复星神话
作者： 黎和生、胡孝敏 转自： 21世纪人才报对话嘉宾：复星集团副董事长、副总经理 复星信息公司总经理 梁信军
10年时间，10万变成了87亿，不说是“神话”都不行。这个神话的创造者，就是复星高科技（集团）有限公司（以下简称复星）。可是，由于复星“多做事，少说话，甚至不说话”的低调，使得这个神话至今扑朔迷离，令人生奇。
作为复星五大创始人之一，现任复星集团副董事长、副总经理的梁信军称自己是一个绝不会吃河豚的人，言下之意是他不会掏光了所有的老本去冒险。其实，从复星的发展轨迹来看，复星似乎就没有经历过孤注一掷、背水一战的绝境。复星非常善于在留有余地的前提下作出决策、把握机会、获取财富、适时退出，梁信军把这一切都归功于复星的集体智慧。
5月18日，记者带着探求复星神话的好奇，走进复星，走近了梁信军，听他解析复星神话。
几个“为钱所困”的复旦学生，靠做市场调查，在不到10个月的时间里就赚到了100万，正当他们的市场调查业绩如日中天时，他们却又掉转船头，进军房产销售这块处女地，接下来的5个月，市场调查业竞争激烈几乎走进死胡同，他们却稳稳地赚足了1000万。那还是1993年底的事儿，邓小平南巡讲话才过了一年多。
创业神话
记者：梁总您好，您似乎很少在媒体上露面？
梁信军：是的，不只是我，整个复星都很低调。这不仅是为了减轻企业给员工造成的不必要的压力，更重要的是政府、社会对一个企业的认可最终看的是业绩，多做事少说话总是一件好事。我个人认为赚钱的最高境界是一声不响，闷头发财。
记者：复星现在已经成了媒体关注的焦点，但对你们5人的创业，却像深山古寺，藏而不露，你们当初是怎么想到一起创业的？
梁信军：我是1987年进的复旦大学，汪群斌、范伟跟我同班，都学的是遗传学，汪群斌还跟范伟同一寝室；郭广昌学的是哲学，比我们高两级，谈剑比我们低两级，她学计算机专业。除了谈剑外，我们4人家里境况都很差，郭广昌因为家在农村，姐妹多，所以最穷，我家虽然在小城镇里，可每个月的最后几天手上的钱通常就只够买饭的，当时喝的最多的就是复旦免费的咸菜骨头汤，拿着勺子在下面舀，总能发现一些“固体”。由于我当时在校团委工作，所以每个月还有6块钱的补助，那对我的现金流平衡简直是莫大的支持。
读书时，我们几个关系就挺融洽的。当时汪群斌是生命学院团总支副书记，范伟则是最早从事勤工俭学的，在学校的誊印社做经理，我在校团委当调研部长。复旦团委可能是全国高校最早设调研部的，我的工作就是上情下传，下情上达，当然主要还是做民意调查，充当学生的民情代表，希望学校重视我们的意见。现在回想起来，我们当时做的调查都非常规范，在样本选择、统计等环节上，都严格按程序办事，这在很大程度上为后来做商业调研打下了基础。
郭广昌喜欢冒险，爱折腾事儿，所以办企业最早是由他提出来的。1992年我刚留校，和郭广昌带学生暑期实践，兰溪、东阳、温州、台州这一路下来，我俩的感触都很深，觉得在高校，个人的很多理想都没法实现，很苦闷，两人于是都有了想法——是不是出去找点事做？当时我们遇到了杨浦区的科委主任，他跟我们讲，邓小平南巡讲话后，个人可以办企业了。于是经过短暂的筹备，当年11月27日，广信科技咨询公司就办下来了，我记得很清楚，广信是当时杨浦区的第一批民营企业之一，可能是前30家吧。我们5人志同道合，在不到半年时间里，大家就走到了一块儿，当时谈剑还在读书呢。
记者：成立广信的10万元是怎么筹到的呢？
梁信军：主要有两个来源，一是借的，还有就是我们几个人的资本金，其中一部分是郭广昌准备出国留学的钱。那段时间人民币的汇率变化挺大，他先把人民币换成了美元准备出国，后来为办公司又把美元换成了人民币，还小赚了一笔。另一部分是我们几个作市场调查攒下的钱。
记者：有人曾把复星拆字为“复旦牛”，说你们这几个复旦学生个个都很牛。复星似乎总在给自己制定一些“可望不可及”的目标，可最终你们都完成得很出色，可以谈谈复星的第一个100万是怎么赚到的吗？
