[推荐]对手之短，创新之选
想挑战老牌企业？围绕其弱点进行创新。 <br/> <br/>作者：ACOTTA.SHANE 来源： 世界经理人杂志 发表时间： 2007-08-09 <br/><br/> 对大多数创业者而言，极为不幸的现实是老牌企业的经理人往往力图与他们挖掘相同的商机。所以，初创企业要想取得成功，不但要努力发现有价值的商机，还要竞争过老牌企业。<br/><br/> 这是件非常困难的事情。大多数创业者都不愿承认的一个事实就是，大多数老牌企业之所以存活到现在，是因为它们的确做得很出色。这些企业的经理人已经发现了真正的客户需求，并且提出了有价值的解决方案来满足这些需求，同时帮助企业建立起了极具竞争力的优势。所以，这些企业在大多数时候都比初创企业更具优势。<br/><br/> 你应该如何与老牌企业展开竞争呢？答案在于，聪明的创业者往往会通过利用老牌企业的弱点，来抗衡它们的优势。实际上，即使是最出色的老牌企业也有其弱点。虽然它们在追求效力、利用现有能力、倾听顾客、利用现有组织架构、奖励员工等方面都具有一些优势，但是，这也使得它们难以像初创企业那样去尝试多种机会。成功的创业者往往善于利用老牌企业在以下方面呈现出的弱点，来挖掘创新机会。<br/><br/> 弱点一：高度关注运营效力<br/><br/> 老牌企业往往追求非常高的运营效力。通过提高效力，它们可以建立起竞争对手不具有的成本优势。例如，一家企业如果能以竞争对手80%的成本生产某件产品，就可以以比竞争对手更低的价格将其出售，从而抢走后者的顾客。所以，对于正处于竞争性行业内的企业而言，运营效力至关重要。<br/><br/> 尽管对运营效力的高度关注是老牌企业竞争优势的基础，但也是它们的一大弱点，因为它使企业难以推出新的产品和服务。新产品和新服务的推出往往牵涉到一些研发工作，而研发是一种低效力的活动，因为企业所处的环境是变化无常的。<br/><br/> 因此，许多企业都将削减研发投入作为提高短期运营效力的一种手段。由于抗拒低效力的研发活动，老牌企业往往无法开发出新的产品和服务。这样一来，初创企业就有机可乘。<br/><br/> 弱点二：重视利用现有能力<br/><br/> 老牌企业往往善于利用现有能力来开发新的产品或服务，或认识市场。毕竟，它们已经通过多年的尝试和犯错培养出了这些能力，而且这些能力为它们提供了许多市场优势。对老牌企业而言，这些能力有利于它们基于现有产品或技术改进来扩展新的产品或服务。<br/><br/> 在这些情况下，初创企业由于缺乏这些能力，因而难以与老牌企业进行有效竞争。后者往往具有更多的资金、更好的广告服务、现成的分销资产、顾客偏好信息等诸多优势，所以相比初创企业，它们更容易针对现有市场逐步更新产品和服务，也能更成功地开发新的市场。例如，微软保存着大量公司客户的软件采购决策的历史数据，因此更容易推出新的产品。<br/><br/> 然而，一味重视对现有能力的利用也使得老牌企业难以推出会引起市场结构范式发生转变的、真正意义上的新产品。如此一来，如果某项产品或服务的推出需要基于截然不同的市场结构（如生产、组织，或渠道），老牌企业就处于明显的劣势。<br/><br/> 如果新产品或服务需要基于导致市场转型的产品或服务才能开发出来，它们就将破坏企业的现有能力。相比基于现有产品或服务开发新的产品或服务，基于新的结构范式开发新的产品或服务需要企业具有不同的技能。例如在电脑制造业，从使用真空管转变为使用集成电路就破坏了企业的现有能力，它淘汰了企业已经培养起来的在真空管方面的专业技能。<br/><br/> 特别值得一提的是，当行业内的生产或营销流程发生根本转变时，老牌企业在原来的生产或营销方面所具有的学习曲线优势将丧失殆尽。如果出现新的事物，企业原有的行为方式还可能削弱其开发新产品或服务的能力。<br/><br/> 例如，在网上书店出现以后，传统书商的图书销售能力受到大幅削弱。它们运用过去的经验来开发网上业务，这实际上大大影响了其开发新产品或服务的效率，因为它们原有的知识已经成为网络销售这一新的市场结构的阻碍因素。<br/><br/> 弱点三：关注现有顾客需求<br/><br/> 只有满足顾客需求，企业才能生存。令顾客满意对企业而言非常重要。<br/><br/> 然而，让顾客满意也会成为老牌企业与新企业竞争时的一个弱点。当企业推出新的产品时，这些产品与市场上现有的产品相比往往带有缺陷。原因何在？新产品刚开发出来时很难做到面面俱到。所以，其质量并不能胜过市场上已有的其他替代产品。当企业向顾客询问有关新产品的意见时，这些缺陷就会导致问题的产生。因为顾客会就新产品的缺陷做出负面反应，并建议这些老牌企业重点改进它们现有产品的质量。<br/><br/> 这正是新企业的机会所在。由于现有产品难以满足某一细分市场的需求，新的产品在这一市场就能发挥作用了。新企业之所以能够将新的产品或服务打入这一新的细分市场，很大程度上是因为老牌企业这样做时麻烦重重。<br/><br/> 老牌企业在进行新产品开发时，往往会询问顾客的意见。不幸的是，其现有顾客不能很好地反馈出未满足细分市场的需求。几乎所有顾客都缺乏远见，他们不会将自己在未来的需求或其他细分市场的需求告知生产商。因此，老牌企业通常会认为没有需要新产品的市场，遑论开发这类市场。这就为新企业创造了机会。<br/><br/> 新企业不会受到现有顾客意见的束缚，因而更能开发出未被满足的细分市场。它们无需像老牌企业那样倾听那些对新产品毫无兴趣的主要顾客的意见，只需要关注没有被满足的细分市场内的领先用户。这些领先用户会与新企业的创立者进行交流，告诉他他们所需要的是什么样的新产品。