我的第二炮-HR，SOS!

fisherljy 发表于 2007-9-6 20:49:45

开了第一炮（<A href="http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=147,135282,0,0,0,0,0,0" target=_***ank>HR之角色</A>》），终于有了回应（送给fisherly兄的马后炮——再谈HR <A href="http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=162,136662,0,0,0,0,0,0">http://www.21manager.com/dispbbs.asp?n=162,136662,0,0,0,0,0,0</A>
），把关于HR的角色定位炒得火热。很喜欢这种氛围，谢谢yfieng，也感谢其他家人们的鼓励和支持，包括“挑战”，于是乎发出自己的第二炮，以回报少天中午的“坏坏”的提醒。
我想，还是用自己亲身经历的一个事件作为回复吧，原来发过的一个帖子“投诉SOS！！！人力资源部的尴尬”，这是是完整版，以飨家人，希望大家积极跟贴，说出您的高见！
案例背景：公司近几年高速发展，蓬勃向上，但和所有的成长期民营企业一样，管理基础相对薄弱，特别是在人力资源方面。2005年HR部门成立后，就着手建立体系，并主导薪酬绩效的改革，经过一年多的梳理，框架基本建立，工作步入正规，成效明显。但相应的由于对业务的理解不深，和人力工作的基础尚浅，也间接导致了一些问题的出现：人员流动率上升、骨干员工出现流失、报酬体系待完善、员工满意度降低等。于是某天，一位未署名的同事率先向人资发难，一石激起千层浪，大家众说纷纭，以下就是整个大讨论的实录。我相信这个最真实的案例，对自己包括部门的成长都是极具价值，值得珍藏。那么就让我们来重温曾经的那段刀光剑影、激情碰撞，也相信会加深大家对HR工作的理解和认知。真理不辨不明，还是要感谢boss的胸襟，感谢这全程给人资提出各种改进方案和建议的同事，有你们的支持，笃定公司的未来辉煌！
一、恕我直言：我现在针对公司的政策提出以下看法：
第一，首先我要控告人力资源部，罪状如下：
1、市场人员的定薪，何以为标准？怎么考核出来的标准？难道是人资是看人还是看市场销售，来制定的这种个人薪金制度，如果一个销售人员占了一个好市场或是跟了一个好订单员，市场的销售好你能不能界定？所以我状告人资第一条罪状，制定薪金考核标准不明确。
2、我要控告人资破坏团结罪。我认为公司在组建人资以前，虽然是管理比较简单，分工不太明确，但是我认为公司的员工之间，领导与员工之间是配合非常默契的。而在组建人资以后，把公司上下弄得鸡鸣狗叫，人心惶惶。对XX万分忠诚的老员工大批量流失不说，就是现在还在公司任职的员工也心不在焉，他们只要一有机会，抬脚就会离开XX。现在公司还要搞什么团队建设，我看越搞越不团结。
3，枉杀忠臣是人资的第三条罪状。有好多可以说是XX元勋，XX的忠臣，为XX做出汗马功劳的员工随着人资的组建而逐步离开了公司，千秋功罪。孰对孰错？难道真的是这些老员工真的思想老化，业务能力没有及时提高，跟不上公司的发展趋势，而被公司淘汰了呢？还是公司人资没有重视和正视这些对XX忠诚的老员工，而造成人才流失了呢？如果是这样，那么人资的罪状就罄竹难书了。
4，侵犯“人权”罪。人权包括哪些？人权分为集体人权和个人人权，现在我们只讨论个人人权。个人人权不仅包括公民权利和政治权利，还包括经济、社会和文化权利。我们也就从经济方面和政治权利两方面说一下。A，经济权利，人资为什么在出罚款项之前，不经我们任何人确认，就扣钱了呢？不是不让罚，罚的要明确。B，政治权利，人资在除制度以前，要先经过所有人员的讨论，最后定稿。特别是罚项方面。火车票涨价，还要开论证会呢!
5，制定制度不公平，今年在制定考核项时，只考虑到了奖励项。有没有注意到处罚项，一个较大区域的业务人员和一个较小区域的业务人员，奖金总额是差不多的，但是较大区域的业务人员的超期罚款和超期退货，要不小区域严重得多，而且工作还要累得多，繁琐的多，但是最后奖金拿得还少。另外，一个50万的市场，完成200%的几率很大，但是如果说是一个300万的市场，完成200%的几率几乎就很小了。这样的话两个业务员的奖金就少拿了一半。所以我状告人资第五条罪状，陟罚臧否，不甚严明。不能做到论功行赏。
6，员工收入降低，但是公司费用月月上涨。原因何在？是业务创收能力降低，还是公司管理漏洞，造成后台费用增加？人资这一项是不是也应该承担责任？
二、天平
1、人资有了薪资标准我认为是一个不小的提升，我们公司人员的定位一直是不清晰的，现在有一个规则来规范这件事情我认为要比没有的时候更能让人认清自己的位置，当然第一次划分是人资与各部门定的，这个定位到底对与不对，不是用嘴去说的，你拿出行动与结果来，事实是最有力的证据，公司是为了要发展，不是为了埋没谁。
2、对于管理简单，配合默契来说，我也是公司的老员工，非常的老，我认为一个公司发展到今是，不是想配合默契就能默契的，现在举目四望，公司里有多少不认识的员工，叫不上来名字的员工，默契从何谈起。
3、对于老的员工离开，你真的认为老的员工一定是思想老化吗？你这么想，本身就不对。每个人有每个人发展的天空，找最适合自己的环境。XX公司一样，个人也一样，我认为离开意味着不适合。无所谓思想老不老化。
4、对于处罚，是根据公司制度来的，难道违犯制度的罚款还有商量的余地吗，但人资应该通报一下。
5、今天的业务考核制度，已经考虑到大区与小区的问题，虽然问题还没有充份的解决，行罚的政策也进行的调整。
7、不知道你是不是公司的老员。做为老员工，我想，我们更不能以点代面。
三、公司今年的考核政策是一个大的变革，确实存在着一些不完善的地方，在节后述职会议中也给业务人员做了讲解，在第一季度核算提成中也适当做了调整，我们也正在不断的完善。销售论坛中也把业务口的制度政策公布，让大家伙发表评论，目的是让大家提出其中的不足及改善的方法。业务人员提出一些观点是好的，但要全面看问题，不要一棒子打死。 
四、跟一下:呵呵，火药味好浓，不过，还是想跟贴说说自己的看法了：
1。现在人员的薪酬由固定和变动两部分组成，变动部分和业绩相关。公司过去的薪酬随意性较强，并不利于公司长期健康的发展，引入科学的薪酬体系对于公司的制度化建设和管理意义重大，在这个过程中，一定有一个从不太完善到逐步完善，不甚科学到逐渐科学合理的过程，要多给彼此一些耐心。薪点表是科学的东西，不能因为自己了解的片面就否定。
2。XX固有的企业文化和亲情、友情和精神都相关，现在人资逐渐引入了制度的文化理念并逐渐和其他部门在建立这个制度体系，两种文化有冲突更有融合，有一些歧义或者不满是正常的，但上升到影响团结，恐怕是言过其实了。在现实的经济社会中，人员流动不仅是正常的也是挡不住的，统观公司全局，现在的团队是更有效了还是更颓废了？我们讲求人员的忠诚，但更注重人员的绩效和成长，公司不乏绝对忠诚，但几乎没有绩效的人吧？
3。至于枉杀忠臣，呵呵，绝对不认可。如果他确实很忠，确实成绩突出和优异，老板也不是糊涂人，怎么会被冤枉？不过，制度建设中存在的一些不合理不公平的地方，确实对人员的稳定性有一些影响，但不能全归罪于人资，这是公司制度化建设和发展中难免的，人资也需要在这个过程中学习、完善并更加成熟。
4。关于处罚，呵呵，好像人资的处罚都是师出有名的吧？如果已经有了制度在先，作为职业化的员工，对制度或者规范或者说行为准则和规则要时刻了解，违规处罚理所当然，不用找本人征求是否要处罚的意见吧？当然，如果没有制度约定而任意处罚，这样的现象是不合适的也不能被允许。
5。考核制度不公平考虑不全面，是现实存在的问题，据了解，今年已经考虑了区域、业绩达成难易程度等相关问题，但确实还存在诸多不合理的方面，这个需要业务部门更多的增强自己的理性判断、总结、分析的能力，用数据说话，用事实说话，人资在这个事情上比较无辜。
