[转帖]无情揭露咨询公司百年真相
管理咨询公司是商业时代的一个传奇，这是一个灵魂附体的行业，他们自己不直接创造价值，全靠将灵魂依附在其他行业的公司身上，从而将自己的思想和价值体现出来。从充满个人英雄主义色彩的谋士生涯，到汇聚集体智慧的群体作业，再到跨国咨询机构的全球信息与智慧资源共享，咨询行业走过了历史上的动荡时代，在当今商业社会达到了巅峰。一部关于咨询的历史，道不尽风流短长。<br/> 人们只知道股市是经济的晴雨表，却不知道管理咨询业的发展状况也是经济水平的晴雨表。金融市场的反映的只是当前经济的表象，尤其在泡沫冉冉升起的时候，股市反映的只是虚假的繁荣；而管理咨询业的发展状况，则反映了社会经济和企业发展的真实水平。在过去的一个世纪中，管理咨询业与西方企业同命运、共呼吸，企业的长足发展促进了管理咨询业的成长与成熟，而管理咨询业反过来又为企业的发展提供无穷的智慧资源。据统计，在全球经济发展迅猛的1990年代中期，美国企业的战略咨询项目平均实施时间为半年至一年半，很多跨国公司都请咨询公司来帮助完成各种挑战性项目，咨询业也再次获得扩张与发展的机会。而到了21世纪的头几年，由于全球经济的不景气，战略咨询项目的实施时间平均降低为90天。由于美国电报电话公司、福特汽车公司、雷曼兄弟和瑞士信贷第一波士顿等跨国企业改变了以往出手大方的习惯，迫于生存压力取消了过去聘请咨询顾问做的大部份工作，管理咨询业也出现了不景气的现象。例如：2002年麦肯锡的总收入为33亿美元，较上年下降12％；同期波士顿咨询的收入下降了13％，为10.2亿美元；贝恩则下降5％，为8.25亿美元。因此，管理咨询业与经济发展真实状况休戚相关，为经济号脉的时候，应该参考管理咨询业的现状。<br/> 作为现代企业家，不能不了解咨询业，并且，应该在必要时借助管理咨询公司，为自己的企业引入一台智力的引擎。(本文来自:天涯社区) 历史上的咨询大师<br/> 需要颠覆一个常识，即大家普遍认为咨询业诞生于19世纪末、20世纪初期的美国。其实，咨询是一个古老的职业，无论东方还是西方的历史中，都有谋士活跃的影子。古代谋士就是典型的专业咨询师，他们的业务素质、社会地位和职业形象与现代咨询师没有什么本质区别，唯一不同的是，古代谋士为了一个政治理想而奔走呼号，当代咨询师为了一个商业价值而殚精竭虑。<br/> 很难考证出古代东方或西方的第一位谋士是谁，就东西方历史来看，谋士在中国文化中的地位更加显著，更加具有传奇色彩。可以说，中国历史一半是由英雄人物创造的，另一半就是由那些政治与军事咨询家创造的。从文献资料的记载来看，商朝的伊尹应是中国最早成名的咨询师。《史记》记载：伊尹出身寒微，身材短小，面庞不出众，但足智多谋，志向远大。他的本职工作大概是一位特级厨师，烹调技艺相当高。不知道他是否已先于老子悟出了“治大国若烹小鲜”等管理理论，总之他不是一名简单的厨师，而是一名治理国家的专家。当时夏王桀暴虐残忍，民不聊生。伊尹看出夏朝气数已尽，于是用自己高超的烹调手艺接近商汤（商汤要么是位美食家，要么是一个馋猫），主动向他提供咨询服务，鼓动商汤举兵推翻夏朝。商汤和伊尹面谈后，被伊尹的才学所折服，顿觉相见恨晚，当即命伊尹为宰相，于是伊尹从在咨询师摇身变成实业家，但主要工作还是咨询。伊尹给商汤制定了富国强兵的方案，同时利用自己在军事上的分析才能，待到夏桀失去九夷军事支持的最佳时机，起兵进攻夏桀，很快取得胜利，夏朝从此灭亡。商汤也因为贤德的美名而被诸侯拥戴做了天子，建立了商朝。<br/> 伊尹之后，中国历史上第二位粉末登场的著名咨询管理专家便是姜子牙。姜子牙出身于贵族世家，受过良好的教育，学历达到MBA水平。后来家道中落，变成了贫民，他便干起了宰牛卖肉的营生（难怪北大才子陆步轩去街头卖肉了），然而，他不堕青云之志，坚持边卖肉边研究政治和军事，学问又有新长进。但是他手中无资本，搞实业是不行的，遂决定进入咨询行业。后来他采用守株待兔的方法，在渭水边逮住了前来狩猎的周文王姬昌，他向文王推销了自己的专业才能，立即得到周文王赏识，亲自将他扶上车子，回去后聘请他担任总顾问。从此姜子牙走上了通向伟大管理咨询师的光辉道路。他先是辅助周文王将西周建立成为强大的诸侯国，让西周的实力三分天下有其二。文王死后，他继续被武王聘为国家总顾问，完成了对商朝作战的全部准备。随后发动了历史上著名的牧野之战，号召诸侯国起来讨伐暴虐无道的商纣王，纣王惨败，商朝灭亡。接着武王在姜子牙的辅助下建立周朝，姜子牙被封于齐国，总算有了自己的股份。此后几十年间，姜子牙一直兢兢业业地为武王做咨询，期间还帮助周王平定了一场大规模的叛乱。姜子牙活了100多岁才去世。<br/> 此后，中国历史进入了春秋和战国时期，这是中国古代咨询业的兴盛时期，大量的咨询人才喷涌而出，很多风流人物将自己的名字长久地留在了青史中。曹刿、商鞅、伍子胥、孙武、吴起、管仲、孙膑、范睢、范蠡、苏秦、张仪等咨询管理专家脱颖而出，他们很多人后来从咨询行业转入实业，直接成为军事家或政治家。这个时期由于王权旁落，诸侯纷争，社会动荡不安，很多有志之士开始思考和研究解决社会问题的方法，诸子百家纷纷登上历史舞台，诞生了很多大师级的思想家，如孔子、孟子、老子、庄子、荀子、韩非子、孙子等，他们学问深沉，自成一派，对后世影响深远，中国历史进入了思想大爆发的黄金时期。思想大师的出现，为面向政治、军事和经济的咨询业提供了强大的理论与文化支持，促进了管理咨询业的发展。例如在军事方面，著名军事咨询大师孙武和孙膑都建立各自的兵法理论体系，很多原则和理念被沿用到今日，还被翻译成多国文字流传到国际上。尤其是孙膑还开发了著名的兵法工具“围魏救赵”，让后世纷纷效仿。<br/> 其实，这些思想大师也很是坐不住，他们奔走呼号于列国之间，向当权者推销自己的管理思想，实际上都有意无意地涉足了咨询行业。