[推荐]电信行业销售人员薪酬设计实践
<p> 在当前全球经济一体化的发展趋势下，市场竞争日趋激烈，国有企业若想跟上时代的发展步伐，必须建立符合市场经济要求的现代企业制度。而在此过程中，薪酬分配体系的改革是个难点。传统的“大锅饭”仍在很多国企中不同程度地存在着，如何改变这一局面，提升员工的工作积极性和工作绩效是一个长期的挑战。本文将通过某电信公司销售人员宽带薪酬体系的设计实践，为大家提供一些改革思路。</p><p> A公司是一家大型电信运营公司的地市级分公司，公司主要业务经营领域为固定电话、宽带以及小灵通，同时还开办电信网络增值、网元出租和系统集成等业务，现有员工500余人，其中销售及营销服务人员占员工总数的53%.与大多数国有企业一样， A公司的销售人员薪酬体系采用固定工资加提成的形式，其中，提成的计算方法是按照不同业务的实际销售额乘以一个对应的提成比率，但在奖金发放与销售团队的内部分配方面，公司没有成文的统一规定。</p><p><strong> 薪酬管理问题浮出水面</strong></p><p> 凭借国有企业的市场地位与资源优势，一直以来A公司这样的薪酬体系并未出现什么大的问题。可是近年来随着市场竞争的加剧，公司在经营中遇到不少困难和问题：传统的固话业务逐步萎缩，只能凭借宽带业务以及基于网络的应用与出租等少量业务来带动收入增长，公司整体利润下降；同时，因受“异质竞争”分流的影响，销售额增长缓慢，销售人员的流失问题也日益严重。在这样的严峻形势下，为了通过有效激励来留住销售人员，A公司不得不对原有的薪酬体系进行审视，于是薪酬管理的诸多问题浮出水面。</p><p> ■ 薪酬政策激励性不足。A公司销售人员每月收入来源主要为以下三个方面：固定工资、销售提成与定额车辆补贴（约占固定工资的50%） ，其中固定工资分为基本工资与绩效工资两部分。尽管销售人员的绩效工资比其他岗位员工的绩效工资要少一些（约为50%），但他们却比别人多出了销售提成和车辆补贴这两项收入。这么一来，即使销售人员不去发展业务（没有提成），也照样可以通过定额的车辆补贴而获得与其他员工数额相当的固定薪酬收入。而且，销售人员业务分配采用包干形式，依据区域或者业务种类进行划分，所以其内部也不存在竞争性。对于销售人员来说，目前的薪酬政策根本起不到激励作用。</p><p> ■ 业绩评估机制不科学。在目前的薪酬体系中，销售人员的提成是根据销售量来计算的，这就容易导致销售人员片面追求销售量、不计成本发展业务的后果，业绩评估机制不科学，销售人员业绩目标不均衡、不明确，个人利益与公司利益关联不大，甚至会对销售人员的工作方式产生误导，损害公司的实际效益。</p><p> ■ 销售团队激励机制欠缺。在A公司现有薪酬体系中，没有制定针对销售团队整体进行激励的相关措施，而且对于其内部的利益分配关系也没有做出明确规定。因此销售人员缺乏团队合作的激情，更为严重的是因部分员工过于强调个人得失，信息资源不共享，从而错失了许多与客户达成合作的机会，有时甚至影响到已下订单客户的通信服务提供，危害到公司的声誉和整体收益。</p><p> 针对这些问题，A公司决定引入宽带薪酬体系来提升销售人员的薪酬管理效率，提高薪酬的激励作用。</p><p><strong> 宽带薪酬方案设计三步走</strong></p><p> 在A公司新的薪酬方案中，销售人员的薪酬结构由标准工资和销售提成两部分构成，其中标准工资又分为基本工资与绩效工资。</p><p> 第一步：确定基本工资</p><p> 为了科学地确定销售人员的基本工资，首先需要做好职等职级的划分。以通信产品的销售人员为例，通过岗位分析与职位评价可以将其划分为4个职等，从低到高依次为：S1（通信产品经理）、S2（通信产品顾问）、S3（通信产品高级顾问）和S4（通信产品资深顾问）。在完成职等划分之后，鉴于同一职等中的销售人员存在实际业务技能差异，为了激励业绩优秀的员工，公司又依据岗位任职资格标准，通过科学的评价程序将每一职等内部的基本工资分为10级。接着结合公司历史薪酬数据的统计分析结果与市场薪酬调查结果，确定了通信产品销售人员的最低和最高基本工资分别为400元和2000元，并由此确定了各等各级的基本工资额（如表1所示）。</p><p> </p><p> 第二步：确定绩效工资</p><p> 在明确了基本工资之后，就进入到绩效工资的制定环节。