6。人员收入降低和全国XX市场环境及个人业绩相关，与后台费用关系不大。后台费用中，确实呈现增长的趋势，不过，很多属于不可约束性成本，也要看问题的两方面说话。
感觉业务对人资有一些误解，人资要更多下沉，了解民义、承传声音，减少误解，更多促进。 
五、奉天承运，皇帝诏曰 
楼上的可不可以把你去年和今年一季度的实际总收入拿出来晒晒啊，我不知道你的，反正我的是稳中有升的，这要感谢x经理，保本点概念的提出使我们明确了方向，现在知道只要控制在保本点以上，着一季度老婆孩子就有饭吃了，而且在这个基础上努力，就会更高。可禁不起去年的忽悠了，忽高忽低，搞得人无所适从。
再者楼上用词也太封建了吧，现在时法制社会，boss也不是皇帝，也不想当皇帝，大家更多关注业绩，多挣钱，就算是对XX对自己最好的报答啊，不要搞得假惺惺，跟邀功似的，看古装电视剧太多了把，哈哈，很羡慕你，我们办事处还没有电视呢，由此看来你的生活水平还是挺高的，挣钱也不老少。
老老实实挣钱吧，也别指望能在XX呆一辈子，有本事都跟那些优秀的同事一样，到别的企业当个总这么的，多爽啊，就怕你没个本事，只会唧唧歪歪，没劲！ 
 六、只管耕耘不问收获 
说几点1。我认为boss主要是从思想方面和大家交流并不完全代表公司政策2既然是思想交流那就大家就都是平等的3思想交流既要思维开放又要思维缜密摆事实讲道理多提建议少发牢骚4建议大家将交流时间放在业余5相信管理层会客观的听取大家的建议 
 七、员工 
我感觉人资年初定的考核对罚款部分考虑不足，造成了一些怨言，这说明了一个问题:少数人的力量是有限的，好的政策需要多数人的参与，多听则明吗。一个人的脑容量是有限的，肯定小于大家的容量合计。如果按重量算一颗人头也没有300颗人头重，何况里面都装着东西哪!
希望公司以后不管出台什么制度，都要"公布--大家提建议--修改--实施"走这个过程。现在笔记本那么多，我们都有枪了，给我们参政议政的机会。我们只要求参与，还是你们拍板不行吗?但是我们的声音也要听一下的，不要让它石沉大海，那样会打击我们的积极性的。
人如果一天说100句话，让他公开说1句，那么他就在背后说99句:让他公开说99句，他就在背后几乎无话可说 
八、不得不说：今年的政策中的确有很多不完善的地方，对于业务口上而言主要是激励政策不够，就算是后面补充的几个不疼不痒的激励政策也是只给你画饼，我们只能望饼而叹。唉！伤心呢！
九、挨条分析：
一、市场人员的薪资是公司根据每个业务人员以往的大致收入水平与其业务能力综合判断写出来的。说起能力来很难定个量化的标准。市场做好的吧，可以认定你能力高，市场做的不好吧，说你没能力，就会推拖是市场原因。（能力高的时候没人说是市场原因哦？!)。既然不能量化，谁也有难免失误的时候，万一定得标准不合理，公司还在积极的改。一个季度过去了，市场做的好，公司认为有能力的好像还又涨工资了。这可不是光涨提成呢，基本保障也涨了。气候影响，市场下滑也能保障基本生活了。美得不行啊～～
二、员工流失都是人资的错？谁都知道人资可以第一要务招人啊。人资最不想看到的就是员工流失。可是你要是当个老板试试，找个不出活的人天天养着你愿意吗？现在把人工成本都扣了区域费用开始算纯利了，哪个部门不都琢磨着用最有效的人！人资也挺想让大家安定团结的，看看人资组织过的活动，光想着让不认识的人在一组，增进友谊。可你非把自己划到哪个区域，分得那么清楚，就看不到其他人了，谁也没办法。
三、忠臣被枉杀？没吧？谁啊？光看着忠臣强将当经理当领导了。再有想走的，就是人家发展太快，XX跟不上人家了，公司也不舍啊！
四、人资可不敢侵犯人权吧？发个通报批评还得事先跟你合计着，证明一下事实真相。哪个处罚没通知过本人？哪个处罚也都得签字盖章。就定个考勤制度，里面处罚多点吧，还先把初稿公示，让大家提意见。全民通过了才敢执行。除了XX哪找这事啊？
五、哎，说句实话，他们人资哪会制订什么考核政策？不还是得听业务的？业务说怎么办，人资就怎么执行，最多建议一下。然后就被大炮们轰回来，说：说嘛嘛懂，来这瞎掺和。这回可好，人资开始算钱了！嗯，问题出来了！！！！大区一个季度创造好多的纯利挣了一口口钱，小区完成的指标超好，就是纯利小了点，自己的银行卡里嘛－－嗯，还行，有存款！哎，这事不好说啊！要不都去做小区？也不行，好像小区的单品种奖励也少吧。大区还能捞点单品种？？？
有得有失啊！！！
六、员工收入好像没降低吧？别人不知道啊，首先声明严格执行公司薪酬保密制度。不过俺的还行，小涨了一点。还怕XX行业受大气候的影响，收入暴减呢，没想到又多点！美啊！最后来一句，老板也不容易啊。想着法的变，想着法的满足大家，想着法的把公司做强做大。稳中求变，稳中求胜！大智慧！ 
 十、旁观：可以看出公司现在基本分为两大派系，争论是不可避免的。
 十一、实话实说：是业务员就应该支持"恕臣直言"说的，因为他彻底的刨析了目前公司人资方面出现的漏洞和不足，希望人资总监不要只讲空话，只解释自己的不足，怎么改正是最终我们希望看到的!!因为只有人员素质提升了，公司才能前进!声誉才能提高!我们拭目以待!希望公司明天会更好!! 
 十二、一个光棍：在任何时候，机遇与挑战都是并存的，在任何时候任何地方，都没有绝对的公平。有天必有地，有正必有反。任何事物都是有矛盾双方的，有矛盾才有发展。但是反过来说，也得让我们业务员挣点钱，毕竟在外面很辛苦。另外像我这样的，还需要结婚买房，需要花很多的钱，望公司也能够体谅。所以，我劝双方都好自为之，不要搬起石头砸自己的脚。 
 十三、认清自己：一楼提的意见听着似乎象精通业务，实际在我看来，只是看问题很片面，只是看到一些表面问题，最简单不过的就是提出的业务问题，举的例子似乎不像是一个老业务员提出来的，请问此位仁兄为什么要事事在公司找原因？你遇到的问题是否扪心自问过你自己，你首先自己能否解决？一个样样得不到你满足的公司，为什么还要这样的坚持呢？对仁兄来说不是一个痛苦吗？你对于各个市场的了解只能单纯的战立在听别人说，而没有自己去体会！
一个市场和一个市场不同，建议一楼仁兄，稳定心态，好好分析自己的市场，不要光怨天尤人！至于离职的员工，引用毛主席的一句话：天要下雨，娘要嫁人！随他去吧！ 
 十四、大家都爽：人力资源部不是过去的人事科，只管发工资/罚款/记考勤等，这些是人资的基础性工作，和过去的人事科没有区别，完整的人力资源工作包括很多内容，包括构建合理的组织架构/建立完善的职位体系及培训开发体系职业生涯规划/绩效管理体系/薪酬管理体系，建立并完善企业文化。现在XX的人资只是注重基础性工作，其他工作做的太少了， 
 十五、我心飞翔：掌门人也应该考虑考虑了，这么多的员工抱怨的都是一个部门，XX员工的积极性都被这个人力资源部所摧毁，员工不是主动去工作，而是时时刻刻的在抱怨，这还能干好自己的工作吗?
怎么能让一块臭肉坏了整锅汤呢?既然这样就应该把人力资源部的领导换掉，这个人百分之百有问题，换个领导做这个工作。人资别说把整个公司的员工都调动起来了，还阻碍员工的工作积极性，干这是什么活啊!
虽然我不是XX的员工，但我还是希望这个公司的明天会是美好的，希望你们员工的前途是光明的。割掉长在XX身上的毒瘤，让这个充满阳光的企业健康发展吧。 
 十六、中间派：问题的根源并不在于换领导，有时候我们相信一个人的力量和智慧，但更多的是大家的共同合作相互支持，既然能够引起这么大的争论，就说明某些环节上出现问题了，我认为平息的关键是怎么看待问题，怎么来寻找问题产生的根源和实质，并不是依靠派系林立，你酸我辣的来争论，是对的终究对，错的终究错，好在公司是一个正在成长中的公司，出现各种问题是必然的，如果是刚来新员工，当他们在满怀希望中，看到这些问题，除了觉得民主以外可能还有更多的想法，这不是一件大事，也不是一件小事，有人既然给大家腾出一个空间来，可能不是想在大家的互相攻击中看热闹。