那个时候，管理咨询行业由于人才太多，竞争非常激烈，很多大师级的人物甚至处于失业状态。例如孔子，他成天带着弟子周游列国，然而他的管理思想不被各位国君所采纳，孔子只好步入培训行业，聊以糊口。孔子也成为古代最出名的培训师，他一共招收了3000多名弟子，其中成绩特别优异的有72人。客观地说，当不以实用为目的培训出现之后，人们就称之为“教育”。当时儒家思想还没有被统治者重视，并且孔子的讲课也以德育为主，没有多少实用性，因此他很快从功利与实用主义的泥潭中走出来，最终成为伟大的教育家。至于他咨询和培训师的身份，已经被人们遗忘了。<br/> 到秦汉时期，咨询业进入了低谷，主要在秦汉改朝换代过程中发生了战争，其他时间比较太平，因此咨询师没有多少用武之地。这个时期著名的咨询大师有范增，张良，陈平等人。待进入三国时代之后，古代咨询行业又迎来了一个新的辉煌时代，诸葛亮、程昱、贾诩、荀攸、庞统、鲁肃、郭嘉、荀彧等著名咨询师纵横捭阖，将一段三国历史演绎得波澜壮阔、回肠荡气。其中诸葛亮当属有史以来最伟大的咨询师，他在《隆中对》里只用了351个字，就将争夺天下的战略讲清楚了。比起当今那些不做出200页的PPT就无法将话讲清楚的咨询师不知道高明多少倍。他开发了一种前无古人后无来者的军事管理工具——八阵图，成为克敌制胜的法宝。他除了提供军事、政治和外交等方面咨询外，还可以提供工程技术方面的服务，如他发明了木牛、流马、连弩等运输和作战工具。其实诸葛亮担任丞相后，就不再是单一的咨询师身份了，他也成为了一代军事家、政治家、外交家……业绩斐然，彪炳千秋。<br/> 后面的历史我们可以摸清规律了：越是动荡时代，越需要咨询服务；越是太平时期，则咨询业就相对不景气。到了晚清时期，中国面临前所未有的内外交困局面，在这个激荡时期，咨询业也达到中国历史上的最高峰。如果说，以前的咨询业主要表现为个人的英雄主义行为的话，那么到了晚清，咨询行业已经成为一种组织行为，出现了三大著名咨询顾问机构，排第一位是曾国藩的湘军幕府；排第二位是左宗棠的楚军幕府；排第三位是李鸿章的淮军幕府。咨询机构的出现，标志着中国古代咨询业达到了一个全新的高度，已经出现了专业分工和协作，囊括了军事、政治、外交、经济、贸易、财务、后勤、武器研发、轮船制造等众多行业的人才，其中还有不少海龟派人士，如李善兰、华蘅芳、徐寿等人，晚清三大咨询机构无论人才素质还是运作方式，都已经与现代咨询公司非常接近。这样不但让咨询的触角伸入了更多的领域，而且降低了个人决策的风险，也弥补了个人视野和知识结构上的缺陷，让决策质量大大提高。<br/> 同时，由于咨询机构的巨大威力，不但让曾国藩、李鸿章等人取得了辉煌的成绩，也为这些咨询人士带来了巨大的发展空间。据薛福成在《叙曾文正公幕府宾僚》一文中记载，曾国藩的著名幕僚达到83人。但另据统计，曾幕人才实际在400人以上。曾国藩幕府的人才，到曾国藩出世时，担任大清中央副部级干部以上官职者达22人，此后，追加到总督（封疆大吏，部级以上级别）以上10多人，巡抚（封疆大吏，相当于省长）10多人，知府、知县、总兵等市县级干部不计其数。当时全国设立八大总督，出自曾国藩幕府的有5人，三分天下有其二。由此可见，咨询师是一种非常有前途的光辉职业。<br/> 从晚清到民国时期，咨询业都很发达，除了上述三大咨询机构外，更多的咨询师还是以从事个体劳动为主。那时很多军政要员、名商巨贾、黑道帮主都要聘请私人顾问——师爷。其实师爷也是非常不错的职业，左宗棠就是给湖南巡抚骆秉章当私人顾问出身的。这种情况一直持续到1949年。解放后，开始实行计划经济，由于没有激烈的竞争，则没有咨询的动因，于是民间咨询师已经没有多少用武之地了。但是出现了一些庞大的官方背景的咨询机构，主要是国内各大科研机构和高等学府，这里的专家学者为给政府提供咨询服务，国家重要政策和法规的出台，都有这些机构活跃的影子。直到上个世纪80年代中后期，中国才出现了面向商业目的的咨询公司和咨询机构。这已经是下面将要讲述的内容。 现代咨询业传奇<br/> 现代意义的管理咨询业产生于美国。上个世纪初叶，欧洲国家经过艰苦努力，做成了一件惊天动地的大事——他们发动了一场有史以来最大规模的战争，让人口数量减少了1000多万，这就是著名的第一次世界大战。欧洲经济遭受了前所未有的打击，而大洋彼岸的美国不但没有落过一颗炮弹，而且隔岸观火，大发战争财，工农业产品和军工产品出口猛增，客观上刺激了美国工业与商业的蓬勃发展。19世纪二三十年代，美国一大批工业企业崛起，如何提高劳动生产率、提高经济效益成为企业必须认真研究和探索的问题，而很多企业老板和车间主任并不懂多少管理知识，他们急需更多管理理论和实践方法。<br/> 时势造英雄，1926年，芝加哥大学会计学教授詹姆斯 O.麦肯锡（James O.McKinsey）成立了麦肯锡公司，公司实际上是一家会计和管理工程事务所。麦肯锡在当时是一个思想非常先进的人，他认识到了将会计和管理结合起来的重要性，他开办的会计和管理工程事务所，就如何将财务状况用做高效的管理工具和管理决策依据的问题向客户提供建议。这不过是一家很小的公司，才18个人，在那个管理思想的洪荒年代，麦肯锡勉强维持公司运转。然而，谁也不会想到，这间小公司将会因为一个人的加入而改变，成为商业历史上的一个传奇。这个人就是马文.鲍尔（Marvin Bower），当时他只一个初级律师，正在为微薄的薪水发愁，从他身上无论如何也联想不到未来的世界商业领袖。<br/> 一个偶然的机会，马文给一家服装厂写的论文被麦肯锡看到了，麦肯锡通过哈佛商学院院长华莱士了解马文，并给他寄来了面试通知书，邀请他加入麦肯锡。麦肯锡公司在芝加哥，马文住在克里夫兰，而当时传闻芝加哥黑帮横行，马文对那里根本不感兴趣，准备写信拒绝。