟着来到市场。这对施奈德来说无疑是一场挑战。首次面临如此严峻的局面，大来信用卡只好以降低大金额帐户的佣金率到7％以下和扩大会员的办法作出对抗。作为进一步的竞争策略，施奈德还计划推出大来俱乐部旅行支票，以打入美国运通公司的旅行支票市场。但这一计划终究由于他的健康状况日益不济而不得不作罢。<br/>1964 年11 月2 日，施奈德因心脏病突发而去世，时年55 岁。几个月以后，大来信用卡结束了它最为成功的一个财政年度，税后净利达270 万美元。尽管到70 年代初，美国运通公司开出的帐单费比大来信用卡的翻了一番，但施奈德在其生命的最后几年中成功地击退了美国运通公司的挑战。<br/><br/>点评：<br/>通用信用卡的早期创意和开拓，纯粹是一个金融创新的典范。施奈德和麦克纳马拉的成功，就在于他们从实际出发，发现并抓住了经济生活的潜在需求，设法满足并拓展人们的这一需求，一旦发现了潜在市场，就努力去做。而对竞争的后起之秀，他们又采取了以攻为守的战略。顺便说一句，金融创新的要旨，就是既要创新，又不能被戴上“犯规”的帽子。<br/> 2.壳牌称王之道<br/>英国壳牌石油公司总部分别设在英国伦敦和荷兰海牙，1991 年销售额为1038 亿美元，利润额为42 亿美元，雇员133000 人，在世界500 家最大的工业公司中排名第二位。90 年代初，伊拉克与伊朗之战，引起石油价格暴涨，严重打击了日本等发达国家。中东的动乱使石油供应受阻，但却给壳牌带来了机会。1990 年，全球石油公司的销售额增长了24.1％，利润增长了11％。壳牌石油公司是全球最大的受益者，一跃超过了其头号对手埃克森石油公司，成为世界上最大的炼油商。这一年，壳牌公司的销售额为1070 亿美元，连续两年，壳牌成为获利最丰的公司，收入达64 亿美元。<br/>壳牌在石油工业企业中是老大，经营着全球大约1/10 的石油和天然气，在50 多个国家勘探石油和天然气，其业务活动遍及100 多个国家和地区。壳牌同时也是世界第八大化工企业，同时经营煤炭、五金和其它行业。1991 年，壳牌下属公司上缴现金总额达122 亿美元，全年用于投资金额达92.7 亿美元，用于贷款金额达24.2 亿多美元。资本支出和勘探费用超过114 亿美元，其中，1/3 以上用于勘探和生产，研究与开发费用达8.3 亿美元。<br/>英国人认为壳牌是英国的，荷兰人认为壳牌是荷兰的。壳牌的1/3 业务在美国，美国人又把它看成是美国公司。壳牌在欧亚都有子公司。因此，壳牌无疑是一家全球性的公司。最高管理层次上，荷兰人和英国人之间保持着<br/>60：40 的比例，整个集团的股东39％为英国人，19％是美国人，18％是荷兰人。壳牌的产权结构可以追溯到早年。越洋运石油的马库斯•塞缪尔创办了壳牌石油公司。马库斯•塞缪尔的父亲曾在远东经商，专营用贝壳装饰的箱子，运到英国去销售，1833 年创建了“壳牌运输公司”。塞缪尔对于周围的新生事物十分敏感。当洛克菲勒在克利夫兰建立标准石油公司时，塞缪尔还是一个小商人家庭的性格内向的孩子。略大一些，他继承了父亲一笔不多的财产。然后，他和几位兄弟合营远东贸易。他们意识到运输成本的头等重要性，经常寻找最近的货源来满足当地的需要。他们在日本建立了基地，从那里运煤，接着，又把注意力从运煤转向石油。1873 年，俄国沙皇准许外国在高加索勘探石油。塞缪尔马上转向销售俄国石袖。他的船队适合苏伊士运河英国管理局的要求，从此成了暴发户。1893 年，标准石油公司开始反击壳牌石油公司，企图重新夺回其垄断地位。但塞缪尔依靠其日益强大的船队，俄国充足的石油供应和遍布全球的销售站，拒绝了标准石油公司对他的收买，1897 年成立了壳牌运输贸易公司。他自己拥有其股份的1/3。1907 年，壳牌与荷兰皇家石油集团综合了荷兰公司的钻探和炼油优势，吸收了壳牌公司的运输和销售经验，很快就成为世界上最成功的合作企业。<br/>石油工业是最具风险的行业之一。战争是石油企业最难对付的危机。为了应付各种风险，壳牌公司采用了大举措：分散企业、产品多样化，以迅速适应变化。<br/>壳牌具有全球性的战略。它在大约50 个国家里勘探石油和天然气，在34 个国家里提炼石油，在150 多个国家里销售石油。一个地方发生动乱对该公司的其它部分不会有多大影响。