一楼的兄弟敢于直面提出问题，我很佩服他，但在后面就什么都有了，看热闹的，以牙还牙的，跟着帮腔的，说句公道话，有几个是真正来分析问题的。呵呵！我倒想起柏杨的那本《丑陋的中国人》只是不便说而已！
其实想过了心态就正常了！沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春！不管别人怎么说，能做好自己的就不错了！ 
十七、还是八○后：改革是必然的，不会因为几个人就轻易放弃，就看boss怎么稳中求胜了。这次改革，对XX，对每个人都是一个挑战。 
十八、我对苍天笑：XX现在很健康，现金流不减，利润增加，人员整体收入提高，新员工培训内容丰富，老员工买房子的很多，除了XX，周边那个公司敢于让员工参与公开讨论公司问题，干在网上讨论，这是健康的表现，如果你的公司健康的话，你可以把地址链接进来，敢让我们看一看，如果敢，我百分百认为你公司是最好的公司。
任何个人不能代表公司，一个人的抱怨不代表大多数人，外部的人员更不了解情况，老板提供这样一个沟通的平台，就是要大家提不同看法，谁有不同想法可以交流，比如公司食堂问题由于意见得到解释并且重新修改食谱，由部门总监直接解释有些员工不了解实际情况而提出的问题，使以前私下的言论变成公开，变得没有了传言，打消了不知情人员的异议，这次人资问题讨论也说明了一些问题，不完善的地方怎么去改，但好的地方不能埋没。 
 十九、武汉三镇:我作为一个公司老员工的身份想对这个问题提出以下看法：
1、我也算是公司的一个老员工了，想对一楼的同事说，你的想法还是太幼稚了，也许这么说刻薄了一点，但是事实就是这样，你不能只为自己考虑。作为公司的一名员工来说，我们应该与公司共荣共苦。也许公司的政策可能不适合你的区域，这很正常，因为公司的政策是照顾全面的，不可能面面俱到，照顾每一个区域，每一个员工，即使最优秀的企业也做不到，何况我们XX。反过来讲，你应该想到，只有我们的企业发展壮大了，我们自己才能有更大的发展。大河有水小河满，大河无水小河干。这个道理你总是明白的吧。
2、我看你现在这个帖子，主要是针对人力资源部。那么我就针对你的观点，为人力资源部伸伸冤。我们每一个人和人力资源部的每一位员工，说实话，我们首先是在为公司做事，同时也是为了自己的发展，为了自己家庭的幸福。但是最终我们都是为了实现公司利润最大化，只有我们为公司创造了利润，财富，价值，我们也才能够得到相应的报酬。一楼的同事总是说人资的政策和各个方面的问题，以及自己待遇不好，但是你反过来想想，你为XX创造了什么？为XX创造了多少业绩？和同事相比，你是不是比他们更优秀？这些问题你想过没有？
3、我是从做行政文秘出身的，也是学法律的。我要对你说的所谓的破坏团结罪，进行一下剖析。现在这个社会，是一个法制的社会，你所说的“管理比较简单，分工不太明确”的默契是管理方式，只适用于小企业的发展，这是一个自然规律。包括国家机器的发展也是一样的，在原是什么没有法律，没有统治阶级。但是到了文明社会，法律也有了，统治国家的机器也有了，这是社会的进步，而不是社会的倒退。所以，作为一个企业也是一样，我们的XX企业也是一个从不完善到完善的，从不规范到规范的逐步发展的，也只有这样我们的公司才能走上正规，才能逐步发展壮大。我认为任何事物的发展，必须要有一定的管理规章制度才能健康快速的发展，如果只靠你所谓的“默契”发展，那么只会使企业的发展越来越会像一盘散沙。
4、我还想替X总伸冤。因为X总和我们都是一样，都是在为XX打工，说的直白一些是为了自己的生存或是为了使自己生活的更好才来为XX服务的，说的高雅一点，是为了实现自身的价值，为了使公司的发展来贡献自己的绵薄之力的，为公司的大厦添砖加瓦。但说到底，我们都是在用自己的劳动换取报酬的。所以，作为X总来说，他为老板实现公司的利润最大化，是他的责任，从某些意义上讲，是一个公司发展的意志来决定它所制定的所有制度，而不完全是老板和X总的意志来决定公司的发展，因为这个企业在某种程度上子我们共同以来生存的衣食来源。所以说，我们必须理解公司的难处。
5、我想说的是，HR部门在某些方面也需做的可能有些欠缺，像楼上“一个光棍”所说的一样“但是反过来说，也得让我们业务员挣点钱，毕竟在外面很辛苦。另外像我这样的，还需要结婚买房，需要花很多的钱，望公司也能够体谅”。其实，说实话我跟这个哥们的情况一样。所以我建议公司在对我们的处罚方面能予以免罚的尽量予以宽大处理，毕竟今年的待遇考核严格的多。包括在超期退货和超期回款方面，有些是不是能以我们的意志决定的。我们也想把业务做好，但是任务和市场原因，光凭我们自己的能力是决定不了了的。
6、另外作为人力资源部来说，是一个行政部门，我也曾在类似部门干过一段时间。的确应该多接触我们业务部门在前线的人员，听听我们的呼声，我们在做什么，这样我们才能进行更加有效的沟通。是我们业务和行政部门又相互的促进相互的发展。
 二十、一个人的抱怨不能代表公司，即个人收入降低不能与大多数人员的收入提高比，争论永远都会友，不同的一件听一听对谁都有好处。不在于事情的对错，有机会参与讨论，发表看法，让更多的人员关注公司发展，共议公司发展问题，这是目的。
另外公司很健康，现金流不减，利润增加，人员收入稳中有增，又增加了许多新同事，新的单品种政策使一部分人员又有一些收获，敢把问题在BBS上讨论，这么多员工参与，怎么会的毒瘤呢，放心吧。民主是进步，我坚信。
80后的人最需要的是参与的机会，给真正的尊重。 
 二十一、黑衣人：我也想替公司说句话，企业不是福利院也不是收容所，谁也只是为自己考虑，业务员想多挣钱也对，但是你得出业绩，业绩没有老是抱怨公司那就是不对了，现在已经走的那些老员工他们应该不会对公司不满，我就拿我来说吧，我现在已经离开公司，但是以后不管我走到那里，我都会以XX为荣因为是她培养了我，没有XX就没有我的今天，我非常感激公司也非常感激boss，我希望XX这个企业能够健康茁壮的发展下去，我也为我能够在公司工作这几年感到自豪，我也在XX学到了很多知识：XX的正规经营、XX管理模式我坚信公司能够达到行业领域的顶峰。在此也祝福XX的明天会更好。冲刺国内行业的大哥大。 
 二十二、过客：既然是评论，各抒己见并不为过，但对某一个部门的职能和权限，管理层应该有明确认识，尤其是大老板，更何况公司主要部门的管理和业务还有待提高时，生杀大权和尚方宝剑还是慎放！！ 
 二十三、仗义执言：说到人资，好像引起了XX的员工的共愤。看看自从人资部门成立，他们都干了些什么，有几项是有实际意义的。人员的招聘应该是人资的一项大事了，看看这两年一共招了多少人？留下来的有多少？现在在业务中真正能顶起一块市场的又有几个？公司的费用在上升，单单人资在人员招聘和新人员培训上的费用有多大，成比例吗？前年公司也就xx人销售在xx个亿，去年公司人员涨到了xxx人可销售那只增加了2个亿。
人资把什么权力都往自己那里揽，搞的成了公司的东厂。 
 二十四、会飞的鱼：看到这些内容，我有点遗憾啊，怎么我在XX的时候没有这些东西啊!现在大家可以畅所欲言的谈论公司的一些事情，对员工和企业都是大有好处啊!那个企业的老板不想了解自己的企业和员工，但都是由于各种屏障而是领导层和基层无法正常沟通，而XX开设这个平台不正解决了这一问题吗?
企业领航者和下属的沟通在很大程度上决定了企业的成败，良好的沟通不仅有利于团结，还能给企业的决策者提供参考和建议。
这个事情做的很有意义! 
二十五、大话西游：公司是一个整体，只有基层干好了才能促进整个公司的高速的发展。现在看来，公司的制度是越来月健全，但是公司的高层有没有注意到基层是越来越混乱，人们每天不是在忙业务而是在跑手续，手续是越来越难跑，根本没有时间去学习，去分析，去真正的操作业务。每天都是机械的操作公司里所谓不能不走的手续。我觉得公司内部门之间的合作关系太差，一点信任度都没有。我们每天都要周旋于各个部门之间。当然我不是反对跑手续，手续过于的多就是问题了，我们每天都很忙，毫不夸张的说忙的时候一整天连手续都走不完，但是忙了一天晚上静静的思考一下一天忙了什么？脑子中还是一片空白。不是我们不想学，是跟就没有时间让我们去学。 