然而，此时马文所在事务所传来消息：下月每人减薪25％。这让马文和女朋友海伦非常沮丧。于是他们在一家简陋的小冰激凌店中讨论该怎么办，因为他们没有钱下馆子。但在这里迟迟没有作出决定，直到两年后，马文重新翻出那封信，决定去芝加哥看看情形。可是他和海伦连买两张火车票的钱都掏不起，后来他们想了一个办法：两个人挤一个卧铺，终于抵达了芝加哥。马文与麦肯锡见了面，顺利通过了面试。随后他和海伦返回克里夫兰，又坐在那家简陋的冰激凌小店里，这次马文神情激昂，兴奋不已，他说在商界有开办这样一家专业性事务所的空间，专门给企业领导人就如何解决商业问题提供咨询。他因此决定要和麦肯锡合作，并且在哈佛商学院受到的训练又有了用武之地了！此前，马文已经提出了“管理咨询”的概念，而他发现，麦肯锡公司正是他可以实现自己理念的地方！后来成为马文夫人的海伦回忆当年情景，感慨地说：“如果麦肯锡如今的年轻人知道那样一个重要的决定竟然是在一家小冰激凌店里做出的，真不知道他们会有何感想”。因为这个加入麦肯锡的决定，后来改变了麦肯锡的命运，也促成了一个伟大的行业——管理咨询。<br/> 1937年，麦肯锡过世。1939年，麦肯锡事务所面临财务危机，马文和另一位麦肯锡重要人物安德鲁&#8226;科尔尼(Andrew T. Kearney)因为公司的运营问题发生了分歧，科尔尼接管了麦肯锡芝加哥办事处，另立门户成立了科尔尼管理顾问公司。说起来这个安德鲁&#8226;科尔尼与中国还有点渊源，第二次世界大战期间，为帮助中国政府更好地抗击侵华日军，安德鲁&#8226;科尔尼受美国政府的委派，到大陆帮助当时国民政府的军工厂提高生产效率，他因此在1946年获得了国民政府颁发的“青天白日”勋章。这是后话。<br/> 与科尔尼分家后，马文同合伙人买下了麦肯锡公司，成立麦肯锡管理咨询公司。那时候，咨询业的前景还不明确，马文在定义麦肯锡公司的特色时，实际上在创造一个行业。如果说麦肯锡叩开了管理咨询业的大门的话，那么是马文领导麦肯锡闯入了这扇大门，并在管理咨询业的殿堂中树立了丰碑。他打破人们的传统思维习惯，大胆招募刚刚从哈佛等名校毕业的MBA，让这些年轻人与那些企业领导人一起工作，虽然开始很多企业老总们并不信任这些年龄只相当于他们孙儿辈的娃娃咨询师，但鲍尔坚持认为这些训练有素的年轻人完全可以胜任各项任务。事实证明了鲍尔的判断，从此咨询业明白了一个至关重要的道理：在给资深高级管理者提供咨询时，咨询师并不需要具有退休首席执行官那样的老资格。受过良好教育与训练的年轻人就可以很好地完成这项工作，而且效果显著。这个认识上的飞跃，让越来越多的年轻人才加盟咨询业，咨询业也由此获得无与伦比的青春活力。这也是后话。<br/> 20世纪60年初期，由于二战的结束，美国经济再次获得迅速发展，对咨询业的需求进一步扩大。1963年，咨询史上第一家纯战略咨询公司——波士顿（BCG）公司由布鲁斯.亨德森（Bruce Henderson）创立，对后世产生了深远影响。<br/> 20世纪60年代中后期，美国经济由繁荣高速增长期进入了缓慢增长时期。多数企业面临很多问题，如市场趋向饱和，竞争加剧，效益降低等等。波士顿咨询的风格就是致力于寻找问题根源，找出解决之道。它对美国57个公司的620种产品进行了历时3年的调查，从中发现一个普遍规律，即市场占有率高的公司产品质量高，研究开发及促销费用占销售额的比重高，资金利润率也高；反之，市场占有率低的公司资金利润率也低。在对市场的研究中，波士顿开发了很多有价值的管理工具，如经验曲线、波士顿矩阵、以时间为本的竞争、以价值为本的管理模式、持续增长方程式、价值链分析等等，为波士顿在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。<br/> 波士顿咨询认为，成本构造和服务水平在经济复苏中举足轻重，运用这些理念，该公司在冷战过后的欧洲公司复苏和私有化进程中发挥了重要作用，因此在欧洲享有良好的声誉。调查显示，波士顿是欧洲咨询顾问最愿意工作的5家顶尖公司之一。目前，波士顿每年半数收益来自欧洲的咨询业务，1/3来自美洲，其余来自亚洲。这个时期，欧洲咨询业觉悟比较晚，直到1967年才诞生罗兰.贝格这样有影响力的咨询公司，到现在它仍然是欧洲最大的咨询公司。<br/> 20世纪70年之后，美国咨询行业开始了全球化的倾向，很多老牌咨询公司开始向其他欧洲、亚洲、拉美等国家进军，现代管理咨询业的影响也扩展到了世界上其他地区和国家，咨询业进入了新的发展时期。这个时期，新诞生的咨询公司主要有贝恩公司和德勤公司。1973年，波士顿咨询的合伙人威廉&#8226;贝恩(william bain)在与布鲁斯.亨德森争夺BCG的控制权失利后，离开BCG组建了贝恩（Bain）公司。贝恩公司与麦肯锡公司风格迥异，由此诞生了咨询史上的两大门派：一派以麦肯锡为代表，他们的理念是：“做咨询一定不要过多插手客户的内部事务”；另一派则以贝恩为代表，他们坚持的理念是：咨询与实施并行，提倡与客户建立长期联系的“关系咨询法”，以便帮助客户实施该公司制订的策略。现在这两种观点已逐渐融合，将咨询与执行两个环节统一起来。这一点很像中国古代的谋士，不仅仅担任高级顾问，而且直接登台拜相或者挂帅出征，将咨询与执行合并在一起。至此，咨询业的先驱时代格局已经形成：麦肯锡、波士顿和贝恩并列为传统三大咨询公司。<br/> 20世纪80年代以后，欧美跨国公司的发展进入管理竞争的时代，企业面临着快速变革的挑战，企业重组与并购频繁发生，核心竞争力的加强最终取决于对战略的有效实施，企业的发展很大程度上取决于变革管理的能力。