[原创]我制定的绩效考核办法，供大家指点
<p>我一直做人力资源，最先在一家培训公司，刚转到某集团下面的房地产公司，由于是新公司，我草拟的第一个考核办法，该办法的<font size="5">简单程度</font>估计会让绝大多数人吃惊。结果很明显，没有通过。但我还是将我的思路拿出来，同各位讨论。</p><p>制度背景：绩效工资基数固定占合同薪酬的20%，每月考核一次，与年终考核加权后确定绩效工资发放多少。这些必须和集团制度接轨，无法修改。因为营销外包，所以大部分工作都不能量化。公司30多个岗位。</p><p>思路一：业绩评分占90%！</p><p>考核的目的就是为了提高公司整体实力，第一考虑的就是业绩，那业绩为什么不能占绝对重要地位呢？至于能力、知识层面等因素，他们最终会在绩效上体现出来。这些部分不打分。其他只有考勤品德行为等因素占了10%</p><p>思路二：只有直接上级为业绩评分。</p><p>工作完成的如何，上级最清楚。完全不考虑现在流行的360度。上级直接为工作完成情况打分，所有工作全部顺利完成就得100分，超额完成不能超过120分，如果质量数量进度上没有达到要求，<font size="3">凭感觉打分！</font></p><p>思路三：能力知识指标采用选择法。</p><p>列出最重要的10个能力知识指标（5个通用指标，5个岗位能力指标；管理岗位另加5个指标），由直接上级选出被考评人至少一个最优秀指标，和最多两个不足之处。 这样的考虑是鉴于通常这些能力中，一个人每年能有两个能力指标得到彻底改善，就很不错了，其他稍微不足的指标，如果都指出来，会让被考评分心，反而不如让他们知道哪些能力更应该强化。告诉被考评人“你的合作能力得78分，专业知识得80分，主动性得75分，专业软件运用得79分”还不如直接告诉他“你的合作能力和工作主动性应该加强”，员工这个月在两项能力上提升，就达到效果了。</p><p>思路四：基层员工评价其他部门的配合情况</p><p>共有“很配合、配合、较不配合、不配合”四个选项。部门负责人不参与该项的评分，因为部门负责人容易通过与其他部门负责人的关系，来评价该部门配合与否。而基层员工通过与其他部门某一人关系好坏，决定该部门配合与否的情况较少见。</p><p>总思路：简单！</p><p>假设有5个岗位的部门，部门负责人仅仅需要<font size="4">填写5个得分，打18个勾就行了</font>！！（包括自评在内共5个人的绩效得分，部门和分管副总共6项优势能力指标和12项不足指标。另：个人自评的绩效得分仅作为参考，不参与计算），基层员工只填写自评的1个绩效得分，部门负责人和自评的6个指标打勾，及给其他部门的配合情况打勾。</p><p>我在设计这么简单的绩效考评制度，肯定受了前一个公司的影响。以前那家公司在考评时，每个员工都有三到四大类约30个指标，每个指标一大堆说明，对每个人的评价表都要两张纸，最后各指标加权平均。同时实施360度考核，每人至少为6个以上的人打分。从评分情况上明显看出敷衍行为：除人力资源部的人打分差距大外，其他人对别人的评分分差都没有超过20分，超过15分的都少。通常每个人最强项得分95分，最差项得分也有80分，性格活跃的人沟通能力得分90多，极为内向的人沟通能力得分也有75，根本就不是实际情况。估计有个原因是手下留情怕别人绩效工资受到影响。每个人在看完第一个人的评价指标说明后，不可能全部记住，在给其他人打分时，必定重新看，那感觉就是在阅读几十页枯燥的文章，只好根本不再看全评印象随意打分。因为是无记名打分，有员工这样对人力资源部示威：评分精确到小数点后两位。</p><p>在有过前公司经验后，我就想，与其让评分人用2分钟时间看评分指标说明，8分钟打分，不如让他们8分钟时间看说明，2分钟打分。</p><p>补充思路：</p><p>我曾经对平衡计分法有过误解，以为这是一个考核工具，最后才明白这是一个管理工具，只是可以用在考核上而已。同样，考核的目的是为了了解员工，提高公司整体实力，其次才是决定绩效工资。在考核制度中，我加了这样一条：“人力资源部每周至少与两位员工沟通，将其意见建议用匿名的方式向领导反映，征得本人同意方可告知是谁的意见建议”。我相信这种办法要比书面征求意见来得更真实，以弥补纯业绩为主导考核和直线评价的缺陷。许多考评方法引入国内后，带来了这样一个负效果：更注重纸面的意见收集，忽略了直接沟通。</p> 很赞同，我们的更简化，只有业绩指标，上级打分，上级的上级审批。<br/> <p>如果设立了绩效工资，那这个考核就得注意了，不能等发了工资员工找上门来问为什么我是B他是A，这个考评一定要可测量，要透明，员工自己都可以算出来我应该拿多少，而不是等领导考评了之后才知道。</p><p></p> <p><font face="Verdana" color="#000000">感谢qxj18981，但如果纯业绩打分，员工不知道在哪里改善。