惠普之道
<p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><b><span lang="EN-US" style="FONT-FAMILY: 宋体;"><p> </p></span></b></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt 167.75pt; TEXT-INDENT: 21.25pt;"><b><span style="FONT-SIZE: 12pt; BACKGROUND: #d9d9d9; FONT-FAMILY: 宋体; mso-shading: white; mso-pattern: gray-15 auto;">惠普之道<span lang="EN-US"><p></p></span></span></b></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><span style="FONT-FAMILY: 宋体;"> <span lang="EN-US"><p></p></span></span></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><span lang="EN-US" style="FONT-FAMILY: 宋体;"> <p></p></span></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt; TEXT-INDENT: 21pt;"><span lang="EN-US" style="FONT-FAMILY: 宋体;"><span style="mso-spacerun: yes;"> </span>19</span><span style="FONT-FAMILY: 宋体;">年前，刚刚在美国获得<span lang="EN-US">MBA</span>学位的陈翼良，第一次踏进惠普总部大门时，便被惠普文化深深吸引，竟毅然抛弃几大摊子家族企业于不顾，投身到惠普的怀抱。<span lang="EN-US">19</span>年来，陈翼良做过财务，做过销售，做过市场；当过员工当过最底层的管理人员，当过中层管理人员，两年前坐到中国惠普总裁的座位上。<span lang="EN-US"><p></p></span></span></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><span lang="EN-US" style="FONT-FAMILY: 宋体;"> </span><span style="FONT-FAMILY: 宋体;">陈翼良在第一次接触惠普时，感到惠普很特别，<span lang="EN-US">“</span>面试我的经理非常和善，不像银行或其它大公司的人那样爱摆架子。我感觉在未来与这些人会很容易相处，当时我还感到惠普很会尊重人，也很会照顾人。比如，跟我面谈的经理非常尊重我，在安排我去美国总部面试时，他把一切都安排得好好的，早上还有一个人专门到我住的旅馆来接我去吃早餐，而后开着车送我到公司。我从他们的行为举止中，感到他们非常想吸引我到惠普来。<span lang="EN-US">” <p></p></span></span></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><span style="FONT-FAMILY: 宋体;"> <span lang="EN-US"> <span style="mso-tab-count: 1;">
</span></span>当时惠普公司的管理已举世闻名，但在世界<span lang="EN-US">500</span>强中，惠普还仅排在第<span lang="EN-US">150</span>位，员工只有<span lang="EN-US">5</span>万人。当时的惠普有一个理论， 在新招来的员工中，<span lang="EN-US">5</span>年后，大概只有<span lang="EN-US">50</span>％的人留下；<span lang="EN-US">10</span>年以后，大概只有<span lang="EN-US">25</span>％会留下。比如<span lang="EN-US">10</span>年前惠普招了<span lang="EN-US">4</span>个人，<span lang="EN-US">5</span>年以后就剩下<span lang="EN-US">2</span>个人，<span lang="EN-US">10</span>年后就剩下<span lang="EN-US">1</span>个人。<span lang="EN-US">“</span>可是留下来的这个人，肯定已对惠普文化坚信不移，行为举止也是惠普化的，这样的人肯定会帮助<span lang="EN-US">HP</span>做出很多有益的贡献。<span lang="EN-US">” <p></p></span></span></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><span style="FONT-FAMILY: 宋体;"> <span lang="EN-US"> </span>虽然陈翼良在惠普<span lang="EN-US">“</span>苦熬<span lang="EN-US">”17</span>年才坐上中国惠普总裁的座位，但陈翼良认为选择在惠普做事情很值得，他每一次在惠普内部调动工作，都学到不少的东西，而现在惠普的员工已从当初的<span lang="EN-US">5</span>万发展到<span lang="EN-US">12</span>万人，在世界<span lang="EN-US">500</span>强企业中，惠普已从<span lang="EN-US">150</span>位跃升到第<span lang="EN-US">13</span>位。<span lang="EN-US">
