[推荐][分享]盈利型销售 ―――为增加利润而进行的销售
<strong><p style="LINE-HEIGHT: 200%;"><span lang="EN-US" style="COLOR: black;"><font face="宋体" size="3"> </font></span><span style="COLOR: black;"><font face="宋体" size="3">企业本性是盈利性法人，核心就是竞争与增值：竞争迫使企业不断创造价值，实现增值，而增值为竞争提供砝码。在企业诸多活动当中，销售是实现价值转移的最后一跳，即使是最好的产品，如果不能销售出去，也不能真正实现增值，进而不能在激烈的市场竞争中保证生存，更不谈发展了。</font><span lang="EN-US"><br/><font face="宋体" size="3"> </font></span><font face="宋体" size="3">尽管我们都明白企业是追求盈利，也都明白销售是实现盈利可能的最重要的一个环节，但是，不可否认的是，随着竞争的加剧，消费者的成熟，企业普遍感到生意是越来越不好做，突出表现为销售不好做，销售环节的利润日益降低。这样，如何提高销售环节的利润便成为企业面临的首要难题之一。</font><span lang="EN-US"><br/><font face="宋体" size="3"> </font></span><font face="宋体" size="3">如何提高销售环节的利润呢？简单讲就是开源节流，即扩大销售（销售量和销售额）和降低销售成本。可以说这是原则性的道理，对企业来说并不具备多大的操作性。在现实中，我们经常会发现有些企业是销售规模日惭扩大但销售利润不见增长，在此我们从提高销售效率这个角度来谈如何实现扩大销售和降低销售成本，如何从提高销售效率的角度来提升销售效益，即提高销售环节的利润。</font><span lang="EN-US"><br/><font face="宋体" size="3"> </font></span><font face="宋体"><font size="3">效率和效益是管理的两个主角，同样，销售效率和销售效益亦是销售管理的两大主角。所谓销售效率就是销售资源投入与销售效果之比，而销售效果就是销售绩效，主要反映为利润。在销售环节，企业所投入的资源主要是销售人员的时间（当然包括所投入的精力）和销售经费。从销售管理的角度来看，一定时间内所投入的资源（销售人员和销售经费）是有限的，是相对比较固定的，因此，提高销售资源的使用效率便成为销售管理的重点，也就是如何通过提高销售效率来促进销售效益的好转。我们把这种通过提高销售效率来增加利润的销售称为盈利型销售，下面从两个方面进行详细介绍。<span lang="EN-US"><p></p></span></font></font></span></p><p><span lang="EN-US" style="COLOR: black;"><shapetype id="_x0000_t75" stroked="f" filled="f" path="m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe" opreferrelative="t" ospt="75" coordsize="21600,21600"><stroke joinstyle="miter"></stroke><formulas><f eqn="if lineDrawn pixelLineWidth 0"></f><f eqn="sum @0 1 0"></f><f eqn="sum 0 0 @1"></f><f eqn="prod @2 1 2"></f><f eqn="prod @3 21600 pixelWidth"></f><f eqn="prod @3 21600 pixelHeight"></f><f eqn="sum @0 0 1"></f><f eqn="prod @6 1 2"></f><f eqn="prod @7 21600 pixelWidth"></f><f eqn="sum @8 21600 0"></f><f eqn="prod @7 21600 pixelHeight"></f><f eqn="sum @10 21600 0"></f></formulas><path oconnecttype="rect" gradientshapeok="t" oextrusionok="f"></path><lock aspectratio="t" vext="edit"></lock></shapetype><p></p></span></p><p class="MsoNormal" style="MARGIN: 0cm 0cm 0pt;"><strong><span style="COLOR: black;"><font face="宋体" size="3">一是提高单位销售时间的销售效果。