 二十六、我：强烈要求换掉人资总监，什么都不懂，就会排老板马屁! 
 二十七、天下为公：说到人资，好像引起了好多员工的共愤，但是为什么不想想自己呢，自己真的做的很完美而人资或老板没发现你，那还是做的不够好，是种子总会发牙的，但被别人煮熟后就麻烦了。
自成立人资后，各部门也相继成立，工作越分越细，各项工作也开展的井井有条，虽然也有不小的调动，但还是要每个员工在最适合自己的岗位上施展自己的能力和才华。
市场经济瞬息万变，公司的变化也是为了适应市场，使自己不被改革的大潮所淘汰，员工的发展是建立在公司发展基础上的，但公司的发展也需要一批又一批忠于事业，忠于职业，忠于公司的优秀人才，整天的牢骚满腹是跟不上发展形式的。好好想想吧，想想爹想想妈，想想老婆孩子家，不好好工作行吗?????????????????????放下屠刀。立地成佛。 
 二十八、人资的所有的工作按照上面的留言，所谓东厂还是跟屁虫，有一点还是可以肯定的：人资代表的是公司的意志，老板的意志，企业的根本利益。那留言的同事就要考虑了，企业到底是谁说了算。
人资跟紧老板没有错，财务跟紧老板没有错，哪些不装车卸车的管理人员跟紧老板没有错，为什么一味的讲人资有罪阿。
不换思想就换人，如果你觉得人资或者其他领导排马匹，狗屁不懂，那就不明白了，为什么你还继续留在公司，现在是民主社会，伺候不了，换家不就结了吗？
上面老兄说的好，为什么不从自身找原因阿，人资不懂业务，财务不懂业务，试问下，您懂财务，你明白人资的操作程序吗？
大家都是为了一份职业来工作，人资、业务其他部门都不例外，革命分工不同而已，现在XX的氛围，非常难得，广开言路，给大家建议的空间，老板不是留邮箱了吗，真的对人资有意见，或者人资有重大失职问题，请直接向boss信箱投诉阿，我就不信老板不还你青天日月。
老揪着一个人说下去没意思，固然人资不了解你，但你了解他吗，一个人真的就像你所说的妖魔化阿，做人要讲良心，要负责任。
真的受不了越来越规范的管理的话，那就可以考虑换个老板了。
听说有的部门的业务员去年一不留神挣了大钱，今年薪资体系重新调整后，就开始抱怨了，中彩票一次，就想着永远的好事，不可能。这个月人资还要查大家的工作计划和总结呢，兄弟们小心点吧，反正我不能让人资发现我无所作为。boss说过了“没有工作流，就没有工作”就不认为你的成绩。
呵呵，听说这也是老板的授意，没办法，人资就是跟紧领导，吃人家的饭，为人家干活，天经地义。
配电脑的兄弟实在受不了，就找个不用OA的公司，把电脑退了，省这每月扣款，不够麻烦的。
看上面的留言，有人说公司要考虑员工的结婚、买房什么的，实在叫人啼笑皆非，可真的把企业当成家了，把老板当成父母了。你给企业作出贡献，企业给你合理的收入，让你拥有这一切，那天工作不努力，让企业给炒了，房子老婆跟公司没有关系。你所能做的就是迅速提高自己能力，以便到哪里都能找份不错的工作，收入相对比较稳定，能养家糊口。要清醒下：我们不是国企，也不是所谓资本主义国企的外企，没有铁饭碗，要创造自己的幸福就得努力工作，没有捷径。
还有的人也可以趁现在股市牛气，搞点股票基金什么的，不也能让你致富，干嘛非要在这个地方郁闷的呆着，还要受人资、财务老板的气。
此山不留爷，自有留爷处阿。
不换思想就换人，换个老板，我看主意不错。
 二十九、如果你是老板，你也喜欢人资的做法 
 三十、历史见证人：各位在职和离职的朋友，公司不好可以离开，可以留下。同样，公司认为你不好可以把你开除，双向选择。公司确实正在经历一段变革时期，人员流动大。目前面临的问题高层都清楚，只不过是心照不宣罢了！但鞋合不合脚，只有自己知道，在这些评论人当中不乏有一些虚伪的，片面的。但是也有一些是真实的，可信的。大家都知道任何企业人员流动都属于正常的。但是要有个度!度是多少呢?我没有答案!你们也没有。但目前的人员结构是三个茄子不如一个南瓜。没事则罢，一旦有什么风吹草动，他们根本应付不了，然后落井下石，抬退走人了。这不是危言耸听。领导人上台知道谁可以动，谁不能动，为什么?他怕什么?虽然企业和他不一样，但是也怕，怕什么?怕倒闭。现在离职的人很多，有情绪的也很多，这不重要!重要的是背后的原因!boss好好反思一下吧!任何人和你都不是一条心!如果企业倒闭了，销售经理可以到其他公司继续做销售经理，人力资源可以到其他公司继续做人力，总经理可以到其他公司任经理，员工可以到其他公司谋生，老板呢!只剩下哭的份了。不说了，改天在说。。。。。 
 三十一、认清自己：企业发展到一定要阶段，改革是必经之路，看了上面各位的留言，有理性思索问题的，也不乏冲动者，可以预见公司此时此刻，改与不改两种理念在内部充斥着，是改革过于激进吗？还是员工思想过于保守？还是触动了一部分人的切身利益？这些都是改革的外在表现现象，包括上面言语比较冲动的同志们，我相信他们的出发点都是好的，现在在公司的每一位公司同仁都希望我们的企业能壮大，但是在企业内部改革的过程中，我们员工能做什么，我们的企业能为员工提供什么，这些实际性的问题，需要双方都静下心来好好想想；
企业的改革确实需要有壮士断腕的勇气和决心，但是企业的这种改革能否在人性化一些呢？一个中型的企业也应该考虑他自身拥有的企业文化，以及他的包容性；静下心来，谁能准确概括公司的企业文化，也许老板可以！但是这种企业文化的融会需要员工的参与，这就需要创造一种氛围。
 一个企业发展最迅猛的时候我认为不是在此期间让员工多挣了多少钱，而是为员工提供了多大的发展空间，真正有能力，能为公司创造效益的，不会把眼光只短短的停留在这一段时间收入的增加上，他们需要的不仅仅是这些！ 
三十二、人资应该是有一些很多问题～作为人资的掌门人应该洗涮洗涮自己；自己应该以宽大的胸怀容纳和接受这些指责和批评；毕竟自己罪恶不赦；作不成岳飞；做成秦桧不也＂流传百世＂了吗？宦官专权；奸臣当道；古代就风靡一世；今天就不能让这些优良传统流传后世吗？想开点；学不成刘永学和绅；仿不成老毛；效老蒋；公司会给你一块容身之地的！ 
 三十三、学者：人资确实应该考虑考虑自己的问题了；人资的掌们人应该况且也没有理由不以宽大的胸怀容纳和接受好心人或受害人的这些好意和指责；当不成岳飞；成为秦会不也＂流芳百世＂了吗？自古就有宦官专权，奸臣当道风靡一时；而今就不能流传了吗？想开点，别空登楼阁；飞流之下；作超级飞人不值得？何况自己还没达到禽兽不如的层次；不经常有名人说吗？一直走自己的不赦路；让好人们去骂我吧！ 
三十四 XX之员工：你自己就是老板，你的上级就是你的老师，多和老师交流，我就是这样做的，在我心里，我认为人与人之间没有多大差异，只是从业时间的问题，君子性非异也，善假与物也。我很尊敬我的上级，因为他是我的老师，而不是我的领导，都是给别人打工的，是不是？自己要想变成老板，首先先自己默认自己就是老板，上级就是老师。多问，多做，我的上级就很严肃，有时候给我发脾气，但是我认为这样做，一方面是为了自己的收入，一方面是为了自己以后的发展；XX为自己提供了一个发展锻炼的平台，有机会就抓住。发牢骚是应该的，不发牢骚，憋在肚子里，多难受哦，哈哈，可以理解各位同事的心情。
人资可以批判，财务可以抨击，行政可以驳刺，大家不说出来，公司领导就不知道，我们就不能看到，就不能相互学习，就不能改变现状了。感谢各位同事的雅致闲谈，希望以后多多交流。 
三十五、其实一个公司的成熟与否，他的人员流动应该有一定的比例，太高的话人员培养不出来，那个公司要么是各种规章制度相当健全，人在公司中站的分量很小，最起码这个公司不以人为中心。太低则没有新鲜血液汇入，公司没有活力，一个成功的人力资源管理者会让公司的人员流失控制在一定的比例，这一点X总做的不错，甚至还有点仁慈。 
（涉及企业内部事务，案例已做相关处理。）
Fisher：这就是HR人的管理实践，每一个想要成功的HR的必经之路，必须面对。