<p></p></span></span></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><span lang="EN-US" style="FONT-FAMILY: 宋体;"> </span><span style="FONT-FAMILY: 宋体;">惠普从来不把<span lang="EN-US">“HP Way”</span>挂在墙壁上，也很少大张旗鼓地进行张扬，但<span lang="EN-US">“HP Way”</span>却能对惠普公司进行管理，也能让堂堂惠普大总裁普莱特全球访问时，从来不坐专机；甚至让中国惠普总裁陈翼良说：<span lang="EN-US">“</span>我不敢不尊重我的员工<span lang="EN-US">”</span>。<span lang="EN-US">“HP Way”</span>很厉害，厉害得让惠普的创始人骄傲不已。<span lang="EN-US">
<p></p></span></span></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><span lang="EN-US" style="FONT-FAMILY: 宋体;"> </span><span style="FONT-FAMILY: 宋体;">惠普文化常常被人称为<span lang="EN-US">“HP Way”</span>（惠普之道）。<span lang="EN-US">HP Way</span>有五个核心价值观，它们像是五个连体的孪生兄弟，谁也离不开谁。陈翼良对五个核心价值倒背如流：一，相信、尊重个人，尊重员工；二，追求最高的成就，追求最好；三，做事情一定要非常正直，不可以欺骗用户，也不可以欺骗员工，不能做不道德的事；四，公司的成功是靠大家的力量来完成，并不是靠某个个人的力量来完成；五，相信不断的创新，做事情要有一定的灵活性。<span lang="EN-US">
<p></p></span></span></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><span lang="EN-US" style="FONT-FAMILY: 宋体;"> </span><span style="FONT-FAMILY: 宋体;">陈翼良说，惠普从来不把惠普文化挂在墙上，也很少对其进行炫耀，可惠普却没有人不相信这种文化，<span lang="EN-US">“</span>比如我就不敢不尊重我的员工，因为惠普文化已深植在我的脑袋里。我深信每个员工都有他的重要性，因此一定要尊重每个人的重要性，只有这样大家才能在一起很好地合作做事情。如果我把你轻视了，那我们双方的沟通就不会有好结果。正因为如此，我们才会与员工之间有着良好的互动。<span lang="EN-US">
<p></p></span></span></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><span lang="EN-US" style="FONT-FAMILY: 宋体;"> “</span><span style="FONT-FAMILY: 宋体;">我们深信自己的文化会成功。如果一家企业没有可信的文化氛围，正如一个人没有思想中心，会很难获得成功。身为企业领导人，要非常相信自己的企业文化，要以身作则，并有相应的执行力度。<span lang="EN-US">” <p></p></span></span></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><span style="FONT-FAMILY: 宋体;"> <span lang="EN-US"> </span>陈翼良对惠普文化非常热爱，无论他的言谈举止、还是行为方式都已烙上惠普的文化情结，就象虔诚的宗教徒身上有着很明显的宗教情结一样。陈翼良说他在做什么事情时，总要自觉不自觉地考虑他的所行，是否符合惠普的五个核心价值观。<span lang="EN-US">
<p></p></span></span></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><span lang="EN-US" style="FONT-FAMILY: 宋体;"> </span><span style="FONT-FAMILY: 宋体;">陈翼良说，<span lang="EN-US"> “</span>公司不同，文化也不同。但不管你这家企业文化是软性的、还是硬性的，这都不是最重要的，重要的在于你的员工相信不相信你企业文化的价值观，重要的是你的企业文化能否凝聚你的员工的向心力。如果企业所有的人都相信你的企业文化，你企业文化的力量就会很大，对人的约束力也就会很大。你的企业文化使员工的凝聚力越强、你的公司将来的实力就越大。<span lang="EN-US">”<span style="mso-spacerun: yes;"> </span><p></p></span></span></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><span lang="EN-US" style="FONT-FAMILY: 宋体;"> <span style="mso-tab-count: 1;"></span></span><span style="FONT-FAMILY: 宋体;">陈翼良说：<span lang="EN-US">“</span>惠普的企业文化鼓励创新，不安于现状。