因此，传统上与战略相关的咨询行业开始将“变革管理”(change management)作为管理咨询的重点，其职能开始从过去的方案性、基础性为主变为以实施性和操作性为主，帮助客户把管理战略和变革的愿望实施到位成为咨询公司的主要工作内容。与此同时，包括ERP(企业资源规划)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)、互联网等信息技术的崛起，使企业在制定战略时不仅要从市场、竞争、投资环境和法律规范的角度，更要从技术的角度考虑，科技在很大程度上开始影响企业的管理与发展。埃森哲(Accenture)、毕博（Bearingpoint)和凯捷安永(cap gemini ernst & young)等以IT实施为主的咨询公司因而得以迅速发展，在欧美市场的年均增长率达30％以上。<br/> 这个时期咨询业的主要事件有：2000年，法国凯捷正式并购安永咨询业务部门，2004年凯捷安永更名为凯捷。2000年，咨询内行业排名第一的安盛咨询（Anderson Consulting）脱离亚瑟&#8226;安达信公司，并于次年更名为埃森哲（Accenture）。2002年7月，行业新领头羊IBM全球咨询以35亿美元将普华永道的咨询业务全面收购。2002年5月，在安然和世通事件后，亚瑟&#8226;安达信宣布破产。毕博成功收购亚瑟&#8226;安达信在中国大陆和香港的咨询业务，成为中国最大的管理咨询公司。从此，世界咨询业的新格局形成——IBM全球咨询服务部、埃森哲、毕博、凯捷、德勤被称为新五大咨询公司。<br/> 跨国咨询公司本土化迷局<br/> 从上个世纪90年代开始，欧美知名咨询公司纷纷进驻中国，目前最活跃的跨国咨询公司有IBM全球咨询服务部、埃森哲、毕博、凯捷、麦肯锡、波士顿、罗兰&#8226;贝格、贝恩、博思、高纳德、科尔尼、摩立特、德勤等等。例如毕博在中国市场服务对象的名单中除了以往的跨国公司外，还包括上海宝钢、首都机场、国泰君安、北方工业集团、中国移动、中国电信、中国联 通等大型国有企业，在毕博客户整体中，国企所占比例达85％。埃森哲于1993、1994年分别在上海、北京建立了分公司，在香港特别行政区以及台湾地区开展业务已经跨过了20个年头。刚进入中国市场时，埃森哲的客户名单中70％是外资企业，30％是国内企业；而2000年以后，国内企业的比例达到70％，其余30％是外资企业。罗兰&#8226;贝格75％的客户也是国有企业或者合资企业。 <br/> 跨国咨询公司虽然阵容强大，都是名牌大腕，但在中国开展业务却不那么顺利。这里面有文化的冲突，有市场环境的差异，有管理理念与水平的差距等等，这些公司在西方市场轻车熟驾，来到中国才知水有多深。跨国公司要想中国发展，面临的第一个问题便是本土化，对于咨询业来说，本土化尤其重要，关系到在中国市场的生死存亡。我们一直认为外来的和尚会念经，但这里有一个基本前提：即外来的和尚首先要本土化，使用本地居民能够听懂的语言和表述方式。如果来自西天的和尚操着满口印度语跟东土的百姓讲经，结果肯定是鸡同鸭讲，不知所云. <br/> 目前正闹得沸沸扬扬的科龙事件，德勤就被卷入一场乱局之中，由于涉嫌违规，最高可能被处以三年之内不能在中国开设分所的处罚。有意思的是2004年德勤就曾经宣布过一个“五年成长计划”，其中包括在中国投资1.5亿美元，员工人数增长4倍，收入翻4至5番，并在2010年成为中国第二大会计师事务所。但是如果最终被财政部处以三年禁止开设分所的处罚，这样的扩张计划无疑将化为泡影。 <br/> 德勤在中国已经浸淫了10来个年头，在中国有3000名员工，分布在北京、大连、广州、香港、澳门、南京、上海、深圳和天津九个城市，以德勤的经历来看，对中国企业的特征应该是熟悉的。然而这样一家实力雄厚、知名度颇高的跨国咨询机构，却在为科龙公司做审计时发生了如此不可思议的事件：2005年5月10日，科龙因涉嫌违反证券法规被证监会立案调查。调查查明，2002年至2004年三年间，科龙电器采取虚构销售收入、少提坏账准备、少计诉讼赔偿金等手段，致使上述三年分别虚增利润1．2亿元、1．14亿元、1．49亿元。8月，负责人顾雏军因涉嫌经济犯罪被捕。9月，科龙电器发布公告，披露了半年报中六项涉嫌违法违规事项，相关人员通过向不明第三方支付大额预付款、私刻公章开设账外银行户头、账外交易及关联交易等多种方式，共涉嫌侵占科龙电器资金4．04亿元。无论是渎职还是共谋，德勤都脱离不了干系。当主犯顾雏军正在消受牢狱之灾的时候，中国的股东们发起了对德勤的诉讼，擒贼不擒王，却抓住了“帮凶”不放，证明中国投资者是有智慧的。因为主犯已经没有多少赔偿能力，德勤有的是钱，并且它有前科，在日本曾经参与了一起舞弊案，付出了审计公司有史以来最昂贵的代价——赔偿了2亿多美元。 <br/> 德勤有过教训，为何还要犯同样的错误呢？是利欲熏心、铤而走险，还是因为“橘生淮北”、入乡随俗呢？跨国咨询公司在中国的本土化过程到底遇到了怎样的迷局？ <br/> 一、合法VS灰色 <br/> 德勤只是一个国际审计机构的一个标本，反映了他们在中国所面临的尴尬。如果它遵循合法的准则，那么很多中国企业不会请他们来审计；如果入乡随俗，遵守中国企业的游戏规则，那么它就可能变成从犯或者帮凶。 <br/> 在中国的会计与审计行业，做假账是一个公开的秘密，上市公司弄虚作假的行为更是司空见惯，不要认为只有德勤不光彩，其他会计事务所和上市公司之间的勾结只是没有曝光而已。当一家国有上市公司快要变成ST时，年度账面上实现盈利是必然的，证监会也会给国资委一个面子，睁一眼闭一眼。上海中国会计学院请朱镕基题写校训时，朱总理落笔惊风雨，大书4个字：不做假账。可谓针砭时弊，一针见血。听领导人说话，有个规律可循：强调什么，就说明缺乏什么。强调诚信，就说明现实中缺乏诚信。