雅匪发表于 2007-9-7 01:52:52

心态不同，看问题的角度不同，个人得失不同得出的结论大相径庭

他山发表于 2007-9-7 08:01:59

部门的人由谁管理？人力资源还是部门经理？

很多企业一直对HR有一种误解，总认为所有与人有关的问题均是HR的事均应该由HR负责和担当，真的是这样吗？答案当然是NO。对HR部门来说，它的主要任务是根据公司的战略和所处的市场环境情况，制定出自己公司的HR策略和政策，并指导、帮助各部门实施。也就是说，对于一个部门的人员，第一管理责任是这个部门的经理，而不是HR。公司的战略和年度目标确定后，每个部门均应该根据公司的战略和目标，确定出自己部门的目标、达成目标的措施和方法。在达成目标的措施中包括人、财、物、信息四个方面的内容。人方面自然应该包括：我的部门人员如何分工、如何激励他们、如何提升和保留他们。只要你的想法与公司整体的HR政策相吻合，HR就可以认可。认可后你就可以去实施。（在这个过程中，HR是一个咨询师角色，也是一个平衡者和协调者，而不是代替部门经理去决策这些事情）。这就如同财务经理，只是树立公司的财务政策，而不是去制定每个部门的每一份钱如何花，如何控制、节减等一样。LZ所说的这个公司的HR应该是对自己的角色应该认识不清，做了许多自己不应该去做的工作，结果却是出了力没落下好。

