[知识风暴之专题十三]企业文化文本的发展及其逻辑体系

和君咨询 发表于 2007-7-31 10:51:17

本期主持：北京和君咨询有限公司 企业文化文本的发展及其逻辑体系 郝继涛企业文化文本是我国企业文化建设的一项核心内容，关注文本的由来、产生的原因以及文本体系的构成对我们理解中国企业文化现状是一个关键的突破口。企业文化文本体系一般包括企业文化大纲、企业文化案例集、员工行为规范。企业通常还会将大纲、案例、规范的核心内容合并成为企业文化手册。此外还有一些企业编辑企业文化读本、员工修炼手册、员工话与画、文化实施与传播规划等多种形式的文本。可以说我国企业的文化文本体系可谓不断推陈出新、异彩纷呈。大纲是文本体系中最高纲领性的读本，理论性和原则性强，其读者对象主要为管理者，手册一般选取大纲中的部分内容，由于插入了辅助性的案例，图文并茂，形式活泼，是对大纲的解读，读者对象为普通员工和外部人员。当然很多时候这种区分并不明显。文本体系的历史讲到企业文化产生的历史，我们通常会从日本企业的崛起和美国理论界的关注说起。其实，我国计划经济时期，企业的文化管理是非常发达的，并不是单纯的思想政治工作那么简单。这种论断不是遵循将足球的发源追溯到蹴鞠、将企业管理思想寻根到《孙子兵法》的逻辑，而是切切实实从文化的概念、形式、内容、方法来看，确乎如此，所不同的是当时现代企业文化理论还没有出现。文化文本的发展即为明证。1、计划经济时期的文化文本 基于企业文化四层次理论，企业文化离不开社会文化这个大系统，它必须是以社会文化的精华为依托和背景。这在计划经济时期表现得尤为明显。当时的文化文本、重要的文化理念都体现了行业特征以及社会主义企业的一般管理特征。1960年3月22日，毛泽东关于“鞍钢宪法”的批示发表，其内容是：坚持政治挂帅，党委领导下的厂长负责制，大搞群众运动，实行两参一改三结合（干部参加劳动，工人参加管理；改革不合理的规章制度；领导干部、技术人员、工人相结合共同解决生产技术和企业管理中的问题），开展技术革新和技术革命。批语中宣告：“鞍钢宪法在远东，在中国出现了”。这个带有高度政治色彩、21世纪还被贴上后福特主义标签的企业宪法，实际上是一套社会主义企业的基本管理原则。1960年2月20日，中央决定开始进行大庆地区石油勘探会战，1963年12月，周恩来自豪地宣布：中国需要的石油，现在已经可以基本自给了，中国人民使用“洋油”的时代，即将一去不复返了。大庆精神和铁人精神也随之形成。其核心是：为国争光、为民族争气的爱国主义精神；独立自主、自力更生的艰苦创业精神；讲求科学、“三老四严”（当老实人，说老实话，做老实事；严格的要求，严密的组织，严肃的态度，严明的纪律）的求实精神；胸怀大局、为国分忧的奉献精神。铁人的豪言壮语：宁肯少活二十年，拼命也要拿下大油田；有条件要上，没有条件创造条件也要上；讲成绩不要忘了党，讲荣誉不要忘了群众，讲缺点不要忘了自己等，也成为大庆的企业格言。事实上，大庆精神和铁人精神是我国第一个真正意义上的企业文化宣言（其内容不限于以上部分），以其不朽的生命力和巨大的历史作用，证明她是我国社会主义建设时期的宝贵财富，成为石油行业的精神旗帜。几乎与此同时，经过地质行业长期艰苦创业的结晶，以献身地质事业为荣，以艰苦奋斗为荣，以找矿立功为荣的“三光荣”精神形成，成为鼓舞和影响了几代地质工作者的精神动力和力量源泉。可见，计划经济时期，我国大部分企业形成了具有行业和社会特色的文化体系，其内容已经涵盖价值理念、企业精神、经营机制、组织原则、管理方法等方面，并深刻地影响着职工行为，其影响也是深远的。2、市场经济时期的文化文本 与计划经济时期的文本相隔30余年，在现代企业文化理论的指导下产生的，当代企业文化文本的出现是企业家的一种创造。《海尔企业文化手册》是目前最为流行、影响力最大的文化手册之一，也是已知最早的文化手册，是很多企业设计文化手册的范本。该手册为海尔企业文化中心编制，是海尔员工必学的教材。新员工进厂、大学毕业生分配到厂后的第一课都是企业文化。海尔还在员工中开展了自己动手，以漫画形式诠释海尔理念的“画与话”、“你画我评”活动，教育员工自觉实践海尔理念。据笔者了解，该手册大约于1995年编辑完成，内部印刷，1996年开始对外发布。目前最新版为2003年版。从其内容看，主要分为发展篇（战略发展历程）、管理篇（管理模式和方法）、理念篇（精神作风与各管理职能理念）、形象篇（形象识别与吉祥物）、警示篇（格言警句）五个主要部分。