<br/><br/> 新企业在进入某一市场后如果没有引起老牌企业的反应，就可以以此为据点向其他细分市场扩展。你有时间改进产品技术，这种改进可以使你的产品满足更广泛的市场需求，从而不断拓展市场，并最终从老牌企业手中抢走一些顾客。<br/><br/> 弱点四：现有组织架构束缚<br/><br/> 任何一家企业都有自己的组织架构，以保证企业的正常运营。大多数时候，这个架构都是与企业自身的任务相适应的。例如，如果一家企业在产品的生产过程中需要来自供应商处的大量反馈，它往往会建立一种鼓励这种反馈活动的组织架构。<br/><br/> 这也是老牌企业的弱点之一。主导设计的出现使得老牌企业采用了一种特定的产品设计，而不再对其他设计进行投入。由于企业的组织架构和沟通模式是与基于这些设计的产品的生产和分销活动相适应的，在主导设计出现以后，企业便会趋向于固定自己的架构。无论采用何种架构，企业都会形成一种信息过滤器。这种过滤器能有效促进与当前产品设计相关的信息交流，却会影响所有与其他产品设计相关的信息交流。<br/><br/> 当出现新的产品设计时，老牌企业的组织架构会过滤掉与之相关的信息。结果，它就无法发现对这一新设计的需求，而新企业就不一样。<br/><br/> 例如，基于电力的汽车发动机（而不是内燃机）是一种新的设计。虽然汽车内的确装有电池，但这些电池并不是用来驱动汽车发动机的。因此，汽车公司的电池设计人员不会与发动机部件设计人员交流。电池专家只有与发动机部件设计人员进行交流，才能进行权衡取舍，理解设计电动汽车的必要性。这种交流的缺失使得汽车公司的设计人员难以发现进行电动汽车设计所需的正确信息。<br/><br/> 弱点五：员工奖励制度缺陷<br/><br/> 要生存，老牌企业就需要持续对员工的工作加以奖励。通常，这些企业不会对员工开发新产品或新服务的行为给予充分奖励，而只是向员工发放纯工资（或加上少量奖金），并且也只要求他们按岗位职责办事。为了确认员工是否完成了工作，管理者会对他们进行监控，并根据设定的目标来评估其绩效。<br/><br/> 分工的细化使得大型企业内单个员工的绩效对组织整体绩效的影响甚微。所以，这些企业不会采取足够的措施去鼓励创新，其员工也趋向于只关注可以获得奖励的工作。<br/><br/> 大多数老牌企业都发现，它们很难将有才华的员工调派到开发新产品和新服务的岗位上。因为具有新产品和新服务开发技能的员工，更热衷于为那些可以分给他们股份、给他们更大发展空间的新型企业服务。如此一来，老牌企业往往缺乏最出色的产品开发人才。此外，它们只是通过现有的经营活动来获利。因此，毫无疑问，它们会安排最出色的人才从事现有的经营活动，而将最糟糕的员工安排去开发新的产品。<br/><br/> 老牌企业的这些弱点使得新企业可以采取多种有效的激励措施，比如分派股份，来鼓励新产品和新服务的开发，从而吸引到最具才华的研发人员。因此，与老牌企业相比，新企业更擅长于大多数的产品开发活动。<br/><br/> 弱点六：内部存在官僚作风<br/><br/> 大型企业往往缺乏很高的沟通密度。由于层级众多，老牌大型企业内的营销人员和工程人员很难合作实施产品开发流程，而大量研究已经证明，这种合作对鼓励成功的产品开发至关重要。<br/><br/> 老牌大型企业有严格的规章制度来确保现有运营活动的效力，因此，它们往往缺乏灵活度，员工的自主权也非常有限。为确保现有运营活动的绩效而采取的监控措施，令实验性的活动和有效的产品开发活动大大减少。<br/><br/> 与老牌企业相比，新企业具有更高的灵活度，因此能更快速、更有效地对市场或技术变化做出反应。例如，生物技术初创企业ARIAD Pharmaceuticals之所以能够从信号转导这一疾病研究焦点转向基因治疗，是因为该公司的创立者发现进入信号转导这一市场需要太长的时间。该领域内的大型制药企业无法实现这种转变，因为它们缺乏ARIAD这类刚起步的公司所具有的灵活度。<br/><br/> 此外，有效的产品开发战略需要企业在评估机会的同时立即采取行动，虽然收集的数据有限，能进行的分析也有限，因而更多地是基于自己的判断力进行决策。老牌企业会发现它很难采用这种决策方式，因为这种方式与企业现有的目标、政策、预算、能力等诸多方面存在冲突。结果，老牌企业往往做出糟糕的新产品和新服务开发决策。<br/><br/> 原文经Pearson Education, Inc.许可，摘自Scott A. Shane所著Finding Fertile Ground: Identifying Extraordinary Opportunities for New Ventures一书第一版第101页至123页。作者2005年登记版权。阿桑译。<br/><br/> Scott A. Shane博士是美国凯斯西储大学维德罕管理学院（Weatherhead School of Management at Case Western Reserve University）的经济学教授，编有A General Theory of Entrepreneurship、Foundations of Entrepreneurship、Entrepreneurship: A Process Perspective，以及Academic Entrepreneurship等书，还负责学术期刊Management Science中Innovation and Entrepreneurship Division部分的编辑工作。<br/>
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