資本主義的預言家：彼得•德魯克
<H2 style="MARGIN: auto 0cm; TEXT-ALIGN: center" align=center><SPAN style="FONT-SIZE: 16pt; FONT-FAMILY: 新細明體">資本主義的預言家：彼得<SPAN lang=EN-US>•</SPAN>德魯克<SPAN lang=EN-US><?xml:namespace prefix = o ns = "urn:schemas-microsoft-com:office:office" /><o:p></o:p></SPAN></SPAN></H2><P><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 新細明體"> 曾經有一位美國公司的經理寫信向彼得<SPAN lang=EN-US>•</SPAN>德魯克報告說，他的經理班子對德魯克發表的每一篇論文都要進行反覆的探討，並總結本企業可以從中得到的教益。對於管理學家來說，恐怕再也沒有比這更高的獎賞了，毫無疑問，堅持這種作法的絕不僅限於上面提到的企業和它的經理班子。事實上，自從<SPAN lang=EN-US>40</SPAN>年代管理學學 術研究興起以來，德魯克的文章從來都是企業界，特別是一線經理們關註的焦點和對比學習的標尺，他也因此而被譽為<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>美國公司總裁的導師<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>。<SPAN lang=EN-US> </SPAN></SPAN></P>
<P><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 新細明體"> 從學術的角度來講，要想取得上述成就必須在本專業內做到以下三點：<SPAN lang=EN-US>(1)</SPAN>正確地提出問題；<SPAN lang=EN-US>(2)</SPAN>提出切實可行的解決之道；<SPAN lang=EN-US>(3)</SPAN>與時俱進，在社會進步的背景下重覆前兩個步驟。<SPAN lang=EN-US> </SPAN></SPAN></P>
<P><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 新細明體"> 德魯克本人的工作幾乎可以稱得上是滿足上述條件的典範。不僅如此，在管理學的理論和實踐中，這一工作流程也是德魯克本人所極力提倡的。<SPAN lang=EN-US> </SPAN></SPAN></P>
<P><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 新細明體"> 例如，當大公司在經歷了多年的高速增長之後，往往會出現突然的停滯，甚至衰退 。這樣的例子在企業界里可謂比比皆是。人們的最初反應往往是企業的僵化、官僚主義，甚至員工的怠情等等。治療的方法則是戰略規則、重組、團隊激勵等。但是，是不是可以讓思維再發散一些呢？<SPAN lang=EN-US> </SPAN></SPAN></P>
<P><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 新細明體"> 德魯克在分析上述問題時獨蹊徑，提出了他的事業論觀點。一個企業在相當長的時間里能夠順利地成長，在很大程度上得益於它所獨具的<SPAN style="COLOR: blue">事業理論</SPAN>。它以企業自覺的使命力核心，包括對市場環境的基本假設以及實現使命的一般手段。成功的<SPAN style="COLOR: blue">事業理論</SPAN>將把企業提升為行業發展的領頭人和主導者。然而，當<SPAN style="COLOR: blue">事業理論</SPAN>實現後，這類企業往往卻會迷失方向，作出有悖於時勢的行為。<SPAN lang=EN-US> </SPAN></SPAN></P>
<P><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 新細明體"> <SPAN lang=EN-US>20</SPAN>年代，<SPAN lang=EN-US style="COLOR: blue">AT&T</SPAN>為自己的組織規定的使命是<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>讓每一個美國家庭和公司都裝上電話<SPAN lang=EN-US>” </SPAN>，在這一使命的激勵下，公司積極調動資源，在長達<SPAN lang=EN-US>30</SPAN>年的時間里取得了偉大的成就。 然而，當它在<SPAN lang=EN-US>50</SPAN>年代完成了這一使命之後，公司卻開始陷入危機，其原因既非官僚主義，也非技術優勢的喪失。這些說法固然並非空穴來風，但卻不足以解釋公司遭受的挫折 ，關鍵的問題是未能調整和提出新的事業理論，公司不能適應變化了的外部環境，而對外部環境變化的敏銳反應卻是任何一個公司取得成功的先決條件。<SPAN lang=EN-US> </SPAN></SPAN></P>
<P><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 新細明體"> 今天，這種危機同樣潛伏在像<SPAN lang=EN-US>{</SPAN><SPAN style="COLOR: blue">微軟</SPAN>這樣的處於事業巔峰的企業中。我們都知道微軟的口號是<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>讓每個辦公室和每個家庭的桌上都擺上一臺電腦<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>，這一口號正是取自 <SPAN lang=EN-US style="COLOR: blue">AT&T</SPAN><SPAN lang=EN-US> 50</SPAN>年前為自己規定的使命。當這一目標正在迅速接近時，<SPAN style="COLOR: blue">微軟</SPAN>如何調整自己的<SPAN style="COLOR: blue">事業理論</SPAN>將是關係到企業長遠發展的關鍵舉措。<SPAN lang=EN-US> </SPAN></SPAN></P>
<P><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 新細明體"> 在這一問題上，也許另一家美國大企業的選擇可資參考。<SPAN style="COLOR: blue">通用電氣</SPAN>是<SPAN style="COLOR: blue">道瓊斯工業指數</SPAN>發佈以來碩果僅存的<SPAN style="COLOR: blue">成份股</SPAN>，在其強悍的<SPAN lang=EN-US>CEO</SPAN><SPAN style="COLOR: blue">傑克<SPAN lang=EN-US>·</SPAN>韋爾奇</SPAN>的領導下，已經進入了歷史上最成功的時期，但他們居安思危，未雨綢纓，引人了新的事業理論。現在，整個公司正在為電子商務時代的到來進行準備和調整。韋爾奇由於不遺餘力地推動他的巨型企業轉向電子商務時代而獲贈<SPAN lang=EN-US>E-Jack</SPAN>的雅號。<SPAN lang=EN-US> </SPAN></SPAN></P>