不做假账只是美好愿望，一个学会计的学生去人才市场应聘，很多用人单位第一句话就是：“会做假账吗？”如果不会，或者不愿意做，那么找工作都困难。既然弄虚作假是一种潜规则，是一种普遍的灰色现象，那么德勤会计事务所就没有必要那么较真，那么书呆子气。如果完全遵循合法、公开、透明手段，就意味着无法适应环境，自身一切发展目标无从谈起；如果遵守灰色的潜规则，那么不但可以生存与发展，而且财源滚滚，皆大欢喜。当个人或者企业无法改变整个社会环境时，那么明智的做法就学习草履虫在盐水和糖水中表现：趋利避害。因此，德勤很容易就将理性的天平滑向后者，即便东窗事发，付出的代价比起收益来说是微乎其微的。同时，留下了坏名声却未必是坏事，根据中国企业灰色的潜规则，越坏越有人来找你合作。你唯一要做的就是不要被证监会和财务部逮住把柄，至少不要被摘牌。毕竟留得牌子在，不怕没钱烧。 <br/> 但是，如果跨国咨询公司都按照这种理念走下去的话，长远来看真的会砸自己的牌子，中国证券市场群魔乱舞的状况不会永远下去，一旦有一天市场规范，大家反过来揭老底、秋后算总账，那么声名狼藉的咨询机构肯定笑不到最后。<br/> 二、基础课VS专业课<br/> 不可否认，中国企业的经营理念和管理水平普遍较低，如果说国外一流企业的管理经营水平属于大学水平的话，那么中国企业普遍只处于小学水平。企业请咨询公司来帮忙的目的，无非是获得有用的专业知识和专业技能，从而去解决企业本身的问题。那么跨国公司就面临一个非常棘手的问题：给一个基础课程都没有掌握的企业传授专业知识，要么就对牛弹琴，要么就消化不良，最惨情况就是麦肯锡兵败康佳和实达的案例，差点让人家企业关了门。<br/> 那些叱咤风云半辈子的跨国咨询公司面对这样的中国企业，还真是老革命遇到新问题。这种挑战是非常痛苦的，让你满腹经纶无法施展。摆在面前的有两条路：一是先充当乡村教师和中学老师，给企业补上基础科目，从员工培训到组织设计，从业务标准到流程改造，从产品定位到客户关系，从理念灌输到文化建设，从战略规划到执行能力，等等，要改进的地方实在太多，一个环节不提升和改进，咨询项目和方案就可能无法如质如量实行。然而，基础教育是最不经济、最费力不讨好的行当，如果咨询做了好几年都出不了成果，企业肯定会认为这位专业课教授徒有其名，进而将咨询公司炒鱿鱼，还要让其在江湖上留下坏名声。因此，咨询公司一般都会选择第二条路：直接给企业灌输专业知识和技能，显然这样一来咨询的效果就难以保证。很多企业咨询大项目只有小效果或者咨询毫无效果，根本原因就在于此。<br/> 实达变成ST之后，实达的领导层还是给予了麦肯锡比较公正的评价。副总裁贾红兵做客中央电视台时说，实达的亏损情况“跟麦肯锡没什么大关系”，实达认真研究了麦肯锡的方案，认为它有几个比较大的优点：一是资源共享，在理论上可行，就是整个把一个体系融合起来；二是制定了很多的工作程序，原来的实达工作好像没什么程序，促销应该怎么做、产品定价应该怎么做、产品开发应该怎么做，都是比较随意的。显然，麦肯锡在给实达传授专业课的同时，又在补上基础课程。此前实达随着市场的扩张和规模的膨胀，各个分子公司各自为政，中央管理失控，市场资源不能共享，以产品为中心的营销体系不能亲近客户。于是，麦肯锡的开出了药方就变成了伤筋动骨，从组织构架和管理体系上对实达进行了彻底的变革，导致了“千人换岗”的奇观。在组织构架上，实达从原来的各自为政、管理失控的组织情况变成纵横交叉、便于协调的矩阵结构；在管理上从以权力为中心转边为以程序为中心；在营销体系上，将营销和销售分开，从以产品为中心转变为以客户为中心。这些举措都是现代企业应该具备的基本东西，因此不能说麦肯锡有什么失误。然而麦肯锡还是失败了。麦肯锡自以为做了最基础的工作，其实它还有更多基础工作没有做，甚至也不可能做得了。那就是员工和管理层的素质、理念、文化心理和行为等等都要跟上改革的步伐。矩阵结构让一系列复杂而又相互依存的活动得到较好的协调，打破了原来的各自为政的权力体系。然而，问题也由此而产生：矩阵机构消除了统一指挥性，容易带来混乱。尤其是长期习惯于被指挥的员工此时就会无所适从；长期习惯了指挥别人的管理者此时就会争夺权利，造成组织功能失效。还有以程序化取代以权力为中心的管理方式，也让原来企业内部各大诸侯非常抵制。再有就是执行能力的问题，短时间内营销体系中大量人员换岗、调整，需要有训练有素的员工、管理者和适应变革的组织文化做基础，然而实达不具备这些，因此这样大规模的伤筋动骨手术，就让实达处于崩溃的边缘。<br/> 此外，麦肯锡兵败康佳的案例也与实达情况差不多。麦肯锡本来想将在康佳做成一个“示范案例”，结果变成了“反面教材”。中国企业基础能力和理念的缺乏，给了麦肯锡一个当头棒喝，教训是深刻的。北京一家咨询公司的老总陈惠湘在央视“对话”栏目中甚至断言：麦肯锡是一个巨人企业诞生的温床，而不适合一般的企业，咨询公司和客户有一个素质对接的问题。“在中国有资格成为麦肯锡的客户的企业会不会有300家？在我看来可能50家到头。麦肯锡的任务我认为客户策略来说，可能是把中国的一流、二流的企业培养成国际级的企业。”<br/> 毕博对服务对象就有明确的要求，毕博在国外的客户基本上是年度业务收入在10亿美元以上的企业，为了服务中国本地客户，毕博在国内服务的对象选择标准做了下调，要求企业年收入在5亿元人民币以上，最低也做过3亿元年收入企业的项目，但比较少。<br/> 中国企业最基础的一课是什么？就是市场经济的价值理念和游戏规则。凡是从计划经济时代走过来的企业，都不具备这一课，同时更是缺乏受过这方面教育与熏陶的员工和管理者。在这方面留下败绩的并非麦肯锡一家，作为世界五大会计师事务所之一的安达信也有折戟东方通信的败笔。