</font></span></strong><span lang="EN-US" style="COLOR: black;"><br/><font face="宋体" size="3"> </font></span><span style="COLOR: black;"><font face="宋体" size="3">销售时间是销售人员投入的主要资源，是反映销售人员努力从事销售工作的重要指标。一般来说，销售人中既定的情况下，销售时间也相对是个稀缺性资源。在销售时间既定的情况下，提高单位销售时间的销售效果无疑会提升销售效益。单位销售时间的销售效果的提高取决于销售人员销售技能水平、企业的销售管理支持、销售经费管控等三个环节的改善。</font><span lang="EN-US"><br/><font face="宋体" size="3"> </font></span><font face="宋体" size="3">（<span lang="EN-US"><font size="2">1</font></span>）提高销售人员的销售技能水平。销售人员的销售能力越强，销售效果就越明显，也就是说提高销售人员的销售技巧与方法能相应提升单位销售时间的销售效果。随着竞争的加剧，客户接触的销售人员会越来越多，无论是渠道销售还是终端的面对面销售，没有足够的销售技巧与方法是无法说服客户进行购买的。近些年来企业不断加强对销售人员的技能培训就足以说明销售人员技能的改善对销售效果的促进作用。</font><span lang="EN-US"><br/><font face="宋体" size="3"> </font></span><font face="宋体" size="3">对中小企业来说，特别是销售系统规模较小的情况下，由于品牌对最终消费者的拉力作用不太大，更需要销售人员个人销售技能的推动力对渠道施加影响，甚至有些情形下销售人员的销售技能水平决定了企业的销售规模。例如，优秀的个体售衣商的个体销售技能水平都会很高，其它的个体私企业主大都如此，他们自身的销售技能水平就决定其盈利水平。不过，随着企业不断成长发展，销售需要依靠完备有效的销售管理水平，这并不是说销售人员的个体能力不再重要了，而是这时企业的整体实力在销售环节中的作用越来越突出，是销售人员个体能力与企业整体实力的共同结合。</font><span lang="EN-US"><br/></span><font face="宋体" size="3">需要值得注意的是，对于大多数中小企业来说，正是由于销售人员个体的销售技能水平对销售的作用较大，因此，在销售人员薪酬处理时要突出提成或奖励的激励作用，特别要注重及时兑现各种承诺。</font><span lang="EN-US"><br/><font face="宋体" size="3"> </font></span><font face="宋体" size="3">（<span lang="EN-US"><font size="2">2</font></span>）加大企业的销售管理支持。明面来看，销售人员拼争客户是销售人员的销售技能发挥问题，实质是企业的销售管理支持问题。这好比两军对垒，拼刺刀的功夫是销售人员的销售技能，但拼刺刀是最终的肉搏战，在这之前有两军统帅的谋略，如向哪个地方发动攻击，如何攻击等等。具体到销售环节就是如何进行销售区域划分，如何选择重点客户，如何进行销售渠道建设和网点布局。</font><span lang="EN-US"><br/><font face="宋体" size="3"> </font></span><font face="宋体" size="3">销售区域划分对应着企业目标区域市场的选择。对香港华<span lang="EN-US"><font size="2">sheng</font></span>（三个火和一个木，这个字字库里我没有找到）公司而言，该公司从事天燃气供应事业，按理说选择大中城市的市场容量更大一些，不过，该公司却把销售区域锁定为中小城市，这是因为中小城市相对还有竞争的空间（大中城市由公营企业事业予以垄断经营），而且正处于快速发展阶段，正是这种策略的有效性保证了该公司在大陆拥有<span lang="EN-US"><font size="2">62</font></span>个中小城市的覆盖范围和近<span lang="EN-US"><font size="2">8000</font></span>万人口的区域市场，进而保证了该公司在股票市场上的优良表现。