梁信军：当时公司刚成立，我们几个人年少轻狂，目标定得很高，说1993年我们要赚一百万，其实能不能赚到，我们当时并不敢确定。
复星的第一个100万是靠做市场调查赚到的。1992年，很多企业还不知道市场调查是怎么回事，由于有在学校作调研的经验，因此我们的业务发展很快。我们最早做的是太阳神和元祖食品，通过认真科学地工作，我们对元祖至少提了两大建议，一就是将月饼价格定在50—80元（当时月饼大多都还在8—20元的水平），二是降低月饼的甜度。记得起初元祖对我们还不太信任，把我们所有的资料全拿到香港，让香港一家咨询公司重新做，结果出来的报告价值跟我们比相差很远。原本谈好的2万块的价格，后来元祖还多给了2万多元，表示对我们工作的肯定。我们对太阳神则提出了重视针对开发中青年人市场的建议，该型产品喉头菇在太阳神所有的产品中是寿命最长的。
像中华鳖精、乐凯胶卷、日清饼干、天使冰王、有机锗、哈慈等，当时的大部分品牌产品我们都合作过。通过集约化经营，我们1个月可以承接多个调查，因此到1993年6月，广信成立不到10个月，我们就已经赚到了第一个100万。
记者：复星第一个1000万、1亿、10亿都是怎么赚到的？
梁信军：1993年6月，我们决定退出市场调查业务、停止食品、化工、电子等小生产，主攻房产销售和生物制药。我们成立了上海第一批房产销售公司之一。记得当时上海卖房子的通常做法是在工地附近挂块售楼广告，就卖房子了。我们卖房子的不同之处是打广告，在报纸上登，夹报广告也做，还有邮件广告。为了把家庭成员有“洋插队”（在国外居住或工作）的家庭打听清楚，我们跑到出入境管理部门去查，然后把广告送上门，效果非常好，当年年底我们就赚到了复星的第一个1000万。生物制药给我们带来了第一个1亿。当时主要做ＰＣＲ试剂，不仅成本低，政府对生产企业的硬件资质要求基本是空白，复星投了大量资金在全国各地建立销售公司，虽然成本高，但我们的产品很快就确立在全国的压倒性优势，1994年，就赚到了1亿，坐上同行业老大的位置，再者为我们留下了一个非常有价值的全国销售网。
第一个10亿则是上市后产品经营结合资本经营赚到的。
在复星，郭广昌、梁信军、汪群斌、范伟、谈剑等五位创始人从几近白手起家打天下，到现在发展成为拥有资产关联关系的5家上市公司、近百家企业的大型企业集团，这5人一直情同手足，亲密无间，可以说创造了中国民营企业团队领导的神话，而梁信军把这一切都归功于复星的创业团队管理理念。
团队神话
记者：企业壮大了，一些新的问题，比如“元老问题”就会接踵而至。去年“新东方分家事件”曾一度闹得沸沸扬扬，国内民营企业中创始人因为利益原因分道扬镳的事也屡见不鲜，但复星的5位元老却一直保持着非常和谐的关系，这其中有什么奥妙？
梁信军：除了我们5人在学校就建立起来的良好关系外，另一个很重要的原因是复星的团队管理理念。我们5人都有明确的分工，各自负责自己的一块，最后由董事长郭广昌来约束大家。比如复星要投资一个房地产项目，范伟主要负责这一块，他是专家，在范总发言前，董事会的其他人都可以畅所欲言，然后由范总对大家的观点逐一吸收，经过科学的市场调查和分析，范总会向董事会提交一份计划，说出他的专业意见。行，董事会就可以作出决策，不行，有哪些地方需要改进，范总会在董事会的意见基础上重新做一份更完整的计划。
这样，我们5人不仅充分地发挥了自己的才能，也形成了一个有效的监督约束机制，有利于集团作出最科学、最优化的决策。毕竟，企业能赚钱，大家都高兴。
记者：复星似乎一直都很顺？
梁信军：其实不是这样，大家看到的都只是表面现象。在复星，失败的次数要远远多于成功的次数，只是复星失败的规模都很小，但成功的规模却很大，在大的成功面前，外界都习惯于把小的失败淡化。
记者：在决策方面，复星的成功经验是什么？