《华为基本法》在中国企业文化界可以说是一个现象。她是中国现代企业里最早、最系统、影响最大的文化大纲之一。她被视为旗帜、圣经，就连其主创人员，“和君四君子”之一中国人民大学彭剑锋教授也说：“《华为基本法》对华为成长和发展的实际效果可能远没有她给华为创造的品牌效应和对中国其他企业带来的启迪价值大。”《基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，其间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元、员工800多人，到1998年时，华为已经迅速成长为年销售额89亿元、员工8000人的公司了。 正是在这样的背景下，华为对企业的行为进行了深入思考，长达16400字的《基本法》，概括了华为基本管理政策。《基本法》是中国民营企业第一次面向未来的系统总结和全面思考。彭剑锋认为：《基本法》可以说引领了华为十年的高速成长，保证了华为在战略上的专注与执着。其起草过程比文本本身更为重要。正是通过这个过程，任正非本人实现了自我超越，完成了对企业未来发展的系统思考，同时使得高层管理团队达成了共识，形成了统一的意志。这里面据说还有一个传奇的故事，说经过十数次修改之后，当最终稿提交到任正非面前的时候，任当着众多管理人员的面将之撕掉，说：这个东西已经深深印在你们脑海里了，留着它还有什么用？《基本法》包括宗旨（核心价值观、目标、成长、价值分配）、基本经营政策（经营模式、研发、营销、生产、财务）、基本组织政策（组织方针、组织结构、高层组织）、基本人力资源政策（基本原则、员工权利与义务、考核、管理规范）、基本控制政策（管控方针、质管体系、全面预算、成本控制、流程重整、项目管理、审计、事业部、危机管理）、接班人与基本法修改等六个主要方面。《基本法》还采用了法律条文的书写方式。2000年1月12日，深圳华侨城集团领导层召开联席会议，通过了《华侨城宪章》，这也是一部具有里程碑意义的文本。该公司宣称，这是继《鞍钢宪法》后，我国大型国有企业第二个内部基本法。《宪章》历时8个月、5易其稿，共分为集团定位、文化品格、管理体制、运行机制、持续成长、人力资源、管理方略等8个部分。《宪章》反映了国企改革的一些基本趋向，例如将知识作为资本要素参与收益分配，适应知识经济的需求。华侨城总经理任克雷说，任何重大理论和政策都出自基层的实践，如果《宪章》的某些条款能成为中央或上级制定政策的依据，那将是我们华侨城的骄傲。以上三部作品彻底打开了中国企业制作企业文化文本的局面，文本的宣传作用也是始料未及的，这也是导致其他企业大上特上文化文本的原因，某些企业文化评奖机构甚至将文本的完善程度作为一个重要标准。文本的滥觞很难判断是好是坏，还要细究其产生的原因。文本产生的原因企业文化文本是我国企业界一个特殊的现象。很多企业家和管理者都问过，国外是否有企业文化文本。实际上，国外既没有我国这么发达的文化文本体系，也不存在这么发达的文化咨询。发达的文本体系必然对应着庞大的文化咨询市场，因为这些浩瀚的文化文本大多数都是由咨询公司来完成的。据了解，一些欧美、港台（笔者不了解日本以及其他国家和地区的情况）企业在其网站和文字材料中不进行任何价值理念的宣传，另外一些企业仅在网站、企业彩页和年报中有少量的价值理念的描述。从这些有限的描述来看，其理念体系比较简单，没有过多的细分。其条目一般也不超过10条，也就是将几条关键的内容作为指导整个经营工作的标准，甚至经常出现把我国企业界所谓使命、愿景、企业精神、经营理念、管理理念等内容笼统称为核心价值观的情况。国外的文化咨询主要是进行文化测量，此外就是邀请个别管理专家从文化的角度去解决企业中的某些实际问题，以及进行并购中的文化整合工作。 中外对待文化文本体系的这种态度，并不表明中国企业文化比国外先进和发达，实质上恰恰相反。很多专家都认同，企业文化是一种心理契约，那么文化文本就是心理契约显性化。那么，为什么企业会将心理契约文本定型，并拿出来让全员学习（也就是签署）这一契约呢？现代企业文化理论形成于20世纪70年代后的欧美等经济发达国家，其经济发展样态已接近成熟，根据王明夫先生的观点，企业的突出特征是完善的制度管理、发达的经理人市场。美籍日裔学者威廉•大内早在1981年就关注了欧美等西方企业中员工人格独立平等而经济上为单纯“交换和雇佣性关系”的职业化现象。