</font></p><p><font color="#000000">感谢<font face="Verdana">菲歌。制度在设计时确实是透明的，实名制。考核结果本周内就会告诉员工。并且在原制度中建立了投诉程序。考评分与自评分差别太远，人力资源部会主动询问。</font></font></p> <p>如果我没看错你写的是绩效考核的办法的设计原则,或规定?应该明确直线主管与下属的辅导反馈双向职责,在文中你已经说了自己的想法是不想为形式而形式,那就注重过程的管理吧,最终要的是在给压力的同时也有动力(指引和培训的动力,在岗的指导和培训也许只有直接上级能代替),事后HR的面谈只不过是为了保证评比的公平性与公正性,那么公司的目标管理何在?公司何以通过绩效管理来实现员工的成长?当然也许你有这个意识,但是在原则中未有表露,小小建议,谢谢!</p> <p>感谢lendn。</p><p>我发的确实只是原则，原制度虽然没有通过，但涉及公司内部管理，不方便放上来。</p><p>面谈主要不在于公平公正性，因为每周最多安排两次面谈。公平和公正性主要通过申述来体现，申述条款在原制度中有，忘了阐述。员工可以直接申述，得分和自评分数差别较大时，人力资源部门会主动去了解。面谈的目的在于多角度了解员工，收集弥补平级之间和下级对上级的意见建议。</p><p>公司的目标管理没有办法体现，因为实行目标管理要求目标可以明确和分解（书上是这样写的），所涉及部门中，除工程部符合要求外，其他部门无法使用管理学意义上的目标管理。而工程部因其特殊性，薪酬制度都有不同。</p><p>通过绩效管理来实现员工成长，在原制度中也提到过，考核结果将作为“工作指导、培训、绩效薪酬发放、岗位级别确定和职位变动"的依据。具体的操作在培训制度、激励制度和薪酬制度中体现，这里就没有赘述了。</p> <p>事后HR的面谈只不过是为了保证评比的公平性与公正性,?我是说HR,员工对于考核结果的申述当然不限于面谈,也可以通过信箱或电子邮件等其他形式反馈双向沟通，此处说明之；</p><p>另关于目标管理，你所指的目标要求可以明确和分解，实际上将公司战略发展与绩效考核结合想来就是目标，你没必要一定要大而全的形式框架，比如，将公司对人才的某一种能力的需求与渴望体现在绩效考核中，比如将创新或流程规范化做为绩效考核指标，这其实也是一种目标管理，无形中推动指引并要求被考核人向此方面努力达到公司的要求，这也是一种目标管理，当然这个含义相对广泛了．并不限于你所说的公司今年成本计划节约多少，再向各部门再分解平均摊多少０然后再往下一层组织再分解平均摊多少？</p><p>个人认为这是偏面的理解，请三思之．！</p> <p>我的原话是“面谈主要<font color="#ff0000">不</font>在于公平公正性”“面谈的目的在于多角度了解员工，收集弥补平级之间和下级对上级的意见建议。”</p><p>管理学意义上的“目标管理”是一种方法，而不是为达到公司目标的所有管理过程都叫目标管理。这个概念在国内有滥用之嫌。就像“营销”这个概念一样，一出来国内所有的公司都把“销售部”改为了“营销部”，换汤不换药。</p><p>我公司制定了公司目标和各部门“目标”，并会对各部门监督“管理”，而且对目标达成情况进行奖惩，但没有实行“目标管理”。</p> <p>晕倒了，比喻不恰当，销售部＞营销部，和人事部＞人力资源部的称号变更，但实际操作没变，是同理，但在此引用不恰当；管理学上的目标管理是一种方法没错，但更是一种思路，目标管理”的概念是管理专家彼得·德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理实践》 中最先提出的，的确，目标的分解有助于下级组织对组织目标的理解和执行，考核监督，但杰克韦尔奇说过，不要相信什么质量手册＼企业文化手册，那些几十页厚的战略制度流程更是一种浪费时间与折磨人的方法，不同的企业根据不同的规模与运作实际选择管理方法和思路，进而应用于自身的企业中！（那他这一句话按你断章取义就理解成其实公司根本不需要质量手册？企业文化手册？这个也未必全对吧？我想通用公司也一定有质量手册的，要不怎么能通过ＩＳＯ９０００１质量体系认证，但在此他为什么这么说？）请你用他这句话的意思来比照我关于目标管理的解释，你就能更深入的理解关于我说那一段话的出发点和意思，谢谢！</p><p></p><p></p><p></p> <p>我公司制定了公司目标和各部门“目标”，并会对各部门监督“管理”，而且对目标达成情况进行奖惩，但没有实行“目标管理”。</p><p>你这个就是目标管理，唯一不同的是你没有死套目标管理的流程去方法，你已经借鉴了目标管理的思路！</p>
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