在特别微妙的国家里，壳牌公司通常设法在该国取得垄断地位，以此确保获得极高的利润。如果赚不到丰厚利润，便马上撤走。<br/>壳牌产品多样化限于相互紧密关联和协同的能源和化工行业，极少越出熟悉的行业范围。这种结构极易有效地将拉平季度不同的收益。在勘探和生产、提炼和销售以及相关化工产品之间保持了良好的平衡态势。<br/>迅速作出反应对于壳牌公司来说既是防御手段，又是一种竞争手段。当西班牙取消国家石油公司对加油站的垄断时，壳牌迅速进军西班牙，在那里建设加油站网络。早在70 年代，壳牌即在匈牙利国营的Interag 公司投资。该公司长期在匈牙利分销壳牌产品。壳牌在全世界共有100 多项类似的交易，许多是与当地政府做成的。快速应变还表现在该公司时刻注视世界各地政治、经济形势的波动和其给石油市场带来的变化，并以充分的准备对付不测。壳牌常向地方公司灌输危机意识。各地分公司每年都要举行4 次石油供应突然中断的“演习”。壳牌船队会随时遇到突如其来的模拟“意外”。模拟石油供应失衡，增强了地方公司对突发事件的应变能力。当年，海湾之战给石油市场造成了巨大冲击，但由于壳牌从演练中摸索出了一整套对付危机的应变办法，所以尽管每天失去由科、伊供应的几十万桶原油，它依然没有受到灾难性的影响。<br/>壳牌的头号竞争对手是埃克森石油公司。但两家的管理大相径庭。埃克森趋于集权化，而壳牌却鼓励个人的主动精神。壳牌260 个经营部门被赋予近乎完全的自主权，经营决策全部可以自己做出，还有提供研究和技术支持的服务公司作后盾。壳牌上层认为，权力下放和自主经营有助于经理们与各界相处和交往，使地方公司和各部门迅速地应付新的法规和客户变化的要求，迅速地对付危机。壳牌管理引人注目的特点是，任何关键的计划和重大的人事变动必须由最高管理层共同制定。壳牌的最高管理层是六位董事组成的董事局。六位成员分别来自荷兰皇家石油公司和英国壳牌运输贸易公司的最高层，共同监督整个集团的业务拓展。成员们每隔一周就会面一次，共同商计重大问题，这样就避免了盲目决策的损失。<br/>壳牌的经营管理方法得到了各国企业家、经济学家的推崇，被誉为“壳牌模式”，也被许多国家的企业借鉴模仿。<br/>石油工业开支高昂。近年来，随着科技的发展，生产石油的风险已经减少，但是污染带来的风险不断增大，在深海和在北极钻井使采油成本不断上升。因此，壳牌非常重视研究开发采油投资。1987 年，壳牌的研究开发费用达7.21 亿美元，1988 年达7.63 亿美元，1989 年达7.37 亿美元，1990 年达<br/>8.45 亿美元，1991 年达8.32 亿美元。这样高额的研究开发投入是世界上任何石油公司都无法与之比拟的。<br/>采用先进技术，改进设备，减少了生产人员的生命危险，同时降低了钻井费用。钻一口油井要花费2000 万美元，通常钻十口井才会有一口井出油。壳牌采用了自动化钻井法使钻井开支降低了1/3。壳牌的三维地震探测技术在世界上首屈一指，大大增加了发现石油的可能性。近年来，其它公司也模仿了此项技术，但是壳牌更为优越的软件使其始终领先。这种技术在尼日尔河三角洲地区十分有效，三口井中就有二口出油。壳牌利用这一技术在墨西哥湾深海中探测到了油田。据估计，这个油田的蕴藏量相当于4 亿到10 亿桶石油和天然气，这是20 年来在美国发现的最大油田。<br/>另据估算，壳牌5 年来的探测费用大约每桶为2.9 美元，而石油界的平均大约每桶为4.67 美元。目前，壳牌在世界的研究机构达16 个，研究人员达6900 人。正是这种重视科技研究的做法使壳牌公司得以长盛不衰。当然，重视人才、培养人才<br/>等对壳牌的促进作用就更不必说了。壳牌正是所有员工努力工作的结晶。<br/><br/>点评：<br/>“壳牌”作为全球最大的石油公司，在石油业以至整个工业界都是相当成功的。这种成功从根基上讲，来自于壳牌的多文化产权结构和对员工的激励。作为一家经营风险产业的公司，壳牌的经营战略也是其成功的重要因素。对研究开发的重视和取得的技术进展，则使得壳牌具备了内在地强于他人的竞争优势。 Thanks for your story! 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