销售区域划分不只在于关注待选目标区域的空间有多大，更重在于企业本身的特点与优势是否更适应这些市场的挑战与竞争。现实中许多企业一味地只是看到待选目标区域市场的利好面，却没有关注到利空面，从而由于对竞争估计不足而导致入市失败或经营举步为艰。</font><span lang="EN-US"><br/><font face="宋体" size="3"> </font></span><font face="宋体" size="3">前面提到过企业的销售资源相对有限，因此，有必要选择盈利能力最强的客户并向之提供服务，这就是重点客户的选择与服务问题。美国<span lang="EN-US"><font size="2">First Union</font></span>银行开发了一套名叫“爱因斯坦”的系统，客户号码录入后，在银行职员显示器端就可以看到用颜色标注的客户等级划分，于是银行职员就可以相应提供不同等级的服务。系统应用一年后，该银行的盈利水平提高了近一半。这种策略就是“二八原则”的一种具体应用。所谓“二八原则”就是<span lang="EN-US"><font size="2">20%</font></span>的客户大致带来<span lang="EN-US"><font size="2">80%</font></span>的销售量（或利润），同样，<span lang="EN-US"><font size="2">20%</font></span>的销售人员大致产生<span lang="EN-US"><font size="2">80%</font></span>的销售量（或利润），这样，企业就需要重点关注这<span lang="EN-US"><font size="2">20%</font></span>的重点客户，并提供优秀的销售服务。选择重点客户就是根据客户资信、实力、合作意愿等指标对客户进行划分。值得提醒的是，对许多中小企业来说，与渠道客户（特别是较大型渠道客户）开始谈判时并不一定处于优势，因此，不妨考虑与相当的渠道客户一同共同成长，客户成长促动企业自身的成长。</font><span lang="EN-US"><br/><font face="宋体" size="3"> </font></span><font face="宋体" size="3">销售渠道建设和网点布局同样重要，通常这与销售区域划分予以对应。随着企业的成长，销售范围的扩大，自然对销售渠道建设和网点布局产生需求。对我国大多数企业来说，进入一个新市场按既定原则办事、予以管理并不多见，更多的是强调在新的区域市场如何适应，如何迅速打开局面，大多是先打开市场，再进行渠道管理。在此，我们只是强调先打开市场不错，但企业必须在销售管理上先行一步，预先制定规划的规范或制度，以避免销售越看好，渠道越乱的困境。</font><span lang="EN-US"><br/><font face="宋体" size="3"> </font></span><font face="宋体" size="3">（<span lang="EN-US"><font size="2">3</font></span>）销售经费的管控。从开源节流的角度来看，似乎销售经费管控越是严格，销售利润就越多，毕竟节省成本就是提高利润。其实也不尽然。如果深入进行细分，企业要保证必要的销售成本投入，我们需要注意的是只有有了足够的销售投入才能保证销售目标的实现，特别对于处于快速成长期的企业来说一定要保证必要的销售成本投入。需要严格管控的是销售费用，特别是合理不合理边缘的销售费用，如招待费等，这些费用有时是不可避免的，但也是销售经费漏洞最容易出现的地方。企业一定要避免销售增长与销售经费增长，或者是销售经费增长速度高于销售增长速度的不良现象。</font><span lang="EN-US"><br/><font face="宋体" size="3"> </font></span><font face="宋体" size="3">比较好的管控方法是所有销售费用通通“上墙”，具体做法就是把销售系统所有员工每月的费用按项目列支清楚，公示公开，通过销售人员之间的相互比较所产生的压力予以管控，这样做一方面避免了企业与销售人员在销售经费开支是否合理上的分歧或讨论，另一方面相对较为温和，促动销售人员进行自我管理。北京某药厂前几年一直对高额的销售费用而耿耿于怀，由于众所周知的原因企业并不敢对销售人员予以严格管控，但采用销售费用上墙制度之后，销售人员之间相互比较，相互监督，不到半年，销售费用下降了<span lang="EN-US"><font size="2">30%</font></span>，而且并没有给销售造成不利影响。</font><span lang="EN-US"><br/><font face="宋体" size="3"> </font></span><font face="宋体" size="3">另外就是管理人员从事销售工作的费用要分摊到销售区域或销售人员身上。