关注中国企业面临的发展挑战
中国的<a href="javascript:;" target="_self"><u><strong><font color="#000066">企业</font></strong></u></a>从早期的经营机会到现阶段的经营能力时代，从相对平稳的经济<a href="javascript:;" target="_self"><u><strong><font color="#000066">发展</font></strong></u></a>时代到现在的格局变化型市场环境，企业组织成长的瓶颈未必是市场需求不足，其实更常见的是，当规模稍有成长后，很快就到达领导者<a href="javascript:;" target="_self"><u><strong><font color="#000066">管理</font></strong></u></a>能力的极限。目前中国绝大多数的企业诞生自改革开放之后，在快速发展的同时，也有很多深层次的危机凸显。<br/><br/> 限制组织成长的管理因素大致可以归纳如下：<br/><br/> 第一是缺乏整合团队的能力。目前成功的企业家者往往技术或产销方面往往有过人之处，但也多半仅长于单打独斗，至于从组织管理的高度如何结合团队成员各自的知能，取长补短，却是现在很多的企业领军任务以前没有积累和锤炼的。本土背景企业普遍缺乏<a href="javascript:;" target="_self"><u><strong><font color="#000066">人才</font></strong></u></a>，更需仰赖领导人的整合能力。当业务的分工日趋复杂、经营团队日渐庞大，整合的困难度就愈来愈高，成长当然很快遇到瓶颈。<br/><br/> 第二是无法将领导人的内隐知识外显化，使之成为组织所拥有的沉淀资源。简言之，就是创业型的企业家在经营上确实有一套独到的做法，但是背后的道理就是讲不出来，难以和他人分享其智慧与经验。由于过去许多决策都是建立在灵感上，其决策思维难以言传，因此也无法有效指导同仁，栽培人才。再者，由于内隐的逻辑未能充分表达，无法形成明确的政策与决策原则，因而使各阶层的管理人员在面对各种决策情境时无所适从。如果领导人本身在逻辑思维上未尽周详甚至前后矛盾，各级人员为了避免动辄得咎，不得不凡事请示，最后必然造成了授权困难，不但加重领导人的负担，也使管理人员缺少历练和发展的机会。<br/> 第三是组织对高手缺乏吸引力。本土企业的资源较少，除非拥有具说服力的远景，实不易吸引优秀人才。如果领导人胸襟气度有限，既无法提供足够诱因，又不愿轻易授权，更是难以留住高水准人才。再加上很多企业往往缺乏完善的管理制度，使得组织成果的利益分配，未能公平合理。表现优越者纷纷离去，组织内平庸者越来愈多，成长自然受限。<br/><br/> 第四实无法建立有效之绩效评估与内控之机制，以管理日益庞大复杂的组织。绩效评估制度不良，容易出现劳逸不均，所得与付出不相符的不公平现象。内控机制缺乏，则无法杜绝各种追求私利的行为。由于未能运用制度来管理，只好仰赖人治，通常是晋用亲信。若其能力及道德水准未能相对提升，则必绩效不彰，遑论成长。<br/><br/> 第五是缺乏竞争优势，使得策略只定位在列强的夹缝中求生存。此时量力而为，维持小而美的局面，远比盲目扩充更为安全实惠。如今的中国早以成为500强逐鹿的战场，低廉的成本只对一些外销型的加工贸易企业有所帮助，而对于在中国本地PK的企业，优势方面并不明显，相反，企业运营同质化却异常严重，所以导致中国众多企业利润率连年来直线走低。<br/><br/> 在全球化时代，研发、生产，乃至于行销上都具有极高的潜在规模经济效益。如果我们始终停留在小农意识的企业经营层次，似乎亦非长久之计。从根本上追求管理能力上的进阶与突破，才是国家经济力量最终之所寄。具体解决方案，将在下篇继续与各位探讨，谢谢。
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