<P><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 新細明體"> 德魯克在論文中為這種情況開了兩個藥方，第一個就是主動放棄，第二個是追隨自己的顧客。<SPAN lang=EN-US> GE</SPAN>的選擇與德魯克的理論不謀而合。對照德魯克的論文和<SPAN lang=EN-US style="COLOR: blue">GE</SPAN>的行動，<SPAN lang=EN-US>CEO</SPAN>們不難悟出自己的企業目前處於什麼位置，甚至連工作的流程都可以設計出來。德魯克談論的仿佛是最一般的情況，但你幾乎可以毫無障礙將它引伸到自己的企業，並且知道應該怎樣操作。這正是一位卓越的管理學家獨特魅力之所在。<SPAN lang=EN-US> </SPAN></SPAN></P>
<P><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 新細明體"> 關註企業面臨的一般性經營問題固然是管理學家的職責，但如果管理學家僅僅從企業經營的微觀層次上，而不能從社會和時代所發生的根本性變 化出發，對企業經營的外部環境中所出現的前所未有的變化作出敏銳的反應，那麼他所培養的只能是<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>解決問題<SPAN lang=EN-US> ”</SPAN>的經理而不是發現機會、把握機會，甚至創造機會的<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>企業家<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>。這可不是德魯克的風格。作為<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>企業家的導師<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>，這意味著他必須將先知的荊冠戴到自己的頭 上，必須以高度的敏感覺察和分析時代變遷向社會提出的新的要求，並且以最快的速度向社會、向企業界報告他的發現，向一線的<SPAN lang=EN-US>CEO</SPAN>們發出警報，提醒他們由於 外部環境的變化，企業在競爭中可能遭遇的各種危機。在過去的幾十年裡他從未放棄過這種努力，其成就即是今天我們所熟悉的一大批作品如《斷裂的時代》、《經濟人的末日》、《企業人的未來》、《非營利機構的經營之道》、《後資本主義時代的經理》等。單從名字上看，它們更像是社會學的文獻 ，而不是管理學的著作。這些作品為他贏得了<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>資本主義的預言家<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>的稱號。<SPAN lang=EN-US> </SPAN></SPAN></P>
<P><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 新細明體"> 儘管如此，德魯克畢竟是管理學家而不是社會學家，他對社會變化的興趣最終還是落實在企業層面。眾所周知，知識經濟、知識社會的提法最 早就出自德魯克的筆下<SPAN lang=EN-US>(60</SPAN>年代<SPAN lang=EN-US>)</SPAN>，他在論文中使用了<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>知識工作者<SPAN lang=EN-US>”(knowledge worker)</SPAN>的概念，而他對這一概念的分析則集中於企業內部授權、信息流向、知識工作者的業績考核等等。<SPAN lang=EN-US> </SPAN></SPAN></P>
<P><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 新細明體"> 在另一篇題為<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>新生產力的挑戰<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>中，德魯克提出了一個新的問題，知識經濟背景下提高生產力的關鍵是什麼？在回顧了歷史上提高物品生產和移動的工作效率的努力之 後，德魯克將傳統經濟和知識經濟時代的工作作了精彩至極的劃分：前者可以歸結為如何正確地做事，後者則提煉為應當做什麼的問題。在傳統經濟工作中，管理者不得不教會工人怎樣操作才能提高效率，以泰羅的翻砂工動作分解研究為代表。但是，在知識經濟中，受過專業訓練的<SPAN lang=EN-US>(</SPAN>其專業水準早已超出管理者的水平，從而談不到輔導和培訓<SPAN lang=EN-US>) </SPAN>知識工作者們面臨的真正考驗卻是決定自己應該做什麼？ <SPAN lang=EN-US> </SPAN></SPAN></P>
<P><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 新細明體"> 提高知識生產力的關鍵是規定正確的工作內容，而不是告訴知識工作者怎樣完成其工作。<SPAN lang=EN-US> </SPAN></SPAN></P>
<P><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 新細明體"> <SPAN lang=EN-US>“</SPAN>正確地做事<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>和<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>做正確的事<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>，用純粹操作層面的語言界走兩大時代的區別， 在這一點上還沒有人做得比德魯克更出色的了。<SPAN lang=EN-US> </SPAN></SPAN></P>
<P><SPAN style="FONT-SIZE: 12pt; FONT-FAMILY: 新細明體"> 正如他的同事喬治<SPAN lang=EN-US>•</SPAN>哈裡斯所說，德魯克<SPAN lang=EN-US>“</SPAN>一向善於將抽象的理論還原為人們在日常工作生活中可以領悟到的思想觀念<SPAN lang=EN-US>”</SPAN>。在閱讀德魯克的論文中，你將不斷享受到這種 思維的樂趣。這正是德魯克所希望的。<SPAN style="COLOR: blue">培根</SPAN>說過，知識就是力量，德魯克則補充道，分享的知識才是有力量的。<SPAN lang=EN-US> </SPAN></SPAN></P> <font face="PMingLiU"><span lang="EN-US">“</span>正確地做事<span lang="EN-US">”</span>和<span lang="EN-US">“</span>做正確的事<span lang="EN-US">”</span>，从先生开始.</font>
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