yesss 发表于 2007-8-12 00:23:49

讨教公司内部管理问题

<p>各位朋友，请教一下内部管理方面的事，望能人们不吝赐教</p><p></p><p>公司目前有两个主要部门。商务部与技术部；另有新部门--客服部；在管理上，我遇到了些问题，虽然常规，但我希望可能听到不同的声音，一来解决问题，二来帮我开拓开拓思路，谢谢！</p><p>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 目前商务部由一个经理统一管理，公司主要业务骨干均为他的老部下；只是目前他管理方面比较懒散或者说不上心（一方面是家里的问题，老婆要生了；另一方面是性格问题，他不擅长内部沟通、内部激励，不擅长演讲）；因为如此，一方面商务部已经有三个月没有完成目标了，另一方面，我们又不能对他进行打压，请教该如何处理？另一方面，因技术部工作压力大，平时经常要加班，因部分单子未能按业务员的要求制作，导致商务部个人对技术部个人有些许意见，请教，我们该如何协调？</p><p>&nbsp;&nbsp;&nbsp; 做为新部门--客服部，我们的要求是维护老客户，开拓新客户----电子商务平台上的免费会员数量；要求是协助公司做好品牌策划与推广，只是新部门员工只有一个，而且其之前做的是销售，客服为新工作，请教该如何安排工作，使其完成既定目标？</p><p></p><p>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;本人QQ 13423245 MSN <a href="mailto:myyesun@hotmail.com">myyesun@hotmail.com</a>欢迎各位管理精英指教，本人感激不尽。</p><p>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; 阿隼</p><p>&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; </p><p></p>

牧云飞 发表于 2007-8-12 08:12:39

<p>恩 建议 你可以去看看西门子的管理方法...</p>

apful 发表于 2007-8-12 09:49:56

<p>我的建议：</p><p>对于商务部经理，您可以采取三方面政策：一是关心其家属，因为您在文中说到他的老婆快生了，所以您可以通过贵公司的人力资源部关心其家属，深入体谅商务部经理的后顾之忧，采取相应措施，这样也能让其部门的员工看到您的人性化举措。二是尽快选好“接班人”，对外称其“助理”，不断地对此经理灌输管理思想，促进其沟通，干脆有些内部沟通协调的事情都可以让这位助理去做。当然选择助理的时候要把握分寸，这个助理非常关键。三是主动与商务部经理沟通，相信这位经理在贵公司工作的时间应该不算很短吧？与其沟通，了解工作中遇到的困难及与其一起确立下一步目标。</p><p>对于技术部门，公司须首先谅解其辛苦，肯定他们的成绩，与技术部门人员一块商讨对策，提出与业务人员沟通中存在的问题，屡顺流程，让业务人员与客人交往过程中发现的问题能及时反馈到技术部门，当然前提是要首先消除两个部门间的矛盾（途径可有多种，通过活动，或是绩效考核指标的相联性尽量使两部门间达成合作关系），并建立起两部门间的适时沟通机制，必要时候可安排一些拓展培训锻炼团队沟通。</p><p>对于客服部一个刚成立的部门，又只有一个成员，个人以为起步阶段不能要求太多，可以先着眼于老客户的维护，其实在老客户维护的基础上可能发现新需求，再让其配合市场和商务部门做一定的品牌策划及推广工作，在此基础上进一步拓展新客户，其实老客户维护得好，通过客户转介绍也是一个比较好的途径，而且还节约成本。</p><p>以上是我个人的一点愚见，最好还是结合贵公司的实际情况。我的MSN是：<a href="mailto:apful1982@hotmail.com">apful1982@hotmail.com</a>，有机会多多交流。</p><p></p>

apful 发表于 2007-8-12 09:51:33

<p>期待分享家人的其他建议</p><p>&nbsp;</p><p>&nbsp;</p>
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yesss 发表于 2007-8-12 19:33:03

<p>谢谢两位的提醒，昨晚个人进行了深刻思考，基本作法与第二位家人提议相似。现说出来，请大家指正</p><p>1、设立商务二部，从现有员工中抽取两名骨干做为部门副经理（暂不设经理）；同时私下由人力资源部通知另一位骨干如果他表现可以的话，将由他出任商务一部的副经理；</p><p>2、给两部门重新设定月度目标</p><p>3、公司内部目前非常和谐，技术部与商务部间交流还可以，但技术部个别人员因工作压力大而让商务部的人感觉拖他单子的事仍有发生，现已与相关人员交流，对方也认为自己不对，并表示会注意；同时因技术部目前没有经理，现已根据技术工种分别设立管理人员，由他们分别监管相关工作。</p><p>4、已与客服人员进行交流，定在周一上午进行如何进行客户维护与开发探讨。</p><p>5、计划主动与原商务部经理进行一次交流，告之公司此次任命的苦衷</p><p>6、计划与财务部人员进行交流，对商务部原透明薪资体系进行强调，同时对外公示目前商务部个人收支奖励情况。</p>

yesss 发表于 2007-8-12 19:38:34

西门子的管理？是不是说六西格马？如果是，或是类似的，估计到我们这里比较困难，毕竟我们是小公司，部门设立没有这么全，人员配置不足；还有就是对新员工的吸引力不足，没有足够的后备人才。

disint 发表于 2007-8-13 09:58:47

<p>这个问题感觉可以写上1W字的计划了</p><p>不过3楼基本说了大概的</p><p>但是最好不要设商务二部，毕竟你说商务部的员工都是经理的老部下，这样会出问题的</p>

ziyue 发表于 2007-8-13 09:59:16

沉默吧

ssaimci041 发表于 2007-8-13 10:15:04

<p>呵呵，觉得你没有找到商务部经理管理不力的真正原因。心有千千结啊！！！</p><p>个人觉得管理中要以处理问题为主，耍手腕（有的说是领导艺术）为辅。毕竟出来混的个个都不会很蠢。</p>
[此贴子已经被作者于2007-8-13 10:27:20编辑过]

yesss 发表于 2007-8-13 11:18:42

<p>商务二部是以其他名义设的，名称也不一样----市场拓展部，以负责公司两个业务为主，其余业务不记入考核。</p>
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