自1996年开始，东信一直沿用摩托罗拉的事业部管理体制，每个事业部都有各自独立的采购、销售、生产、财务、物资供应体系，有限资源过度分散，形成巨大的浪费。同时，公司内部分权与集权间的矛盾日益突出。2000年，东信请安达信做管理咨询。2001年4月，按照安达信建议，东信十几个事业部撤消重组，包括事业部总经理在内2200多名干部、工人“全部就地免职”，通过竞聘重新上岗，一举压缩了16％的人员。安达信的改革为东信2002年推出产业链分段专业化战略奠定了基础。这又是一个大手术，结果触及了东信国企中多数人利益，遭到了一片反对。导致安达信模式的整体效率并不高，对经营的实质性促进效果也不显著，很快，平台制管理的弊端逐渐暴露。东信重返事业部制，宣告了安达信改革的失败。<br/> 跨国咨询公司为何喜欢动大手术？就是因为中国企业的基础课没有学好，必须从根本上对症下药。结果还是遇到同样的问题：制度一夜之间可以从根本上改变，但人的观念和素质一朝一夕不可改变，国有企业中的人事关系本来就复杂，更严重的问题是，国有企业的正式员工实行终身制，领导可以给一个员工穿小鞋，但是无法开除一个员工；企业内部裙带关系复杂，部门经理如果想收拾一个人的话，先得查查他的来历，否则员工还没有被收拾，自己就已经被收拾了。在这样一种千丝万缕的复杂人际环境中，触及个别利益的改革尚且无法进行，更何况说触及了大多数人的利益了。要想对国有企业动体制上的大手术，目前来看都是不可能的，除非这个企业被出售给了私营企业，摘掉国企员工头上保护伞，改革才可能进行。即便不是国有企业，这样的大手术能否成功还是未知数，麦肯锡兵败实达就是例证，说到底，还是基础课的欠缺。<br/> 不过也应该看到，中国企业基础越差，就越需要咨询，这反而是巨大的机会市场。<br/> 三、传教士VS张天师<br/> 麦肯锡在定义本公司的特色时，实际上是为咨询行业确立了标准。麦肯锡更像一个传教士、布道者，它将现代企业的基本理念、价值观和标准传给了西方，并且经过无数事实的验证，证明了麦肯锡的“道”属于真理的范畴。因此，麦肯锡来到中国后，自然也是来布道的，它没有理由抛弃经历了80年考验还正确有效的东西。在麦肯锡的中国公司中，保留了原汁原味的麦肯锡风格，纯英语的工作环境，甚至一个项目组或者一个部门都是清一色老外。麦肯锡在中国招收员工也对英语水平有很高的要求，据已被录取的中国员工介绍，7轮面试中前6轮都是采用英文进行，到了最后一轮面见麦肯锡合伙人才用中文。总之，英语不过关肯定就没有机会。而德勤公司在中国的情况却相反，成员基本用中文交流，甚至还能听到各地方言。德勤本土化的程度显然很大，从前面的科龙做假事件，就可以看出德勤已经真正入乡随俗。<br/> 然而，中国企业没有耐心和兴趣去听传教士的布道，中国人对于形而上的东西向来不感兴趣，也难以理解与接受。中国人真正喜欢的不是传教士，而是张天师。因为张天师能够驱鬼辟邪，降妖伏魔，非常实用。张天师是中国文化中诞生的神仙，直接迎合了中国人急功近利、讲求实用主义的心态。当中国企业遇到问题时，他们最希望找到的就是一个张天师，做到道场，干脆利落将牛鬼蛇神捉住，手到病除。他们不知道，即便真能找到一个法力无边的张天师，解决一两个问题，但从长远来看，企业仍旧会困难重重。如果不改变了那些与现代企业基本制度、原则、价值和理念相违背的东西，企业始终会裹脚不前，终究无法做大做强。长痛不如短痛，中国企业终究要经过现代企业治理这一关。很有点理想主义的麦肯锡当然明白这一点，因此它很难改变自己的主张和价值观。麦肯锡在其全球结算体系下，中国业务曾连续几年出现亏损，并且在中国一直难以找到好项目。<br/> 麦肯锡是咨询业的一尊大神，但它败绩也最多。包括在实达、康佳、王府井百货、乐百氏等企业的败绩，都让中国企业界诟病颇多。有意思的是，麦肯锡在国外也有不少对它不利的案例，如安然、瑞士航空、凯玛特百货、环球电讯等一批短期内相继倒闭的企业都是麦肯锡的客户。干咨询这一行的注定要承担风险，因为项目是咨询公司与客户共同完成的，不可控因素起码占到一半以上。就像一名医生，如果没有治死几个人教训和医好几个人的经验，那么他永远成不了名医。然而麦肯锡不仅仅是为企业治病的医生，它还是为企业布道的传教士，这就增加了它的工作难度。跨国咨询公司将经过无数案例验证的、被认为是正确的东西传授给中国企业，这就是他们的“道”。麦肯锡告诉康佳的第一件事就是建立科学激励机制，在此基础上再做其他的事情。这无疑是非常正确的，无奈造物弄人，中国人向来就是“不患寡而患不均”，最喜欢搞平均主义大锅饭。这种文化熏陶下的人民实在难以接受西方无限正确的科学激励机制。麦肯锡告诉乐百氏要做“造就中国非碳酸饮料市场的领导者”，反对乐百氏启动“今日可乐”进军碳酸饮料市场。这在理论上无疑是正确的，当时中国市场碳酸饮料那么泛滥，还有可口可乐、百事可乐等洋品牌独霸天下，按照波特三种竞争战略，就应该走差异化的道路，避开竞争激烈的红海，进入非碳酸饮料的蓝海。然而，又是事与愿违，乐百氏非碳酸茶饮料没有成功，又放弃了“今日可乐”项目。而哇哈哈集团莽打莽撞推出的“非常可乐”却获得极大成功。<br/> 麦肯锡不了解中国吗？显然不是。大多数跨国咨询公司在中国的企业都通通雇佣中国人，这些人大多拥有海外留学或者外企工作经历。摩立特集团一位负责人表示：“不认同并不等于不了解；也许我们的雇员由于受到洋文化熏陶而不认同本土企业风格，但你绝不能说他们不能了解本土企业。”洋咨询不是不懂中国的“道”，而是无法认同中国的“道”，他们只相信自己的“道”，于是布道之后就出现了水土不服。麦肯锡每次出手都是下猛药，伤筋动骨，在它看来中国企业都不能算作真正的企业，要变成真正的企业，就得推翻重来，药力太猛，企业也承受不了。<br/> 四、标准化VS个性化<br/> 咨询公司在业务上往往采用模块化、程序化和标准化，这样便于操作实施，同时有大量的案例和丰富的经验给予支持。