梁信军：可以说主要有三条：第一是提升决策能力。这一做法的核心是在专业领域引进更好的老师，在任何一个重大决策上，除了我们几个创始人外，我们还会引进银行、行政、财务、法律等各方面的专家作董事，用他们的知识来弥补我们几人在专业领域内的不足；
第二是准备工作做充分。复星不喜欢以单纯的专家意见来做评估。一个医药产品好不好，不能只听专家在房间里分析，还要把它拿到复星在全国的销售网络中去试。另一个准备工作是把所有竞争对手的情况都要摸透，对手成功，成功在哪里；对手不成功，失败在哪些方面，只有把这些都摸透了，复星才不会重蹈别人的覆辙，从而作出正确的决策；第三，复星的决策主要是选人，而不是主要决策如何做事。以创办一个新公司为例，按通常的惯例是董事会先找几个人调查，研究新公司的市场空间，然后出资，最后招个总经理就开始干了，不是说这种做法不会成功，而是这种操作方式失败的可能性会很大。复星的程序则有所不同：在经过前期调研和初步决策后，接下来是把同领域内的能人找过来，让他们谈谈复星能不能办这家公司。如果能，复星会组织两个或更多的团队去论证并分别听取他们的意见，复星只要判断他们说的对不对就行。这二者的差别是复星主要发挥决策作用，至于如何做事，则是复星选的团队考虑的问题。
记者：万一决策是错误的，复星怎么弥补？
梁信军：我刚才说了，复星的决策也有很多失误，但复星却一直走得很顺利，是因为复星懂得及时退出。其实做企业就像打拳赛，一个拳手不可能打败所有的对手，拳手要知道在恰当的回合认输。及早认输，下次还有赢的机会，等到对手把你打死了，到时候连认输的机会都没有了。复星做每一件事，都会在战略上有一个非常明确的目标，规定做到什么程度就退出，决策被实践检验是错误的，就坚决掉转方向；决策对了，企业发展顺利，也要懂得在何时终止，不要一条道走到底，最终会走进死胡同。
广信创立之初，除了做咨询外，只要是能赚钱的事，我们都做，因此广信办过功能茶厂、消防器材厂、电子厂、甚至倒过ＢＰ机，当时钱虽然赚了不少，可我们几个人觉得很迷茫，产业方向在哪里？1993年6月，我们几个股东开了个非常重要的会，决定退出一些小实业，主攻生物制药，当时广信的净资产才100万，放弃这一些企业就等于放弃了30万的资产，作出这样的决策大家都觉得很痛苦。还有一点就是退出其他咨询业务，主攻房产咨询，并成立上海第一批房产代理销售公司。事实证明我们当时及时退出是正确的。 记者：在复星，不仅董事会实行团队管理，复星的各个层面，似乎都很推崇团队管理。
梁信军：是的，在中国，毕竟像张瑞敏、倪润峰、柳传志这样的全能型企业家太少，可遇而不可求，复星就强调用团队管理来弥补个人能力的不足。
团队管理不只是个道理，在复星，它是一门操作艺术。团队管理与有些国有企业的集体领导是有本质差别的。由于需要全体“画圈”，有些企业的集体领导的决策结果往往更像是对情况最不熟悉或对此事智商最低的人在作决策，专业化的意见总是无法得到及时采纳。但是我们说的团队管理不一样，团队管理是有分工授权的，把决策权下放给了最专业的人士，使得团队的决策都是由团队里智商最高、最熟悉情况的人作出，真正实现了决策的群体智商高于个人智商。
记者：团队管理的难点是什么？
梁信军：团队管理有两个难点，一是让团队的领导者有自知之明很难，比如一个做销售很优秀的人被提升为经理，并不能说明他在领导艺术和管理才能方面也相应得到了提高，但让他认识到这点很难；二是让他与手下的专业人士分享权利很难。在这两点上，复星有一套关于每一个干部在拓展、管理和领导艺术三方面的评估体系，会有一份评估表以差额发放的形式，定期发到每个干部的直接下属及相关部门的人手中，以无记名形式进行打分。同时还会用他本人对自己得分的预测，和真实调查分值作比较。差距就很能说明问题，依据差距找问题，效果会好得多，干部也会心悦诚服地反省，更客观地认识自己，自觉地接受团队分工、按团队管理的方式来决策。
团队管理是使复星失败的绝对值尽可能小的重要原因。