员工实际得到的绩效工资数额受两个因素影响，即绩效工资基数与绩效工资浮动系数，其中，绩效工资基数与基本工资的比例为3：7，由此可以计算出销售人员的绩效工资基数，在此基础上乘以绩效工资浮动系数，得到上下浮动的实际绩效工资额。</p><p> A公司的绩效工资浮动系数有两个，一个是根据公司整体经营情况而设定的绩效工资“整体目标挂钩兑现系数”，取值范围是 0.8～1.2，对应表示公司整体经营目标实际完成的五种情形：没有完成（0.8）、基本完成（0.9）、全部完成（1.0）、超额完成（1. 1）和超额很多（1.2）；另一个是“员工个人考核浮动系数”，要求各层级管理者按月对销售人员个人进行绩效考核，用强制正态分布法评出A、B、C、D、E五个等级。各等级人员数目分别为总人数的：10%、20%、40%、20%、10%，对应的“员工个人考核浮动系数”</p><p> 计算公式总结为：</p><p> 实际绩效工资=绩效工资基数×绩效工资浮动系数</p><p> =基本工资×3/7×绩效工资浮动系数</p><p> =基本工资×3/7×整体目标挂钩兑现系数×员工个人考核浮动系数第三步：确定销售提成</p><p> 销售人员实际提成额的计算方法是目标提成额乘以提成实现率。其中，目标提成额由员工标准工资乘以不同系数来确定，系数值取决于公司规定的销售提成占销售人员总薪酬的比例。提成实现率从销售额目标达成率和销售价格实现率这两个维度来考虑，这可避免单纯以销售数量为唯一考核指标的弊端。具体数值如表3所示。</p><p></p><p> 计算公式总结为：</p><p> 销售人员的实际提成额=目标提成额×提成实现率</p><p> =（标准工资额×系数）×销售额目标达成率×销售价格实现率</p><p> =（标准工资额×系数）×（实际销售额÷目标销售额×100%）× ×100%</p><p><strong> 薪酬方案的实施与完善</strong></p><p><strong> 分类型分时期的薪酬发放制度</strong></p><p> 在A公司销售人员宽带薪酬体系中，基本工资、绩效工资以及销售提成的发放时期有所不同。基本工资按月发放；绩效工资按考核周期发放（一般考核周期为月）；提成部分相对复杂，具体来说是按季度滚动发放，每月预发一部分并按季进行累积，在前三季度每季度末根据绩效目标的实际完成情况确认应发提成额后进行清算，在年末根据全年的绩效目标完成情况发放全年的应付提成额（扣除前面已经预发的部分）。</p><p> 增强激励效应的团队提成额计算与分配</p><p> 针对销售人员团队合作精神欠缺，薪酬对团队激励性不高的问题，A公司决定从销售提成额入手，规定在团队项目中，所有成员的提成均按团队整体业务完成情况计算。同时对团队内部的利益分配方式做出规定，通过设定具体分配比例或通过规定团队成员个人的最高提成限额的方式来实现有效管理。</p><p><strong> 促进薪酬体系推广实施的辅助工作</strong></p><p> 在制定、推广实施销售人员宽带薪酬体系的过程中，A公司的HR非常重视前期宣传工作，通过内部报刊或BBS论坛等形式，向销售人员充分介绍公司薪酬制定的原则与依据，帮助他们理解变革的目的与意义。在实施过程中，通过员工座谈、满意度调查、薪酬制度问答等方式，做好员工沟通工作，随时解答他们的疑问，并根据员工的反馈意见对方案进行必要的调整与完善。</p><p> A公司销售人员的宽带薪酬设计可以说是目前国有企业工资制度变革的一个趋势，这种薪酬“宽带化”的特点是，将薪酬等级压缩的同时拉大了每个职等内部从低到高的跨度（有时会有1～2倍之差）。这对于销售人员来说，更能起到有效的激励作用。</p><p> 作者简介</p><p> 杨雨润 中国网通（集团）有限公司朔州市分公司人力资源部经理<br/><br/></p>[此贴子已经被作者于2007-9-13 11:00:27编辑过] 曾参与&quot;5.12&quot;汶川大地震抢险的省机动通信局应急通信车 9、&quot;宽带薪酬设计&quot;Broad Band Salary Design，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。
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