例如，销售经理因为要帮助销售人员解决某外埠区域市场的销售问题，这种情况下的各项销售费用就应该计列进入该销售人员或对应的销售区域内，这能确保销售人员挤用销售管理费用的变相行为。</font><span lang="EN-US"><br/><br/></span><strong><font face="宋体" size="3">二是尽可能扩大销售时间单位。</font></strong><span lang="EN-US"><br/><font face="宋体" size="3"> </font></span><font face="宋体" size="3">单位时间销售效果既定的情况下，销售人员投入的销售时间越长，相应从事的销售活动就越多，拜访的客户就越多，达成销售成功的客户数也就越多，但是，如何尽可能扩大销售时间呢？</font><span lang="EN-US"><br/><font face="宋体" size="3"> </font></span><font face="宋体" size="3">（<span lang="EN-US"><font size="2">1</font></span>）促进销售人员主动延长销售时间，这就需要企业有凝聚力，或者销售效益与销售人员的薪酬密切相关。从企业的角度来看，前者更有吸引力，这就需要从企业文化或情感维系方面下功夫了。在诸多中小企业，尤其是初创企业来说，销售人员与企业领导（创业者）一同奋斗在销售一线，销售人员认同企业，有归属感，甘愿主动延长时间，甚至没有工作时间与非工作时间之分，其结果往往是销售业绩大幅增长。</font><span lang="EN-US"><br/><font face="宋体" size="3"> </font></span><font face="宋体" size="3">（<span lang="EN-US"><font size="2">2</font></span>）提高销售时间管理水平，这点更具有现实意义，也是企业重视不太够的一个方面。销售人员的在途时间较长，又常与客户进行面对面的沟通，很显然，销售时间利润效率越高，销售人员从事销售活动的销售时间就越长，相应就能促进销售效益的提升。时间管理方面的培训应该是企业销售培训不可或缺的一个环节，通常这会与销售区域划分与客户开发技巧等结合起来，可行的一种做法是优秀销售人员以现身说法的方式，把具体做法与体会提升到销售经验，然后相互授传。北京某电脑制造厂商就是采用这种销售团队内部的组织学习模式，在每季的销售会议上邀请当月的零售销售冠军介绍自己在时间管理方面的心得与体会，然后销售经理与众多销售人员一同探讨如何进一步改善。</font><span lang="EN-US"><br/><br/><font face="宋体" size="3"> </font></span><font face="宋体" size="3">上面谈到盈利型销售从提高单位销售时间的销售效率和扩大销售时间单位这两个环节来促进销售效益的提高，在此，我们还需要强调盈利型销售的两个主要支撑条件：销售士气的激励和产品卖点的提升。销售就好似拼刺刀。拼刺刀最重要的是技巧，但勇气和刺刀质量好坏却是运用技巧的两个主要支撑条件。勇气不够，拼刺刀技巧再强也不行；勇气够，拼刺刀技巧也强，但刺刀不锋利，也够费劲的。销售也是如此，盈利型销售就好比拼刺刀技巧，这可以通过销售培训予以解决，但仅仅有此还不够，需要销售团队有足够的销售士气，需要产品有足够多的卖点去满足客户的需求。销售士气的激励需要企业不断打气和必要的物质激励，而产品卖点的提升不仅仅在于产品质量改善和功能的丰富，更在于聆听客户的需求，以客户的语言来诠释产品的特点。</font><span lang="EN-US"><br/><font face="宋体" size="3"> </font></span><font face="宋体" size="3">销售就是为了保证利润实现，但对于许多中小企业来说，扩大销售规模的诱惑往往会导致企业销售利润的吞噬，敬请牢记企业销售的实质就是追求盈利，因此，回归本体，扎实做好销售工作，从帮助销售人员提升销售效率的角度来保证销售利润的提高，通过销售效率的提高来应对激烈的市场竞争，真正实现销售规模与销售利润的同步增长。</font></span></p></strong> 企业经营,最核心的东西就是利润哦! 学习到了。谢谢 企业就是为了利润而存在的！没有利润的企业，任何一切都免谈！ 学习到了。谢谢 <p>不错，企业的一切活动不都围绕着利润吗？</p><p>当然还有企业的社会责任。</p>
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