最初，一直靠“复旦系”子弟兵打天下的复星，也曾面临着人才缺乏的问题，但复星却轻易地化解了这一难题：比如王韬光，光大证券的常务副总、哈佛博士，现任是复星董事、投行总经理；范帮翰，上海医药核心副总，现任复星实业的副总。复星就像一个巨大的磁场，把一个个优秀的“空降兵”吸了进来，梁信军很得意地称这是复星的人才经营之道。
人才神话
记者：正确的决策总需要人去执行，复星创立之初，好像都是清一色的“复旦系”，但现在复星的“空降兵”越来越多了。
梁信军：的确，复星创立后的一段时间，几乎所有员工都是复旦出来的。但是，事物是发展的，任何一个成长型的企业都会面临人才缺乏问题，人才是企业发展核心，作为一家民营企业，在引进人才方面，复星具有其他大中型国有企业不可比拟的机制优势。
记者：复星选择“空降兵”的标准是什么？
梁信军：社会流行价值和这些“空降兵”所能为复星创造的价值。比如复星以前有一个制药企业的厂长，是位教授，年薪20万，头几年每年都能创造上千万的利润，可是过了两年，他的利润指标总是停滞不前，后来我们请了一个跨国药业公司的市场总监过来，那人开口就说保底年薪60万，其他另谈，我们一咬牙，当年实际给了80万，你猜结果怎么样？第一年他就给我们多带来了2000多万的利润，你说划算不划算？现在的复星体系，我们拥有很多知名的企业家空降进来，他们都为复星带来了相当可观的发展空间。
记者：那复星怎么解决“空降兵”与“老革命”之间的矛盾呢？
梁信军：在这一点上，复星有自己的成功经验。我们鼓励我们的员工不断学习，员工可以自学，也可参加培训等，当然，有一点在解决这一矛盾上是非常必要的，那就是“引进老师”。比如随着企业规模的扩张，一个经理所管理的资源可能从百万元级变为了亿元级，可他的能力可能没能如此发展，哪怕一天24小时都呆在办公室，非常努力，但业绩就是上不去，怎么办呢？作为一个上级领导人，你不能直接跟他说不让他干了，而是要跟他说，我们要帮他请一个总经理老师，看看别人是怎么做的，多跟别人学学。这样说，他会觉得老总还是很看重他的，以后还有重用的机会，因此工作的积极性还在，也会主动与“空降兵”保持友好的合作关系。如果你简单处理，也许他不仅不会做事，还会看新来的总经理的笑话，那工作就没法做了。
记者：其实，“空降兵”问题反映的实质是复星的人才理念。您以前好像表述过一个观点，即企业的核心价值是股东与人才，能够解释一下吗？
梁信军：股东、包括股民作为投资方，形成了复星的生产要素之一；人力资源则是生产要素的另一部分。一个企业能够保持股东的信任支持，能够保持对高级人才的凝聚吸引，就一定能形成和伴生出产品经营的其他优势。
对复星而言，创始股东决定了我们的价值追求，随后进入的各级人才巩固了我们长期稳定发展的基础，在这个意义上说，真正的核心价值是股东与人才。
记者：那复星的人才经营理念是什么？
梁信军：总的来说，主要有进人、留人、发挥作用和持续发挥作用四个方面的内容。
在人才的引进上，复星把人才引进视为投资行为。复星从来不对高级人才实行定编、定岗、定责式的管理，这种“三定”管理方式只在复星的底层员工管理中才用。高级人才的激励方案不与纵向比（同一岗位的历史比）、不与横向比（集团同一级别、规模的其他人比），主要应与这个人才的市场行情比，与他进入企业后可能带来的价值比。高级人才引进上的“一人一议”政策，极大地加强了我们与国有企业甚至外资企业的人才竞争力。
在留住人才方面，复星把人才作为资产来管理，即把好人才资产的增值保值关。以前企业丢了一部相机都会有人赔偿负责，可走了一个人才却很少有人承担责任，这种制度最大的缺陷是没有把人才当成资产来管理，容易造成人才流失。复星中高层人才流动之所以能保持在较低流动率，重要原因就是复星把人才当成资产在管理，充分重视人才，流失了一个人才，相关领导都是要负责任的。