fisherljy 发表于 2007-9-7 08:24:54

企业需要什么样的HR经理人以往在人们的脑海中，人事管理似乎什么人都可以干。但随着近年来人才竞争的加剧，企业对人力资源管理水平的要求不断提高，人力资源观念也在逐步改变，人力资源管理者的职业化开始进入中国企业的视野。 　　 　　但也有很多大公司，至今还没有专门的人力资源总监。是因为这个职位不重要？恰恰相反，是因为太重要了，总也找不到合适的人选。目前，人才市场上虽然已经积累了众多HR从业者，但实际上却充斥着很多“蹩脚的”HR经理人，有的是单纯追求所谓专业性而脱离业务需求的“技术型”HR，有的是单纯追求人际关系或人事斗争的“人情型”HR，更多的是陷入日常杂务的“保姆型” HR。这使得真正符合企业需求的HR经理人并不好找。那么，企业真正需要的HR经理人究竟应该具备什么样的素质呢？ 　　 　　本期嘉宾 　　 　　栗庆森 　　泰康人寿保险股份有限公司人力资源部总经理，资深人力资源管理专家。曾任北京诺华制药有限公司副总裁兼人力资源总监、北京汽巴－嘉基制药有限公司副总经理兼人力资源总监。 　　邓涛 　　Google公司大中华区人力资源副总裁，知名人力资源管理专家，长江商学院MBA职业指导委员会成员。历任中国惠普有限公司人事经理、马士基航运（中国）公司人力资源总监、美国联信公司大中华区人力资源总监、阿斯利康制药公司人力资源副总裁、惠而浦公司亚洲区人力资源副总裁。 　　张廷文 　　中华英才网副总裁兼人力资源总监，浙江大学工业心理学硕士。曾任职于深圳华为技术有限公司、浙江华立通讯技术有限公司、艾康生物技术（杭州）有限公司，历任培训经理、总裁助理、人力资源总监等职。 　　优秀HR经理人稀缺的三大原因 　　 　　张廷文：很多公司没有人力资源总监，并不是认为人力资源不重要，而是找不到合适的人选。像Google这样的公司，寻找了一年多才找到合适的。为什么人力资源总监这么缺？具有怎样特质的HR才可以成长为一个优秀的HR总监呢？这次我们邀请到Google的邓先生和泰康的栗先生，共同探讨一下这个话题，希望能够给企业带来一些新的观点和解决思路。那么就先请邓先生谈一谈自己的看法。 　　 　　邓涛：坦率地说，关于人力资源总监这个人选，Google确实找了挺长一段时间。Google在选才方面的确有自己一套严格的流程和标准，他们需要找最好的人，建立一支战斗力强的团队。面试一般都安排6～8名面试官，而且每个人都要给评语和分数，意见不统一就一票否决。 　　 　　栗庆森：我知道Google找过很多人，为什么合适的人这么难找，虽然我不知道全部的内容，但我认为像邓涛这样的人是合适的。我是从HR的角度来考虑，一个新公司成立，有很多的基准工作，而HR是整个公司制度、流程以及文化基础建设的推动者。他们一定要找一个经验丰富、对HR有深层次理解的人。如果换成是一个年轻人，他可能缺少这方面的经验，从而难以组织一个有效的团队，推动企业人力资源的发展。 　　 　　HR的准入门槛设置不合理 　　 　　张廷文：刚才我们谈到Google在寻找HR经理人过程中出现的困难，HR经理人的稀缺，肯定有多方面的原因，那么就请两位专家从自己的切身体会以及实践经验具体谈谈吧。 　　 　　邓涛：我认为，首先就是HR的准入门槛设置不合理。大家都说HR的门槛很低，其实我是觉得这个门槛从一开始就没设对。企业初期创业阶段，由于人才本身的稀缺性，再加上人力资源管理部分工作的事务性，什么人都可以做人力资源管理工作，首先没有对人力资源的职能和作用作合理定位，同时对应具有什么样的能力和素质缺乏考虑，这为以后HR经理的培养埋下了隐患。 　　 　　张廷文：实际上在创业初期，一开始是没有专人做HR的。前天在杭州一个论坛上，有一个HR老总讲，老板跟他说，你现在谈招聘标准、任职资格，是想找千里马，但实际上我们连驴都没有，是个马只要能拉套就让它拉起来了。目前在HR领域里，出现了“三多”现象：学院派多、女性多以及年轻人多，好像HR谁都可以做一样。特别在目前的中国，整个人力资源管理体系、方法、工具和流程，更多的是一个舶来品。多年来HR都在学习这些东西，而且以为学了以后就可以做好HR，但现实的情况是，HR 不是简单的技术操作，更多的是对人的理解，人际关系的协调，各种利益之间的平衡。所以，很多从学院出来的HR在企业里做得并不是很成功。 　　 　　另外，在HR部门中，有一大部分女性是从行政或秘书岗位转过来的，她们在此之前可能没有经过HR专业知识的培训。之所以也能做HR，是因为HR里面有一大部分工作是事务性的工作，同时做HR工作需要亲和力，而在这方面，女性比男性更有优势，大家更愿意跟她沟通。但是这其中有多少专业的知识或素质以支撑其成长为高级的HR经理就不得而知了。 　　 　　栗庆森：是这样的，HR的初级工作几乎谁都能做，这就出现了从事HR工作的人来自各种各样的领域，有学哲学的，有学外语的，有学经济的，有学政治的，有学机械的，甚至没有学过任何专业的人也可以做HR工作，也可以当HR经理，就是因为HR 门槛很低，但是做得对与错、效果好与坏就值得商榷了。这就像谁都会唱歌，但是要想成为像李双江那样优秀的歌唱家，或者成为周杰伦那样的歌星，就不是一件容易的事了，这就是HR的魅力所在。为什么HR的高层难找，难就难在这样一个明星式的要求决定了它要与一般人不同。低门槛或门槛没设对，都影响着HR经理的培养和储备，一定程度上也增加了HR经理的稀缺性。    中国的HR教育跟不上 　　 　　邓涛：中国优秀HR稀缺的另一个原因是HR的教育跟不上。中国本身就缺乏现代人力资源管理专业，由于改革开放，中国开始在逐渐引进国外的一些思想和做法，还有一些高校开设人力资源课程，但是我们的教学与国外仍有较大差距。国外很多教授都在企业做过，有着丰富的实践经验，能够将理论与实践结合起来。我们的高校虽然也有一部分老师有实践经验，但毕竟是少数，大部分是采用照本宣科的教学方式。