然而，标准化必然抹杀企业的个性，在一些物化的业务中采用程序化与标准化无可厚非，也是必要的，但在企业文化领域如果还采用标准化，那么就等于抹杀了精神文化的个性，不能体现起到激励和促进企业发展的作用。尤其到了东方文化环境中，企业文化更应该考虑东方传统特色，将历史和传统的厚重基因体现在文化中，才能起到感召员工的作用。如果还采用干巴巴的西方式语言，那么企业文化是没有员工买账的。<br/> 中国南方航空公司曾经请罗兰&#8226;贝格帮助创建了一套企业文化方案，当时南航刚刚完成对原新疆航、北方航的战略兼并重组，三家航空公司合并成一家之后，彼此之间的文化冲突是难免的，于是南航领导人以高于同行业的战略目光，决定请罗兰&#8226;贝格来做咨询，建立统一的新文化。南航新文化取名为“南航心约”，包括五个方面的内涵：对员工关心、对客户热心、对同事诚心、对公司忠心、对业务专心。这种抽象和概括无疑是非常标准化的，包含了南航员工需要面对的五大关系，这是无限正确的东西，可以当作企业文化的公理，放之四海而皆准。在传播和实施层面上，员工也反映“南航心约”通俗易懂，容易接受。然而，深圳一家有着14年历史的房地产公司——中联地产却将“南航心约”原封不动地“借用”过去，变成了“中联心约”，将“对员工关心、对客户热心、对同事诚心、对公司忠心、对业务专心”五心印在企业的宣传册子上，真让人哭笑不得。这也反映了一个问题：既然一家航空公司的企业文化可以完完全全套用到一家房地产公司身上，可见这种文化的标准化有余，而个性化不足。<br/> 相比之下，倒是一位法国时装设计师能够领悟东方文化的个性化特征，去年南航6000空姐大换装时，法国时装设计师法国著名服装设计师史提浦&#8226;苏设计的三套服装中标，因为他的方案充分体现了“东方文化、国际接轨、南航特色”的品牌战略。款式上最显著的特征是采用V字形单层开领（西服也有类似于V形领，但它是向外折叠双层的），别小看这个衣领，正是中国传统服饰最显著的特征所在。近年来流行汉服热，很多有识之士主张将汉服定为中国的国服，汉服即中国汉族的传统民族服饰，主要是指约公元前21世纪在至公元17世纪中叶（明末清初）近4000年中，以华夏（汉后又称汉民族）民族文化为基础，通过自然演化而形成的具有独特华夏民族文化风貌性格，区别于其它民族的传统服装的装饰体系。汉服的显著特征之一就是V字单层开领。以至于韩国的韩服、日本的和服都受到汉服的影响，形式上与汉服非常相近。因此，南航现在使用的第四套空姐制服是真正的个性化服装，从发布之日起就好评如潮。我想，这应该给咨询公司足够的启示。 本土咨询业的彷徨<br/> 毫无疑问，中国咨询业目前尚处于非常稚嫩的阶段，我们用数据来说话：IBM全球咨询在收购普华永道咨询业务后，摇身变成全球最大的咨询公司，2003年收入超过150亿美元。这是什么概念呢？北京市的咨询企业目前已经超过7000家，咨询业从业人员约30万人，年营业总收入10亿多美元。而根据中国国家统计局第一次工业普查的数据，2005年中国咨询业收入达到503亿元人民币，合折60多亿美元。也就是说，整个中国的咨询业年收入还不及IBM咨询业务的一半。一个国家的咨询业收入还比不上一个公司的，这种差距怎么不让人吃惊呢？<br/> 不过也没有什么奇怪的。人家麦肯锡公司81岁了，科尔尼公司68岁了，波士顿公司44岁了……中国咨询业才诞生几年？中国发展市场经济也就20来年的功夫。从20世纪50年代到80年代的漫长计划经济时期，企业的决策主要靠领导拍脑袋，管理主要靠领导耍嘴皮，人事主要靠领导扯裙带，计划主要靠领导下文件，财务主要靠领导批条子……永远没有对与错，关键是屁股决定脑袋，此时咨询业就完全是不合时宜的。领导干什么难道还需要咨询你？笑话。然而，在一些关系到国计民生的重大政策问题上，脑袋拍多了也就拍出了大问题。于是在80年代，政府又开始倡导决策民主化和科学化，出现了由国家各大科研机构和高等院校的人才组成的官方咨询机构，如原国家计划委会系统在全国创立了“投资咨询”和建设“工程咨询”公司，以期实现国家投资决策的科学化和工程建设的合理化；原国家科委和中国科协系统在全国创办和扶持了一批“科技咨询”企业；国家财政系统在各地创立了“财务会计咨询”公司和“会计师事务所”，等等。到了90年，一些路边发名片的“点子”公司忽如一夜春风来，千树万树梨花开。而这些“点子”公司并无专业管理人才和管理知识，并不是严格意义上的咨询公司。直到90年代下半叶，中国本土才诞生了一批正规的咨询公司，同时由于跨国咨询公司的进驻，中国企业才逐步知道还有咨询这玩意儿。<br/> 本土咨询一直处于彷徨之中，方向与前景不甚乐观。我们从本土知名咨询公司汉普的屡次易主，可以看出本土咨询的焦虑与不安。2002年，“本土咨询第一人”张后启为了解决资金问题，出让汉普咨询51％的股权给联想，作价5500万港币。后来，联想又将汉普转给亚信。2005年底，联想亚信将旗下的汉普管理咨询(中国)有限公司出售给该公司的管理团队，作价2500万元。于是汉普又回到了它当初的起点，买来买去，汉普当初的管理层好像是赚了，但也反映了汉普贬值了。频繁易主，要么就是香饽饽，要么就是烫手的山芋。汉普显然不属于前者，也不属于后者，据亚信的说法，只是剥离低利润业务而已。既然是“低利润”，不等于无利润，只是盈利能力不强而已。近年动荡的本土咨询公司还有很具潜力的远卓咨询，为了“获取全球资源和经验”，选择了被跨国咨询公司凯捷兼并，7年筑建的远卓品牌从此退出历史舞台。这些只是本土咨询公司几条大鱼的行踪，更多的小鱼小虾还不被人们关注，消亡与并购都是时有发生的事情。没有人给予本土咨询业作出前景的咨询，就像天天给别人看病的大夫却医治不了自己病，很具讽刺意味，也很正常。