“救火”未必真英雄
世界上从来只有“救火”英雄，而没有“防火”英雄。因为救火者危难时候显身手，大张旗鼓、轰轰烈烈；防火者却只是做些平淡的预防工作，不需要大无畏的英雄气概，也没有什么“技术含量”。但是在企业管理及考核中，管理者不应该只喜欢和重视“救火英雄”，而不重视“防火者”的功劳和作用。因为那样一来，“火灾”就有可能越来越多，会有许多的救火英雄出现，于是企业也就陷入天天“救火”的状态。<p><strong> 花的钱越多越划算？</strong></p><p> 一家企业签约了一家律师事务所做顾问，签了三年合同，按年定额收费，结果是整年都打不了一件官司，因为一有纠纷，法律顾问总有本事庭外和解了。三年合同期满，这家企业觉得不划算，法律顾问也没起到什么作用，于是改签了另一家律师事务所。接受前次的教训，这次改为按件收费，不打官司不收费，打官司才收费，有劳才有酬，天然合理。</p><p> 合同签署后没多久，公司便开始有法律纠纷，官司也打起来了，而且是官司越打越多，有时同时有好几件官司在交叉进行，一年下来打了十几场官司，公司为此的花费陡增。官司虽然有输有赢，但是赢的居多。由于有一场官司赢得“艰苦卓绝”，打官司的法律顾问竟然成了业界名人，电视台经常还请他做嘉宾，公司领导也觉得他是个人才，不可或缺。 </p><p> 同一企业，只是签约的方法变了，为何结果会如此冰火两重天呢？ </p><p> 从管理考核的角度来看，可以把签约的律师事务所看作为企业的一个部门，企业的付费方式就是律师事务所的收费方式，企业的付费就是对律师事务所考核后发的薪酬，律师事务所收的费用就是他们工作的报酬。企业的付费方式就是考核方法，只不过在企业内部是发文的形式，在企业对外部是合同罢了。律师事务所如何为企业工作服务则主要是由签订的合同条款，即付费方式决定：按年收费，律师事务所的工作就是计算一年365天的时间进度，如果按官司件数收费，那律师事务所只能是不断地打官司，因此，官司也就自然产生了。所以说，这社会上的许多事情是需要时才发生的。同理，考核企业员工也是如此，企业怎么考核奖励，员工就怎么干，企业考核奖励的条款就是指挥员工工作的指挥棒。因此，作为企业老板、领导、人事管理部门在考核奖励员工时应深思熟虑，慎重行事。 </p><p><strong> 景素奇：“防火”重于“救火”</strong></p><p> 先讲一个小故事。</p><p> 魏文王问名医扁鹊：“你们家兄弟三人，都精于医术，谁的医术最高呢？”扁鹊答到：“我大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去。我二哥治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以人们都认为我的医术高明，名气因此最大，远涉全国。” </p><p> 从管理学控制论的角度看，事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制；可许多经营者因忙于各种事务，往往只能事后控制，结果越来越忙，越忙越乱，越乱越忙。越忙企业的管理成本越高，企业的经营成本也越高，甚至最后无法维持经营。</p><p> 从考核员工的角度看，究竟谁干得最好，当然是小故事中提到的扁鹊的大哥。可现实中，这些能干的人所做的工作，一般人看不见，甚至许多领导和老板都看不到“扁鹊大哥们”的能力和功劳，认为谁最忙谁就是最好的，谁能“救火”谁就是英雄，这正是世界上永远没有“防火”英雄的原因--那些做到点上的人以及做表面文章的人受到了肯定和表扬。</p><p> 企业要想摆脱天天“灭火”的急乱状态，作为企业的主考官，对下属的考核应该保持清醒的头脑，不要忽视那些真正为企业做贡献的、默默无闻的“防火”员，应该给他们记头功；不要总鼓励和奖励那些为企业完成销售以及关键时候大显身手的“救火”队员，而应该对那些不易量化的后勤管理及保障工作岗位的人员做一次深入的考核，对做得好的也应该鼓励和重奖。</p><p> 比如说，你部署了一项工作，他们完成得出色程度超出你的想像，而且在完成过程中，没有打扰你，没有因完成一项工作而兴师动众，工作成本也比预想的低，完成后也没有产生其他的负面影响和长期的不利因素，并且他们能经常这样地完成任务，那么，这样的员工就是优秀的员工。又比如，一个负责公司外联的部门经理，整天给你汇报工作，向领导讨教该如何如何办，而且，公司内外麻烦不断，那么，无论这样的下属多么辛苦，他吹得如何天花乱坠，都不足以作为证明他能干的凭据；相反，公关外联部经理没有过多地炫耀自己的本事，不吭声地把外面的事情全摆平了，为公司创造了一个良好的环境，而且花费的成本又不高，他就是一个能干的经理。尤其当领导长时间不在公司，公司没有出现乱七八糟的事情，平稳有序地进行，那么负责此项工作的人一定是位能干的人；相反，领导出差不到两天，各种工作电话紧跟而来，大有天塌下来之势，好像离开了领导一切都无法运转似的，把领导奉为解决一切问题的关键核心人物，这样的下属属于不称职的那一类。领导若不能明白这一点，就无法搞清楚哪位下属是优秀的，把笨蛋无能的下属持续不断地打扰自己看作是好现象来表扬。对管理及后勤保障部门工作的评定更多的靠领导的一种感觉，能让主管领导闲下来，心里踏实下来，而工作又能有条不紊地进行，说明以上部门的人员是好员工。</p><p> 对于经营岗位人员的考核比较容易量化，但也不能简单的纯量化考核。对经营岗位的员工考核应分两部分，一是经营指标的考核，这是容易量化的部分；二是非经营指标的考核，即在完成经营指标的过程中，是否寅吃卯粮、竭泽而渔，给后续工作带来了麻烦；是否给公司带来了一定的负面因素；是否给其他经营部门带来了不利的影响；是否给管理工作平添了一定的负累；是否考虑到公司的持续性发展问题；是否考虑到公司市场综合管理以及拓展问题；是否给公司的品牌和声誉带来一定的影响……这些量化起来很难或根本不可能量化的，有些只能是凭一种感觉进行感性的判断。所以，经营部门完成的经营指标只能作为考核的其中一项指标，而不能作为全部。</p><p> 在实际的企业考核工作中，因“扁鹊们”所做的工作是事后控制工作，是彰显性强的工作，所以考核起来很简单；“扁鹊的大哥们”所做的工作是事前控制的工作，是人们不希望发生的工作，是幕后工作，是不易量化的工作，考核起来麻烦。作为企业，首先重视“扁鹊的大哥们”所做的工作；其次应知道如何考核他们所做的工作，明白他们所做工作的好坏标准；再次，重奖做好幕后工作的人。他们在默默无闻地做好这些工作，甘做幕后英雄，因此应该给这些“防患于未然”者记头功。</p> 运筹帷幄的真英雄! 说的真好，管理者确实应该这样
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