再加上我们过去传统的管理理念和实践，使培养真正具有现代化管理思想的人力资源经理成为一项紧迫的任务。 　　 　　张廷文：这是一个长期补课的问题，在HR领域里，我们研究的时间确实是比较短的。HR作为一个职业来说，它需要历史，需要一段时间积累，包括这个业务应该怎么做。为什么我们称为有些行业是成熟行业，比如说钢铁、制造等，而把互联网称为新兴的，因为它的积累时间比较短。所以说在HR这个新兴行业，人才积累也较少，人才的缺口是一大批，不管真正是不是适合做这项工作，都涌到了这个行业里，因为公司也不可一日无HR，于是就找一个人，无论什么出身，先用了再说。 　　 　　栗庆森：在中国目前的环境下，不管是企业家，还是经理，大家的共识是需要有人做这件事情。人力资源，不是告诉你原则就可以做，而是需要大量的实践，是一件事、一件事地积累出来的，没有速成班，这就是人力资源管理人才培养的难点，也是人力资源的另一个魅力所在，HR的培养是需要成本的，需要经过长期的教育与培训。而中国的人力资源教育开展的时间不长，想培养出一批HR经理人不是一件容易的事情。 　　 　　HR的稀缺缘于其培养周期长，需要大量的实践积累，需要专业的知识与专业的素质，需要一个人用一生的时间来研究。 　　 　　企业管理者的带领与引导不到位 　　 　　邓涛：再次就是企业管理者的带领与引导问题。我个人的经验，企业有经验的管理者，可以带一些年轻的HR，这一点在学校里是学不出来的，一定是在工作中做出来、带出来的。我们在培养人才的时候，培训只是教你知识和技能，是知识和技能的培训，但是真正的培养是在工作中，是需要别人带你，给你指点。我觉得这是很多企业缺乏的，因为大家都比较急功近利，每个企业都要求有两位数字的增长，所以也顾不上带队伍。 　　 　　栗庆森：我非常同意邓老师的观点，HR工作不是简单的技术工作，是不能快速模仿、培训的，它是一门艺术，是一个需要各种能力的综合体。所以我觉得HR的核心就是HR培养的过程，其培养周期远远大于IT业，或者是会计等其它专业，因为它不是纯技术问题。比如我们培养CEO，从清华、北大，甚至哈佛等学校选拔100人进行培养，十年之后如果能有五个到十个成功的，就可以说是天大的奇迹了。而对于HR总监的培养，需要花费大量时间和精力，而且这个过程很长。它不仅需要HR本身具有走向高层的政治眼光和业务能力，也需要企业高管对他的栽培与指导。 　　 　　邓涛：中国发展这么快，不可能找到一个像我们想象中那样的经理人，所以必须在选好合适的人选后耐心地带他，才能促进他的发展和成熟。所以我每到一个新的团队，都会找些底子、素质非常好的人，把他们耐心带出来，等我走了之后，就有人可以来接班或者至少那个团队还是很强壮的。 　　 　　张廷文：这里面存在一个逐渐培育的问题，对领导来说培育人才很重要，要学会带团队；从个人来讲，要有一个学习、修炼的过程。有些人是比较容易学习的，稍加点拨和培养就行，但有些人在成长为一个优秀HR方面，无论怎样点拨都很难成器。 　　 　　栗庆森：是的，作为高级经理来讲，要学会做指导老师，充当教练或导师的角色，为有发展潜力的人才提供支持。一个优秀的人才如果没有良好的平台，没有良好的训练，就很难成长为优秀人才。就像一个参天大树你把它种到花盆里，它就长不大，因为环境限制了它，花盆的土壤和养分影响着它，即便它的基因是棵参天大树，也成不了材。再比如姚明在美国NBA火箭队是个打篮球的天才，但把他放到巴西足球队里就会变成一个烂才，因此用对地方确实很重要。总之，对于HR来说，优秀的人才不是不需要再培养、再教育，越是优秀的人才越需要这方面的培养和呵护。 　　     HR经理人应具备什么素质 　　 　　理解和把握公司业务 　　 　　张廷文：刚才我们谈到了优秀HR经理的稀缺性以及相关培养的问题，但是一个真正优秀的人才，首先是被发现出来的，其次才是通过一定培养让他成长得更优秀。所以，对于企业来说，首先是要发现这些优秀的人才。 　　 　　栗庆森：是的，发现并鉴别人才就像剥洋葱，要层层剥皮，发现他内在的核心能力。如果我们要培养一棵参天大树，但我们找了夏威夷树苗，就算每天给它浇水，给它擦叶子，也永远培养不出参天大树，这就是选错人了。 　　 　　张廷文：那么，要想发现这些人才，企业必须要知道这样的人才到底应该具备什么样的素质。现在大家都在强调HR要做业务部门的伙伴，是不是说对公司主营业务的理解和把握就是优秀HR经理人首先应该具备的素质？ 　　 　　栗庆森：我认为优秀的HR经理人必须具备对公司业务的理解和把握能力。比如说Google公司广受欢迎的搜索引擎这样一种新的服务模式，就决定了它可以靠广告盈利的业务模式，而这也决定了HR的理念和思想。所以我越来越感觉到， HR面临最大的挑战其实不是来自于自身的专业技能，而是来自于世界的变化，来自于经济的变化，来自于对公司业务的理解和把握。这也是我从医药行业跳到保险行业之后意识到的，在医药行业我有20年的经验，业务烂熟于心，但是换了一个行业，就换了一种经济运营模式，我作为HR总经理需要学习和掌握的内容非常庞杂，其中首先就必须要理解和把握公司的业务。 　　 　　在保险行业，经常招懂保险业务的人做HR，现在泰康也是一样，泰康负责HR工作的副总裁就曾做过武汉分公司的总经理。为什么一个不懂HR专业的人可以成为HR的领导呢？因为在这样的产业中， HR要非常熟悉公司的业务，要有业务思想，要知道怎么跟业务部门联盟，公司需要这样的人将人力资源发展战略与企业发展有机结合起来，这是今天HR工作的一个重要内容。 　　 　　张廷文：我原来在华为的时候也是这样，有段时间我们人力资源的副总裁是由研发总裁兼的。其实，HR副总裁就是掌握HR 整体的方向不要脱离公司的核心业务要求，或者说怎样很好地支持和配合业务发展，具体HR实务怎么操作，对于他来说并不太重要，因为公司已经有了一个相对成熟的HR体系以及专业的HR团队。 　　 　　邓涛：但是业务部门领导要负责HR工作还是要学一些基本HR知识，关键是要知道怎么发挥人力资源的作用，这是最基本的一点。