<br/> 以前一流的人才在搞政治，二流的人才在搞经济；现在是一流的人才在搞实业，二流的人才在搞咨询。只有当一流的人才也在搞咨询时，则表示中国咨询业已经成熟壮大。人才是咨询公司最重要、最核心的资产，失去了人才就失去了一切。在咨询公司的具体操作过程中，随着各种咨询工具、流程和模式的问世，对咨询师个人能力和综合素质的要求，高于知识要求和经验要求。例如北大纵横咨询公司在做企业文化咨询时，就发展了一套完善的程序，掌握这套程序大概只需1周时间，然而要实施好程序的每个环节，就取决于咨询师个人的能力和水平了，不同的人做出来的结果肯定有境界的高下之分。很多时候，管理的水平是“功夫在诗外”，MBA当然比普通人强一点，但顶级人才未必需要读MBA，因此咨询公司招聘人才的时候也往往是不限专业、不限于高学历，为的就是尽可能网罗方方面面的人才。<br/> 然而，留住人才需要好待遇和好平台。本土咨询公司经常通过低价竞争接单，造成低利润，进而留不住人才。还有一些人才开始流向洋咨询，以前是本土咨询去洋咨询那里挖人。没有人才就无法为客户创造价值，如此就会形成恶性循环。咨询业是需要品牌支撑的行业，企业只有树立了品牌才能做大做强，而本土咨询业的品牌影响力都非常弱小。尤其在与洋咨询竞争过程中，本土咨询显然处于劣势，中国大型和特大型企业90％的项目都被洋咨询包揽。除此之外，本土咨询业还面临市场不规范、鱼龙混杂等诸多问题，亟待行业的自律和法律法规的完善。<br/> 也许需要时间的沉淀，现在下任何结论都为时过早。中国本土咨询业需要经过10年、20年甚至更久的市场磨练，才能开出一朵朵奇葩。 管理气功师”乱象<br/> 当今讲坛上，有两种人很受欢迎，一是“气功大师”，一是“管理大师”。由于这两类“大师”有很多共同特点：目的都是赚取钱财，手段都是云里雾里吹嘘，效果都是众人一无所获，因此有人干脆将那些“管理大师”尊称为“管理气功师”。管理气功师们都很忙，四处忙着开班发功，嘴皮子翻云覆雨，天花乱坠，内容基本上没有什么技术含量，但一般能唬住不知深浅的听众。（当然，这里不是指所有的培训和咨询界人士，我们应该相信大部分培训与咨询界人士都是具备真才实学的。这里说的只是一小撮。）<br/> 一位姓刘的大师被某公司请来讲授企业文化，滔滔不绝讲了一天，除了让大家听那些马路消息和杜撰的搞笑段子外，就没有其他有用的内容，我耐住性子听了一天，后悔不已。而大师收取了1万元的出场费后，飘然而去。有趣的，一个月后，我在新浪网上看到一篇博客文章，写的是作者听了一位大师的讲座，里面有什么什么有趣的例子，云云。我一看姓名，正是刘大师；再看内容，居然与我上次听的一模一样。这位大师也真是的，在不同的地方改一改案例好不好，难道就真要凭那几张一成不变的PPT混一辈子不成？这种千篇一律的讲座不是他一个人的专利，就连红得发紫的余大师，讲来讲去也就那么几个故事，大家都听出老茧了。<br/> 为什么大师们总能赢得那么多信徒的追捧呢？首先是大师们迎合了市场需求。别看很多人当了企业的管理者，其实他当初也是从最底层员工做起的，并不真正懂管理，或者对管理是一知半解，心里发虚，有危机感，急需充电。在竞争压力越大的地方，职场人士的危机感越强，于是经常去参加各种培训班、各种讲座，掏钱购买录像资料，以及大师们的书籍。大师们赚钱也毫不含糊，一套光碟动辄几百上千，看你们白领有钱，不宰你宰谁。<br/> 其次，大师们也都是包装的高手。只要你听一位大师的讲座，首先会发给几页讲座资料，其中关于大师的简介一般没有一页纸是写不完的。至于头衔，你可以去数一数，一般都在20个以上；还有学位，获得英美知名大学博士的大有人在；再有经历，一般都担任过国内或者国际知名企业的CEO。看着这些光环，芸芸听众基本上只有顶礼膜拜的份了，根据心理学，这叫晕轮效应，此后无论大师怎么讲，大家都认为受益匪浅。一句相同的话，如果从隔壁王二麻子口中说出来，你觉得是一句废话；但如果此时从大师口中说出，你会欣欣然记在笔记本上，下面还划上波浪线。<br/> 某些管理气功师们除了搞培训外，还有人混迹于咨询公司，为客户做项目。这时发功的不是一位大师了，而是一群大师，功力自然就更强了。他们会包装成强大的阵容，如果你请了他们前来洽谈，开门你会吓一大跳：一群人个个西装革履，头发和皮鞋锃亮，手提笔记本，一脸凛然之气，眼镜片上闪烁着智慧的光芒。不用害怕，他们不是黑社会，也不是来讨债的，而是来帮你做咨询的。他们会在你公司呆上几天，收集资料，找管理层谈话，发放调查问卷，签订项目书等等。接下来，他们就消失了。干什么去了？据说搞市场调研去了。但有个不争气的家伙暗地透露，他们是逛街去了。然后他们通过网上搜索了一些数据，东拼西凑，就做成一个非常非常精美的PPT。有人经过比较发现，世界上PPT做得最漂亮的不是大学老师，不是电脑高手，而是这些咨询大师。总之看完了PPT，你就无话可说了，掏钱吧。<br/> 中国的咨询行业还不规范，仅仅深圳就有20万从业人员，有些公司只是路边发名片的“点子公司”之升级版，自然是鱼龙混杂，良莠不齐。有些公司确实有它的长处，但在宣传上将自己说成无所不能，这就是不负责任了。并且，总有一小撮管理大师在破坏咨询业的形象。这是黎明前的乱象，中国本土咨询业不久会迎来一个令人满意的明天。 <p>good!</p> <p>写的不错 有点意思 </p> <p>写得非常的好的呢！</p><p> </p> <p>时势造英雄，各朝各代风流人物出身都不怎么样，做仿造久了也成就了国内名牌，市场检验罢了。</p>
<p> </p>
<p>路边发名片的“深圳某些公司”也可以发展起来啊。</p>
<p> </p>
<p> </p>
<p>有道是：仗义半从屠狗出，读书多是负心人。</p>
页:
[1]
2