为什么利润没了？评《利润模式》

linuzboy 发表于 2007-12-9 17:10:43

为什么利润没了？评《利润模式》 为什么利润没了？——评《利润模式》吴智勇从《价值转移》到《发现利润区》到这本《利润模式》，美国咨询专家亚德里安.J.斯莱沃斯基一步一步把我们引入了获取利润的殿堂。中信出版社2002年6月出版的这本《利润模式》是亚德里安.J.斯莱沃斯基在前两本书《价值转移》（中国对外翻译出版社1999年1月出版）和《发现利润区》（中信出版社2000年1月出版）的基础上，进一步扩展了各种观点和研究结果。《价值转移》认为企业的经营策略和产品一样也会经历同样一个由盛而衰的经济变化过程。在企业的经营策略中，消费者对产品或的需求偏好是最重要的因素。这种需求偏好具有不断求变的内在属性，而经营策略则趋于相对固定。因此，当公司的经营策略与消费者需求偏好的结构之间的适应机制被打破了，价值便将开始发生转移。价值转移的现象早已有之。早在20 年代，汽车业就有过此类先例。当时福特公司集中于生产、销售单一型号汽车，市场价值便从这种垂直一体化经营策略流向了通用汽车公司的多种价格的经营策略。商业领域的价值转移则出现得更早，在19世纪90年代，价值从分散的零售商转向了全国性的分类销售；在本世纪20年代，市场价值又转移到连锁商店；到了 30年代，市场价值又从副食百货连锁经营转向了超级市场。由此看来，在这持续数十年的过程中，经营策略和顾客需求一直在不断地进入和退出某个阶段，并同时创造也毁灭着财富。《发现利润区》认为没有清楚地认识到利润如何发生，以及如何进行企业设计以捕抓住这些利润，公司将不会获利。明确地表述和设计企业地盈利模式是一种关键的战略技能。盈利模式表明，有很多不同的方式可以获取利润。只有你自己清楚地认识到公司究竟怎样赚钱，以及需要采取什么样地相应策略来实现这个目的，才可以着手大型投资。在《发现利润区》中，亚德里安.J. 斯莱沃斯基总结了22种企业盈利模式，而在《利润模式》中则先分成了七大类：巨型模式、价值链模式、客户模式、渠道模式、产品模式、知识模式和组织模式，在这七大类的基础上再细分成了30种盈利模式。几乎可以说这30种模式代表了目前大多数的企业运作模式。几乎任何一个企业都能从中看到自己所处的位置。在《利润模式》中亚德里安.J. 斯莱沃斯基指出精明的管理者善于辨别各种战略模式。每种行业都因为战略模式的变化而产生新的形式，这种变化能够引起商业领域利润和实力的剧烈变动。有时候这些模式是缓慢形成的，有时候它们的形成非常迅速——但是变化一直都在发生。预测公司的战略情况如何或者为什么变化，把症状与原因联系起来，然后开发新的战略把公司引向持续、显著的赢利，这些能力是一门艺术和技能，商业和投资领域的每个人都能够培养这种能力使自己获益。预测战略模式的能力有助于管理者透过事物表面的复杂现象看到支配顾客和经济行为的动机。亚德里安.J.斯莱沃斯基把这种能力称为战略预测，它不是百分之百的预测——而是准备好随时利用变化因素，制定胸有成竹的决策以便采取有利于公司的最佳举措或者对抗性举措。随着变化和复杂性的增加，模式的出现更加频繁。模式识别就变得越来越重要。它从“知道了有好处”变为“必须知道。”《利润模式》为管理人员和投资者提供了三十多种改变各行各业竞争态势的模式。掌握了这些模式以后，你就能够建立一个举措和对抗性举措的备用库，在市场不断转化的过程中它会成为非常宝贵的盟友。辩认、了解和利用模式的艺术必须成为每位有志于实现利润持续增长决策者的大脑的思维过程。通过模式应用的事例和技巧，说明怎样辩认改变本行业商业行为的关键模式。下一步是为公司注入活力，让它行动起来，而且要尽早行动起来。模式识别在过去的15 年中，成千上万亿美元的市场价值已经从旧的企业设计转移到了新的企业设计中。最高的价值评估现在给予了那些最有效的企业设计，而它们并不一定是最大的公司。这些后起之秀定位于它们所在行业中的“利润区”中。这种定位可能包括规模，但真正驱动价值增长的是一种强有力的企业运作新方式——这种新方式创造或利用了商业竞争的新规则。伟大企业设计的特征包括：       高度关注顾客       一系列内部协调一致的关于经营范围的决策（提供产品、参与价值链活动）       一套出色的价值捕捉机制或利润模型       能够使投资者对未来现金流更有信心的、强大的差异化和战略控制的来源       一套精心设计的、能够支持和强化企业设计的组织体系模式识别是首先发现新机会——重新定义竞争规则和分行伟大的企业设计——的最有效的方法之一。通用电气公司，它的模式是“解决方案”。在这种模式下，该公司从销售传统的产品变为提供产品和包括融资、保险、咨询和管理在内的服务。微软公司，它的模式包括“价值链分拆”模式，对“行业标准”和“基石建设”模式（从操作系统到应用软件到浏览器到内存）的应用。可口可乐公司，它的模式是“重新整合”。