<span lang="EN-US">”</span>惠普文化把惠普人的神经熏陶得很敏感，尤其对公司的发展更加关注。即使总裁看不见问题所在，但总有很多员工能看出来，更加可贵的是员工总是敢于提出问题，有时还要越级反映，而惠普董事会或最高层往往能做出及时反应，力挽颓势于初始，使惠普低谷期迅速缩短。约翰<span lang="EN-US">·</span>扬<span lang="EN-US">“</span>执政<span lang="EN-US">”</span>末期，惠普官僚体系严重，惠普创始人之一帕卡德不断接到员工们的拜访和来信，于是久不<span lang="EN-US">“</span>朝政<span lang="EN-US">”</span>的帕卡德来到惠普东瞧西问，最后终于解决了惠普的症结；普莱特当政的晚期，<span lang="EN-US">1997</span>年末，惠普发展处于停滞状态，惠普员工开始强烈呼唤新思维，普莱特经过一段反思和调查后，将惠普公司一分为二，而后，又主动向董事会提出退位。<span lang="EN-US">
<p></p></span></span></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><span lang="EN-US" style="FONT-FAMILY: 宋体;"> </span><span style="FONT-FAMILY: 宋体;">值得关注的是约翰<span lang="EN-US">·</span>扬与普莱特两位总裁的退位都是主动提出，这与惠普人的一个理念有很大关系，即与其让别人强迫你做改变，不如你自己做改变。这也就是陈翼良所说的<span lang="EN-US">“</span>一个人要成功，一定要接受事实、认清转变。<span lang="EN-US">”</span>这使得惠普总裁在面对过去的成就与未来的发展时，总能非常明智地审视自己的作用。<span lang="EN-US">
<p></p></span></span></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><span lang="EN-US" style="FONT-FAMILY: 宋体;"> </span><span style="FONT-FAMILY: 宋体;">陈翼良说，另外，<span lang="EN-US">“</span>惠普的退休制度很有意思，你到了<span lang="EN-US">60</span>岁时如果退休，除了退休费，你还可以拿到一笔额外的奖金；如果你多做一年，你的奖金就会少掉<span lang="EN-US">10</span>％；如果你坚持做到<span lang="EN-US">65</span>岁，这个奖金就没有了。这主要是鼓励我们的高级主管能够及时地退休。所以我们的大多数高级主管都会及时退休。<span lang="EN-US">
<p></p></span></span></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><span lang="EN-US" style="FONT-FAMILY: 宋体;"> </span><span style="FONT-FAMILY: 宋体;"> <span lang="EN-US"> </span>惠普总裁办公室从来没有门，陈翼良的办公室也没有门，惠普的文化也没有门。中国员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，不会以忍为怀，往往爱直面陈诉，有时还要越级反映情况。陈翼良也曾越级上送过报告，结果换来的是顶头上司的最真诚的歉意。<span lang="EN-US">
<p></p></span></span></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><span lang="EN-US" style="FONT-FAMILY: 宋体;"> <span style="mso-tab-count: 1;"></span></span><span style="FONT-FAMILY: 宋体;">陈翼良有个习惯：几乎每个星期五的中午，都会请来一些员工到办公室，从外面买来一些肯德基快餐，边吃边聊。他说，<span lang="EN-US">“</span>然而，我不可能和每个员工都吃饭、谈心，所以每个经理人分头负责很重要。我劝我的经理们要培养一种能力，当手下员工不是你的直接下属时，你怎样去领导他。因为领导绝对不是靠你的威权，不是靠你的命令，领导是靠你如何激励这些人一起为一个共同的目标去做事。未来的企业是以<span lang="EN-US">E</span>－<span lang="EN-US">Enter</span>（电子为中心）形态为主，这与传统的组织形态大为不同。未来公司组织结构是网状的，大家围绕一件事，并没有说谁是最主要的老板，只有一个项目的负责人。这位负责人的选出是因为他的能力最好，而不是因为这个人最资深；公司之间的互动也不是因为谁最资深就听谁的，而是看谁对这件事了解得更清楚就听谁的。<span lang="EN-US">” <p></p></span></span></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><span style="FONT-FAMILY: 宋体;"> <span lang="EN-US"> </span>惠普采取门户开放政策，谁都可以越级向上反映各种问题。