人才养护，对留住人才也是很重要的。汽车尚且需要保养，更何况是人呢？复星已经形成了一套制度，每60天由各级领导与他所领导的人才逐一进行一个小时的谈话，并记录在案。谈话的内容主要集中在人才对薪酬、岗位、环境的满意度三方面。之所以以60天为一个周期，是经过科学研究发现的，即激励政策对一个人的积极性一般只能维持60天左右，在这个周期内，跟员工进行一次思想交流，可以及时发现问题、解决问题，将人才的消极、抵触情绪减少到最低限度。
让人才发挥作用，就是正确定位股东、董事与经营者，或上级与下级的关系。我们认为上级主要应起好几个作用：参与决策（方向性的、战略性的，落实扁平化管理，充分授权）、抓好激励（将股东利益与经营者利益高度一致或将上级的目标与下级的利益高度一致）、搭建平台（抓好资源、知识的共享，获得集约化经营利益）、透明修正（充分完全落实监督体系、督导执行者自己解决、纠正错误）。
让人才持续发挥作用，则主要通过建立学习型组织来实现。
与复星有资产关联关系的上市公司已有5家，据悉，今年年底以前，复星又将有3家公司上市。这些上市公司不仅有复星的主营业务——生物制药，而且还包括房地产和信息产业、商品贸易流通等方方面面。复星在资本市场上的广泛撒网，让外界一直都摸不清方向，但是复星人却在一旁偷着乐，因为复星旗下所有上市公司，都在为复星下面的企业搭建一个又一个资本平台，复星的企业正在加速强大。
资本神话
记者：复星今年好像又有新公司上市？
梁信军：是的，2000年9月，我们与另一家企业合资成立的生产集成电路的公司，今年底就可上市。除此之外，复星还有另外两家新公司即将上市，也就是说，今年底，与复星有资产关联关系的上市公司将会增长为8家。
记者：由于复星在资本市场上的大动作，现在很多人把复星和红塔等企业相提并论，您如何看待这种比较？
梁信军：无论从资本实力还是从战略意图的角度上讲，复星与红塔都有很大的差别。很多人简单地把复星理解成了一个资本市场的操作高手，但是他们没有看到复星在资本市场上的一切行为，其终极目标只有一个，那就是提升企业的核心竞争力。
记者：可以解释得详细一点吗？
梁信军：整个复星体系，目前已经形成了“复星集团——上市公司——企业”三个层面的平台，每一个层面，都明确分工，实行最大限度的授权，说得简单点，就是各自干好份内的事。
不像现在有些企业，生产企业与上市公司的老总是同一个人，这样，企业很难搞好。复星集团作为第一层面，它的主要作用就是人才和资金运作。复星除了要为企业猎取优秀的人才外，还要为企业的发展寻求足够多的资金。目前复星关联的商业企业，包括联华超市和豫园商城，每年已有将近200亿现金收入，其中有至少60亿是应付的供货商货款。通过合适的机制，将来再碰到银根紧缩，其中的战略意义就不言自明了。
另外，从集团层面讲，近三年（含今年），我们已经推动所投资的3家企业上市，即将实现另外三家企业的上市，强大的投资银行能力，使我们的企业获得了资本市场的强力支持，从长期角度解决了投资及生产经营的持续资金流问题。
上市公司作为第二个层面，其重要作用就是搭建平台，把产品经营与资本经营嫁接起来，围绕企业的生产和销售，进一步整合互补性的资源，增强企业的核心竞争力。以复星实业为例，上市公司的主要任务就是围绕复星已有的诊断试剂、基因药物等核心企业，尽快合资优秀的产品互补型生产企业，壮大品种，优化区域布局；尽快合资医药流通企业、甚至医疗企业，最大限度地保障生产企业的利益，并寻求医药分离的新增利益。同时又要将我们在产品经营上的点滴成功及时汇报给资本市场，获得持续的资本注入，做更多的事。既为核心企业的发展解决了资金的后顾之忧，又为企业的持续壮大铺平了前方的道路。
而作为最底层的生产企业，最根本的任务就是在市场竞争中获胜，迅速做大做强，确立在同行业中的领先地位。
从复星体系的三个层面看，每个层面考虑问题的出发点、核心都不一样，但其目的是为了让我们企业的核心竞争力变得更强，这与资本市场的简单圈钱、炒作是有本质区别的。
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