fisherljy 发表于 2007-9-7 08:25:42

适应企业文化、价值观的需要 　　 　　张廷文：外企、国企、民企在选择HR经理人时，在能力、素质要求上会有什么不同？ 　　 　　邓涛：外企、民企、国企的文化氛围不同，价值观也存在着一定的差异。有些事情在外企可能敢这么做，但是到了民企、国企就不敢这么做了，因为企业文化、价值观完全不一样或不尽相同，否则第一天你就有可能被人刷掉、被革命了。 　　 　　栗庆森：这就是很多外企人士想回来报效祖国，但最后却未能如愿的原因。打个不恰当的比喻，同样是游泳，在海里游泳和在湖里游泳对人能力的要求是有差异的，在海里游泳要面对大浪，而在湖里游泳却风平浪静。所以，在湖里你喝几口水可能没事，但在海里，可能就没命了。 　　 　　邓涛：企业价值观影响着HR政策的内容和方式，不同的思维方式得到的是不同的结果，不同的企业文化和价值观也应该有不同的人力资源管理政策和制度。如日本与美国的企业文化和价值观就存在很大差别，所以两国的人力资源管理方式也是不同的。所以HR经理人必须能够适应不同的企业文化和价值观的需要，制订出符合本企业文化及发展战略的人力资源战略。 　　 　　比如说三资企业会经常做企业薪资调查，我也做，结果怎么样？有的说外资企业在用大的猎头公司招人，我也用，结果又怎么样？其实要是有钱谁都可以用，但是怎么用，用的结果怎么样，可能就不太一样了。另外，体制不同也是一个因素。 　　 　　栗庆森：我非常同意邓涛的观点。不同的价值观决定着不同的发展方向。就像我们坐劳斯莱斯追求的是尊严、荣耀、舒适，而开最流行的越野车，追求的却是一种挑战。 　　 　　邓涛：我给很多民营企业上过课，给他们辅导过，我说你们要想学习西方的管理是一个长征，最重要的一点就是说，你学会了它，只要一用，首先革的就是你的命，你有没有这个胆量？因为现代化的管理，不是老板想怎么干就怎么干，有企业治理问题、企业文化建设方面的问题、企业要面对国际化挑战的问题等。每个企业都有自己成功的道理和方法，不要不加分析地去盲目照搬人家的东西。 　　 　　总之，能在外企生存的不一定在民营能生存，在民营能生存的不一定能在外企生存，关键还是看是否适应企业文化的要求。    敏感度、洞察力与成熟度 　　 　　邓涛：HR经理人不只是有能力就可以做好HR的，还得具有跟老总或其他高层共同处事的能力，战略眼光很重要。坦率地说，到了上层，对人的能力是个考验。主要是人际沟通的能力，观察事务的敏锐度和遇到特殊事件和环境的成熟度。比如：到了一个新单位或环境，你是否能在较短的时间内对主要管理人员的风格、特点及企业的文化有个正确的判断，这就是敏锐度、洞察力和成熟度，这一点特别重要； 　　 　　另一方面，HR必须能跟其他管理人员一起共事，并发表自己的看法。 HR很重要的一点就是要引导、建立公司的文化，如果在老总或其他高层面前总是充当应声虫的角色，不敢发表自己的观点，或者也没什么不同的观点可说，那就不是一个合格的HR 经理人。 　　 　　张廷文：对，HR经理人除了具备基本的专业知识、亲和力、注重沟通、关注细节等“术”的要求之外，成熟度和敏感度非常重要，这可以说是HR“道”的要求。其实成功的HR、成功地突破天花板的HR是非常稀缺的，因为其所应具备的成熟度和敏感度需要较长时间的修炼。这也是我在中华英才网撤换了三个分公司HR经理的重要原因。 　　 　　第一个HR经理给我写了一封分公司总经理的十大罪状，但同时总经理也列了他的三大罪状，最后我只能让这个HR经理离开，尽管有些分公司的HR经理做得还不如他。因为他确实有三个实例掌握在总经理手里，更因为他政治敏感度太差，不具备与总经理共处的能力。 　　 　　第二个被撤掉的HR经理是因为他和分公司总经理关系太好了，把几任总经理伺候得都很好，但是他负责的所有关于人事方面的问题都是通过业务线传达上来的，但我作为公司的人力资源副总裁，是希望能第一时间知道这些问题，我都无法从他那里得到这些信息，他工作的价值又在哪里呢？ 　　 　　第三个HR经理被我降为了副经理，同时又招了一个经理。其实他做任何一件事也都是按照规范去做的，也有他的合理理由，但是做的结果却让人非常不喜欢。比如说一个简单的事情，总部想了解一下大家对考勤时间从九点变成八点半的意见。结果他得到这个信息后，马上给大家群发了一个邮件，让大家投票表决，投票的结果是95%的人反对调整考勤，并把这个结果挂到了内部网上，其实这给领导的感觉就是“逼迫就范”，领导就算有心想改考勤时间都不行了；其实领导的意思是想让他私下与员工沟通一下，听听意见，再做决定。还有就是人事方面的问题，公司有人要离职，总经理都知道了，HR经理却还不知道，一点敏感性都没有。 　　 　　原则性与灵活性的有机结合 　　 　　张廷文：另外，大家都说HR是公司政策的代言人、企业纪律的维护者和执行者，所以，HR工作的原则性很重要。但要把握好原则性的分寸还是比较困难的，弄不好这种原则性就会令人生厌。那么，这里面需要注意哪些问题，才能让这个原则性变得不那么令人讨厌，而是一种受人尊敬、受人信赖的原则性呢？ 　　 　　邓涛：不论HR做哪方面的具体工作，最重要的还是个人的信誉和魅力，即便你能力很强，做的东西也都是对的，但是如果没人买账，还是等于没用。其实也不是老说好话的HR就会有魅力，有时能够坚持原则也是一种魅力，关键是看原则性这个问题该怎么谈。比如说一屋子都是高层老总，遇到一个原则性问题，这时HR是不是要考虑给别人一些面子呢？其实，面子就是对人的尊重，在坚持原则的同时，完全可以换一种沟通的方式来谈。比如有时私下单独谈会更加有效。 　　 　　另外，我个人认为HR相当于一个顾问，而不是指手划脚的发令者。在工作中也要以一种顾问的身份和语气跟对方交流，帮助别人发现问题、分析问题，并提出解决建议供其参考。 　　 　　栗庆森：我觉得坚持原则，就是要坚持公司的价值观，比如说公司要求“公平对待，不搞歧视”。如果要聘一个能力很强的人，但你的上层经理却说这人长得很难看，你是不是会因为老板说的这一点而不录用他呢？这就涉及到要不要坚持“不搞歧视”原则的问题。我觉得公平是HR最核心的准则，只要你坚持了，大家就会尊重你，就会觉得你是公司价值观的代表。 　　 　　另外，刚才邓涛讲了坚持要有艺术的选择，不是说你极力地反对，或者极力固守自己的意见就是坚持，有时候坚持就是要灵活、艺术地说服别人，这一点非常重要。为什么大家有时候会说我们HR固执？实际上是不了解业务，业务、市场、客户群都已经发生变化了，HR还在坚持自己的所谓原则，那就真成了一个政策的看门狗。这就是没有尊重现实，没有尊重客观规律。这时候一切要回到HR做事的出发点上，一个最核心的出发点就是你对客户提供的产品和服务是不是满足了他们的需求，这也是HR生存的源泉，所以HR要跟着客户的需求变，跟着市场变，所谓HR要灵活就灵活在这里。但是HR在这个基础上仍然还是要坚持原则，坚持以公司的利益为重，坚持公正、公平等，否则就永远得不到别人的尊重。 　　 　　张廷文：刚才讲到第一个是坚持原则的方式和方法，比如哪些更容易被人接受，比如说批评是用一些犀利的语言，还是用问题的方式让他去思考等；第二个是在坚持原则的时候，不要只做一只简单的政策看门狗，而要解释为什么这个流程是这样定的，如果不这样做可能会产生怎样的后果和影响；第三个就是变通，原则是必须要坚持的，但是如果你想做成这件事情，不妨换一种方式去做，就是说要给他有建设性的东西；第四个就是公司的制度和原则要定得非常清楚，比如说这个是特殊情况，我可以为你努力，比如说申请更高一层级的主管特批，尽管最后不一定能成，但他会感觉到你是为我做出努力了。 　　 　　栗庆森：对，只要HR做的事情对业务有帮助，对客户有帮助，对公司的经营和利润有帮助，用哪种方式去做是可以协商的，不要固守陈规陋习。 　　 　　利用非正式沟通渠道 　　 　　张廷文：前天我在杭州和一些HR沟通，其中有些是从外企到民营企业的。大家谈到在民营企业里更加适合的一种沟通方式是什么？不是像原来在外企那样大家一起开会讨论，在会上把所有事情敲定，而是分别在下面进行沟通。 　　 　　邓涛：这就是中国人历来最常用的“做思想工作”。 　　 　　栗庆森：外企开会多是沟通讨论的过程，而国有企业更多是利用开会布置和传达上级领导已经决定的内容，会议的主要目的是贯彻。有可能在外企开会讨论半天以后当时并没结果，但是过两天就会有一个结果出来发给大家，因为外企开会是要从不同部门得到不同的信息反馈，有点类似于头脑风暴，让大家有更多的认识。 　　 　　邓涛：还有一个是在会议上达成共识，这也是很多外企开会的目的，开会之前相关议题与提议都会事先发给大家，会上主要是讨论看还有哪些不同的意见，还要再做哪些调整，而目的就是就一些问题达成共识。不过我习惯在会前跟一些高层人士单独谈一下，因为这样能够巧妙、有效地解决一些尴尬或棘手的问题。 　　 　　对人有兴趣，愿以此为业 　　 　　栗庆森：谈到HR经理人的素质问题，我还有一个想法想跟大家交流。人力资源的核心就是人才，所以作为HR经理人，最基本的就是要喜欢你的产品，喜欢跟人打交道，对人有兴趣，发现人才，看到优秀的人才时眼睛就应该发亮，一定要有这种爱人才的嗜好，而不是嫉妒或排斥别人。如果整天一看到人就发怵，那就干脆去做别的好了。试想政治家不想玩政治，怎么能做国务活动呢？同样，做人力资源的要热爱自己的产品——人才，HR经理人更应如此。 　　 　　张廷文：这一点非常重要。优秀的HR经理必须喜欢你的产品——人才。只有这样，你才会主动去挖掘、发现和提拔优秀的人才，才会去激励、认可和赏识人才。同时，能认识和体会到这个职业能为个人、企业、社会做出的价值，从中得到成就感和满足，并愿意以此为终生职业。另外，这些人往往也要具有很强的学习能力，并主动找机会学习，建立良好的关系。 　　 　　今天我们共同分析了HR经理人稀缺的现状以及存在的主要原因，同时也对企业所需要HR经理的素质进行了讨论，两位专家提出了很多有创意的观点和想法。非常感谢！ 　　 　　后记 　　 　　HR经理人的稀缺，既有社会教育大环境的因素，也有行业门槛以及管理者的带领与引导问题。这种稀缺给HR行业带来了一定的挑战，但同时也为HR从业者提供了一些机遇。作为一个HR经理人，既要学习专业的人力资源理论、制度、方法及工具，做到 “懂专业”，又要具有很强的学习能力，能对所在行业的业务具有很好的认识和理解，做到“懂业务”；既要尊重人的价值，理解人的思想及行动，喜欢并善于协调人际关系，做到“会来事”，又要具有政治敏感性和成熟度，能平衡和驾驭权力及利益机制，做到“有智慧”。做到了这些，也就能算得上是一个企业所需的、合格的HR经理人了。　　转载自“中华英才网《人力资源·HR经理人》”

demotool 发表于 2007-9-7 08:56:48

   还是希望大家看看那篇对HR的角色定位。

他山之石 发表于 2007-9-7 19:54:14

非常好的实战案例, 晚辈受益了.

dzqiang 发表于 2007-9-7 20:52:23

这个安全很有参考价值,谢谢楼主的分享哈,真是受益匪浅!

zengabao 发表于 2007-9-8 08:22:06

我也在武汉工作，楼主最上面所列爵的，有很多是我亲身经历过的，很现实，也很无赖。到现在，我还是喜欢那种充分放权，简单管理的那种模式。太现代化的管理，让人感觉很累，很畸形。

mosuifeng 发表于 2007-9-8 10:36:09

这个世界上没有绝对的公平，只有相对的公平！任何管理制度要想做到真正的公平，谈何容易？就算是制度很完善的公司，在进行绩效考核的时候很多地方还是带有很大的主观性！

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部门的人由谁管理？人力资源还是部门经理？