陈翼良追忆说，<span lang="EN-US">“</span>我以前也曾越级报告过一次。我为了争取做中国惠普财务总监，曾找过一位管亚太区的副总裁，可是他认为我不了解中国内地，他的理由是我没有在中国内地呆过。但我觉得他没有给我机会说明我过去都做了一些什么事，因而我又去找了惠普全球副总裁，我说以我过去的经验，我相信我在中国内地会做得很好；后来我又得到一个机会与这位副总裁共进晚餐，我再一次表述我的观点。最后，我被批准来中国惠普做财务总监。然而，我来到北京后，还是要向那位主管亚太区的副总裁直接汇报，但我并没有因为曾越级汇报而与他的关系搞坏。他后来还跟我说，<span lang="EN-US">‘</span>很抱歉，当时是我主观的判断，将来我要进行改进。<span lang="EN-US">’</span>从这件事你就可以看出，在惠普人与人之间相处时彼此之间都很尊重，这次事情给我的启发也很大。<span lang="EN-US">” <p></p></span></span></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><span style="FONT-FAMILY: 宋体;"> <span lang="EN-US"> </span>另外，惠普对一个人绩效的评估是<span lang="EN-US">360</span>度的评估，这使得员工感到不会<span lang="EN-US">“</span>死<span lang="EN-US">”</span>在一个老板手里。<span lang="EN-US">“</span>你要听他的老板说这个人做得怎样；你要听他的手下说他这个人做得怎样；你要听他的同事说他这个人做得怎样。总之，我们不能听片面之词，因为这个人可能会对老板很好，但对手下人并不好。<span lang="EN-US"> ” <p></p></span></span></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><span style="FONT-FAMILY: 宋体;"> <span lang="EN-US"> </span>人们常常把文化比作计算机软件，其实，好的文化，不仅有好的软件，也要有好的硬件，只有软件没有硬件，文化也会玩虚了，这硬件就是员工的发展、员工的机会、员工的培训、员工的待遇。<span lang="EN-US">
<p></p></span></span></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><span lang="EN-US" style="FONT-FAMILY: 宋体;"> </span><span style="FONT-FAMILY: 宋体;">惠普除了文化吸引人外，还靠什么来吸引人？陈翼良说，<span lang="EN-US">“</span>惠普靠的是最好的工作环境，员工在这里工作愉快，该有的压力要有，不该有的压力就要坚决扫清；员工在惠普有自己发展的机会；公司的方向也很清楚，公司有前途。<span lang="EN-US">” <p></p></span></span></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><span style="FONT-FAMILY: 宋体;"> <span lang="EN-US"> </span>文化要达到力量佳境就不能掺水，就像人与人之间的友谊。掺了水的友谊总让人感到有些摇摇晃晃，让人心存疑虑和不满。对惠普忠心了近<span lang="EN-US">20</span>年的陈翼良虽然对惠普无上热爱，但他却对员工说，愚忠并不意味着未来的稳定。<span lang="EN-US">
<p></p></span></span></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><span lang="EN-US" style="FONT-FAMILY: 宋体;"> <span style="mso-tab-count: 1;"></span></span><span style="FONT-FAMILY: 宋体;">陈翼良说：<span lang="EN-US">“</span>我们公司相信员工，同时也希望让员工相信公司，因此，公司一旦说出去的话，就一定去执行。对员工我们不采取骗的态度，对于未来我们常常对员工讲得很透彻，而且也谈得很交心。我对员工强调，培养自己的专业要比对公司的忠心更重要一点。<span lang="EN-US">
<p></p></span></span></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><span lang="EN-US" style="FONT-FAMILY: 宋体;"> “</span><span style="FONT-FAMILY: 宋体;">比如，人们来到一家好公司，往往愿意一辈子替它做事，但最后很多的好公司都让员工失望很大，因为好公司并不一定永远是好公司。所以我一直建议我的员工说，你们不要以为只有忠诚度才能换来你们的长久安稳，我觉得忠于自己的专业要比对公司的忠心更为重要。公司选择员工，同时我们也要让我们的员工自己选择未来。<span lang="EN-US">
<p></p></span></span></p> <p>好一个“惠普之道”，从对待越级反映情况这一件事情上，就可以看到文化的力量</p>
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