为了使它在价值链原有的环节（可乐原浆销售和广告）上成功，它必须介入传统上留给其他厂商的价值链环节（装瓶和分销）。耐克公司，关键的模式包括“外包”和“新品牌定位”。该公司在传统的60秒运动鞋广告之外，引入了60分钟的名人产品推介活动。借助模式识别和企业设计创新的威力，传统的企业价值与规模成比例的定式走向了消亡。新的价值增长的获胜者涌现出来。在计算机、零售、原材料和很多其他行业中，成千上万亿美元的市场价值已经从旧的企业模型被重新分配到新的企业模型。成功的范例也已经不再是那些能够获得最大市场份额的公司，而是能够捕捉最大价值份额的公司。更多的关注顾客和企业设计主要方向——特别是利润模型和战略控制的公司已经取得了行业中的领先地位。价值转移要求公司换一种眼光看市场，同时对顾客偏好的变化或新的竞争性企业设计作出反应。价值转移要求公司开始对竞争对手和顾客进行不间断的大范围扫描，同时也要处理大量的输入信息，从中辨别出那些可能意味着新的机会或威胁的偶然因素。赢得市场认同在市场竞争的关键因素中，赢得市场认同已经成为企业管理者的头等战略考虑。赢得市场认同的战略主要涉及三方面内容：（1）赢得客户认同，使实力稍逊一筹的公司难以追赶；（2）赢得投资者认同，为企业提供更多的竞争资源；（3）赢得人才的认同，增强目前及未来市场领先的可能性。同时获得三种市场认同会带来释放巨大经济能量一连串的反应。早期领先可以创造各种认同之间相互加强的循环效应。早期领先将导致强有力的新的企业设计。随着客户的不断增加，投资者的不断增资和经营人才的不断加入，领先者的声誉和利润自会如日中天。随着时间的推移，不断变化的战略性市场出现从一种客户偏好转向另一种客户偏好的情况。现有的企业设计变得落伍，必须发明新的企业设计，以便向客户交付新的价值。有些高级管理人员对这一种现象非常清楚，他们重新打造公司的企业形象设计——其做未能就是充分利用价值机会。与之相反，另外一些高级管理人员错过了价值转移的机会。他们的公司白白把价值捐了出去，因为公司的价值对那些新的、与客户关系更密切的企业设计而言已经丧失殆尽。经验丰富的竞争者能够察觉不同阶段和不同行业的价值动态；他们能够洞察竞争的模式。大部分模式都可以归于几大类，这几大类与这些模式得以体现的关键范畴有关。现在《利润模式》将这几大类的30种竞争模式配合案例详细一一介绍，在每一种竞争模式介绍之后，亚德里安.J.斯莱沃斯基还附有“如何获利”，如画龙点睛般点出关键所在。亚德里安.J.斯莱沃斯基提醒我们阅读这些模式时，一定不要忘记它们的三个特点：多样性、变体和周期。同时还要留意那些诊断性的问题，这些问题会帮助我们更深地理解产生模式的原因，懂得怎样才能更好地利用模式。下面列举“价值链模式”中其中的一个模式：价值链压缩跳出“钳子”攻势当其上下游的供应商和顾客的力量不断增强时，他们将会对公司和其相同的竞争者造成很大的挤压。这种挤压力如果来势凶猛，企业将不会有利润增长的机会。为什么会出现这种压缩？为什么企业在毫无准备的情况下变成受害者？有3个变化加速了这个模式：       相对匮贬（例如人才）       “钳子”两端业绩快速的提高       “钳子”攻势水平能力的加强，使上下游参与者更加强大（例如，汽车供应商）这些变化会在10年或20年内发生，但那些失败者往往忙于其他的事务，直到最后的几年中才看到威胁。另一种“钳子攻势”模式已经出现在计算机产业。攻势两侧是微软和英特尔，被夹在中间的是传统的个人微机制造商。企业如想避免价值链出现“钳子攻势”，有4种选择：第一，在模式变革时，它们可以进入价值链相邻的环节中。第二，它们可以采取措施鼓励新加入者进入价值链中的相邻环节，使其“削弱价值链上下游的参与者”（英特尔通过创造附带装配线，使新的低成本供应商可以很容易进入OEM市场，从而大大削弱价值链上下游的企业）。第三，制定新的商业计划，开发价值链环节之外的机会。第四，是面对并改变这种局面，希望更好的商业运作和产品创新使企业摆脱危险。有时这个方案是最有说服力的，但却很少成功。如何获利？比你的上下游企业（供应商和顾客）更快地提高业绩。通过鼓励新加入者限制他们的实力扩张。纵观亚德里安.J.斯莱沃斯基的这三本著作，我想它们的“目标读者”应该是那些企业战略的制定者和决策者。另外，我还发现可能由于许多企业负责这块的高层管理人员忙于日常事物，无暇阅读，这三本著作的理念、观点造就了一批管理咨询公司。  该贴来自群组：<a href="groupindex.asp?groupid=239" target="_blank">投资学园</a>

linuzboy 发表于 2007-12-9 17:11:50

推荐大家看<<利润模式>>，无论对投资者，还是管理者都非常有用，网上有电子书。

robert8888 发表于 2008-7-15 10:02:14

好的,我也看看!

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