系统性问题和紧迫性问题
<p>系统性问题和紧迫性问题</p><p>含英</p><p>企业运营过程中会存在很多问题，但是归结起来主要可以分为两大类：一类是紧迫性的问题，是需要马上处理的问题；另一类是系统性的问题，是根本上的问题。这两类的问题不是孤立的，而是相互联系的：系统性问题是紧迫性问题的根源，而是紧迫性问题是系统性问题的集中体现。</p><p>系统性问题的解决固然能从根本上改变企业的状况，但紧迫性问题却要先于系统性问题去马上解决，不然系统性问题还没有解决完，紧迫性问题就会置企业于死地。这一点对于刚上任的管理者而言尤为重要，因为这样做，不仅能为系统性问题的解决争取时间，更能赢得人们的信任。</p><p>但是，如果只看到和解决了紧迫性的问题，而没有去发现或是解决不了其背后所隐藏的根源性问题，那么紧迫性的问题就会不断的变换着出现，管理者就会像消防员一样到处去灭火，而根源性问题也会越来越严重――很多企业一直在死亡线之上苦苦的挣扎着就是这个原因。</p><p>我们之所以把问题分为这个两大类，从理论上讲，是为了深入的分析和探讨的需要。这两大类问题只是我们从不同的角度观察企业运营所得到的不同结果，或是说，是同一个问题的两个不同侧面。</p><p>从实践来看，则是出于策略上的考虑和安排。也就是说，我们不可能等到解决完了紧迫性问题再去解决系统性的问题。我们需要同时看到这个两方面的问题，但是解决的顺序和侧重点要有所不同：紧迫性的问题要优先解决，但是需要发现其后的系统性问题，把它作为解决系统性问题的一部分和试探；而在解决系统性问题时，则要预防因策略而导致紧迫性问题的发生。</p><p>相对来讲，急迫性问题比较容易发现，而发现系统性问题却很困难，尤其是当一些紧迫性的问题接二连三的涌现的出来时，更为困难。但这也不是说，对于系统性问题的发现就完全取决于管理者经验和敏锐目光，实际上，也是有一些规律可循的。</p><p>首先，对于系统性问题的发现取决于管理者的责任感和素质。系统性问题通常贯穿于企业的各个层面，解决起来不仅会旷日持久而且牵扯到企业运营的各个层面，这就对管理者的责任感和素质提出了极高要求的。这里，我重点强调管理者责任感，就是要管理者对企业负责，从企业的高度来发现问题和思考问题。尤其是一些系统性问题往往是管理者自身的原因造成的，如果管理者不能突破自身的局限，不能为企业的长远利益考虑，就不可能发现这样的系统性问题。</p><p>不过，管理者的责任感只是问题的一个方面，或是说只是一个表现，另一个方面则是需要企业有一个相对完善的治理结构。否则，管理者既使发现了系统性问题，也会由于治理结构的限制而视为不见。如果一个系统性问题的解决需要五年甚至更长，而管理者任期无法确定或是期后利益得不到保证，很难相信他会投入到解决系统性问题上去。当然，对很多企业来说，治理结构的不完善就是一个深层次的系统性问题，这是一个矛盾。</p><p>其次，要发现系统性的问题必须获取真实、准确的信息。如果对于企业的运行状况缺乏真实的了解，那么你就不可能搞清什么是真正的问题，就有可能被蒙蔽，更无法通过问题之间的相互联系来发现企业的系统性问题。管理者不可能也不需要了解企业运营的所有细节和出现的所有问题，但是必须掌握企业运营的关键和所发生事情的真相。</p><p>这一方面需要在企业里建立一个完善的信息渠道和良好的沟通氛围，另一方面则需要管理者走出办公室，对企业做深入的观察，与下属做真诚的交流，获取第一手资料。</p><p>再次，要发现系统性问题就需要做出深入、系统的分析思考。系统性问题不会展现在事情的表面，而需要对我们所遇到问题深入的分析，不仅要知其然，更要知其所以然。系统性也并不都是通过一些大的事情才能体现出来，小的事情也会体现出来。系统性问题通常是普遍存在企业的各个层面，在这个问题上会发现它的影子，在另一个问题也会找到它的踪迹，当我们把这些问题汇总到一起系统的分析，它就会因为叠加而清晰起来。</p><p>就我个人经验而言，更进一步的对企业做文化方面的考察，会更有助于发现系统性的问题，因为文化更能揭示一个组织运营的状态。</p><p>发现问题只是成功的一半，而解决问题则是另一半。如果说，发现系统性问题反映了一个管理者的水平的话，那么解决系统性问题则反映一个管理者的能力。对于如何去解决系统性问题，根据具体的问题进行分析会更有现实意义。不过，有一点是适用的，那就是对于系统性问题，发现和解决并不是分开进行的，而是相互依存的，在这个过程中问题也是在不断变化的。这是一个漫长的过程，管理者要有信心和准备。</p> <p>我来支持一下。</p> 与重要性、急迫性问题有些相似
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