Bench(长板凳)计划

木头安 发表于 2007-10-25 17:10:48

近日，了解到IBM有个“长板凳计划”，学后有感，特写了篇文章与家人共同探讨：Bench(长板凳)计划 一、长板凳计划的由来Bench(长板凳)计划，最早起源于美国。在举行棒球比赛时，棒球场旁边往往放着一条长板凳，上面坐着很多替补球员。每当比赛要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。这种现象与IBM接班人计划及其表格里的形状非常相似，IBM“接班人计划”－“Bench(长板凳) 计划”由此得名。 二、前言
在我看来，“长板凳计划”虽然是个新的名词，但是其内容与我们经常提到的“人才梯队建设”是同一个意义。甚至我们还可以再起一些名称，如“枪膛理论”什么的。关键的并不在于名称，而在于如何实实际际的在组织中将人才培养的工作做好、做扎实，取得一定的效果，为组织创造价值。 三、如何实施“长板凳计划”　　人才是组织竞争的重要因素，《天下无贼》中的黎叔也以平和的形式指出：“二十一世纪最缺的就是人才”。确保人才的高质量及充裕的数量，成为组织保持竞争力，永续经营的关键。随着人员的升迁、离职、退休、健康不佳、甚至意外等情况的发生，原本在某个岗位上的人员，必须有人来替补。如何保证替补的数量、质量与及时性，便成为人力资源管理上重要的挑战。
 IBM的长板凳计划最值得学习的地方有二，其一：共同参与，其二：建立、实施科学完整的人力资源管理体系。对于中国的组织而言，我们必须从以下方面着手：1、建立科学、系统的人力资源管理体系HRD的主要工作是建立科学、系统的人力资源管理体系，组织架构确定、部门职责确定、岗位（职位）分析、岗位（职位）职责明确、岗位（职位）胜任力模型（素质模型）、岗位（职位）管理、招聘渠道确定、应聘者甄选（素质测评）、入职、培训（入职培训、在岗培训、任职锻炼等）、成长考核、绩效考核、任用、激励等人力资源管理活动必须强相关并且环环相扣，其中任何一环的缺失都可能影响其他人力资源管理活动的高效能运行。2、树立全员参与“长板凳计划”。“领导重视，全员参与”，自组织高层领导至普通员工均需积极参与人才培养。“长板凳计划”不仅仅是HRD一个部门的事情，此计划涉及组织内部的所有员工。在国内组织任何活动的顺利开展，无一例外的需要组织高层的重视，及相关人员的百分百执行，长板凳计划的实施当然也不例外。3、“长板凳计划”的实施：A、确定组织中的关键岗位：以20/80原则为指导，选择组织中a、与组织长期战略密切相关；b、管理组织重要资源；c、掌握组织核心技术；d、短期内组织内外无法快速补充的岗位，确定为组织关键岗位。B、确定关键岗位的胜任能力模型（素质模型）：以三方面素质来确定：a、核心素质；b、通用素质、c、专业素质，也可以充分条件、必要条件来确定。组织可根据自身的实际情况确定采用何种形式，当然也可作为HRM的领跑者，创造全新的、适合自己的方法来确定岗位胜任能力模型。C、测评现在关键岗位任职人员的能力：依岗位胜任能力模型测评现在岗位人员的能力是否达到岗位要求，明确岗位要求与任职人员间的差距。D、选拔关键岗位后备人员：依岗位胜任能力模型，选择并测评后备人员的能力是否达到目标岗位要求，明确目标岗位要求与后备人员间的差距。E、制定培养计划：在明确岗位要求与人员间的差距之后，针对每位在岗、后备人员与岗位要求的差距，编制个性化的培养计划，确定培养责任人、计划时间、内容、培养方法（在岗训练、轮岗、挂职、代理等）及考核标准。F、实施培养计划、核查成长情况：严格依培养计划实施培养，并由HRD依考核标准随时抽查、定期核查人员培养情况。旨在时刻把握组织人员培养进行情况及与岗位要求的差距，以便随时对计划进行合理的修改，做出继续培养或换人的决定，避免发生在期末才发现由于人员本身或计划问题，影响了计划的顺利开展。G、考核成长情况：于培训计划最终截止期，依岗位胜任力模型对培养对象进行全面的考核，以明确其与目标岗位间的差距。从而为人员的任用、继续培养、换人等提供数据化的支持。H、人员任用：对于超出、基本胜任目标岗位要求的人员，组织根据需要确定为岗位正式后备人才，当岗位在岗人员流失、调动或组织扩大规模时，正式后备人才即可随时上任，避免由于在岗人员的流动对组织产生不良的影响，也确保了组织文化的顺利传承。I、激励：在整个后备人员的培养过程中，涉及到了很多的部门、人员，如HRD、目标岗位所在部门、目标岗位直/间接主管、培养责任人，以及可能存在的辅导员、导师等，要达到组织机器良好的运转目标，必须有润滑油，要化学反应更快进行，必须有催化剂。“朝中熙熙，皆为利来。宫中攘攘，皆为利往。”良好的激励即是培养计划顺利完成的润滑剂、催化剂。利用诱因激励、人性激励、恐惧激励等多种激励方式，激发组织、员工的能动性，是尽快达成组织目标的关键！ 　　“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一事”，组织需要发展壮大，更可贵在于可持续发展，因此人才的储备与积累便成为重要的关键，期盼每个中国组织都能找到自己的长板凳计划，为长远发展奠下良好基础。

木头安 发表于 2007-10-25 17:12:31

自己顶一下！！！

shinyyoung 发表于 2007-10-27 00:06:16

既有深度又有高度，不愧是HR专业人才！强力顶！！！

riceriver 发表于 2008-1-4 17:03:18

很好,如果有电子版的IBM的“长板凳计划”推荐给读读<a href="mailto:.caoyp2003@hotmail.com">.caoyp2003@hotmail.com</a>
[此贴子已经被作者于2008-1-4 17:06:44编辑过]

windtiger 发表于 2008-3-6 13:55:32

最近也在给部门做人才梯队计划。

木头安 发表于 2008-3-10 22:04:12

不知此文章对你有用否？有没有什么好的方法与建议可以分享呢？

紫色爱恋~~ 发表于 2009-8-5 13:38:01

楼主讲的颇有道理，但不知道在实际工作当中是否能够推行。。。

木头安 发表于 2009-8-6 20:46:01

我们正在公司内部努力推行，坦白讲困难还是很大的，但是HRM原本就不是一个一蹴而就的事，因此长期的努力是必须且必然的！

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