这种现象也是西方历史上法治思想、制度至上思想的体现，更是市场经济300年发展历程自然人不断工业化和社会化的结果。在职业化状态下，受过职业化教育的员工，一生大部分时间从事某种职业，成为该领域的专家。因而，在其进入制度体系完善的企业之后，自然而然地能够按照岗位的要求开展工作。按照社会契约论的观点，企业家与员工的这个默认的契约，实际上在漫长的市场经济发展进程中已经在心理上签署完成了。此外，企业家与员工相互不满意都可以选择结束合作，企业对个人的依赖性远低于中国企业。相对来讲，经理人对企业的依附性要稍强一些，这意味着，不需要文本的东西来固定这个心理契约。在西方寡头垄断已经形成的市场上，职业经理人再有天分，不进入现成的企业，就没有机会了。实际上在日本也有这种情况，大内就描述了20世纪70年代以来，日本孩子从一出生就决定了进什么样的幼儿园、升什么样的大学，进入什么样的大企业，退休后进几流的企业当顾问，这样一个严格的职业发展路径；《环球时报》2007年3月5日文章《日本企业靠什么稳定发展》认为，近年来日本企业仍然保持终身雇佣、内部培养，大量临时工对正式工形成压力、跳槽很少的现象，也表明这种依赖性依然很弱。中国是传统工业文明的迟到者。由于没有经历市场经济的炼狱，员工素质没有达到职业化的基本要求。与此同时，大多数企业也没有准备好完善的管理制度。人的素质与制度体系都存在很大的缺口。如果说西方的职业化员工可能会根据自身的专家能力将岗位说明书的内容从10条做到12条的话，那么我们的员工可能只能做到其中的8条，说明书未要求的也就理所当然的不去管。因此在实践中，很多企业家是希望通过企业文化建设提高员工素质的。从这个角度来看，说企业文化是制度的补充正是恰如其分。 中国企业的另一个特征也导致了较高的文化需求，那就是企业对人的依赖性、人对企业的依附性。这一方面和东方人情、关系文化有很大关联，一方面也是不成熟的市场经济的体现。计划经济的遗留、劳动密集型的普遍现实决定了员工对企业的依附。中国大规模结构变迁的机会仍然像潮水一样涌来，随时有机会，随时有市场，在宁做鸡头、不为凤尾思想的支配下，有资源、才能、天分的人很容易另起炉灶。我们经常看到同一个城市，甚至同一条街道两侧坐落着规模、产品几乎完全一样的相互竞争的两个企业，通常其中一个的老板是另一个的离职员工。因此企业对员工关系的相互依赖就导致企业领导者公信力的问题，也就是说企业家需要在道义上树立领导企业前进的威信，在与管理者盘道的过程中取得优势。企业文化文本也就部分地承担了这个功能，将大家需要共同遵守的准则确定下来，寻求公共利益的支点，从发展大势上号召大家放弃私利循公义。总的来说，企业文化文本是企业家同员工签订的心理契约，也就是企业家（或企业）要求员工来签署这个契约，通过这个契约向员工提出一定的期望。当然，企业家也表示，希望通过这种方式影响社会文化，带动社会风气的优化。所以，我们看到日本企业同中国企业一样，人对企业的依附性比较高，这决定了企业有开展文化活动的要求。但日本企业又同西方企业一样，制度和职业化比较发达，企业对人的依赖性低，这导致企业没有制定大量的文化文本的需求。而中国企业制度和职业化程度低，企业与人的双向依赖程度普遍都高，因此中国企业不仅对企业文化活动有很高的需求，尤其对文化文本产生了很高的需求。这种需求也就是订约需求。 文本体系的构成企业文化大纲是整个文本体系的核心内容，阐述了企业所应该秉持的基本理念。为了表明其重要性，有些企业还称之为法典、宪章、基本法、白皮书、纲领、纲要、哲学、道。值得一提的是这些名称大多数是和君咨询（2006年3月前为和君创业）所创造的。 既然文化文本已经成为一种既成事实，绕不开，我们还是有必要研究其理论体系。在这里，我们主要关注文本体系的理念部分的逻辑体系。应该说，在我国企业界，很多企业家、理论家还都掌握着下定义的权力，甚至有的企业家公开说：我对企业文化的理解，没什么框框。这一方面是缺乏对理论起码的尊重以及科学精神的缺乏，一方面导致文本设计者与企业家的心理游戏。尽管我们赞赏在形式上的创新，但在内容上，是可以界定并形成逻辑的。优秀的企业文化大纲，是有灵魂的，也就是有线索贯穿始终。实际上，所谓灵魂不是一个，而是存在着两个：一个是精神层面，一个是运营层面。在精神层面，是文化品格、使命（Mission）、愿景（Vision）、核心价值观（Core Value）、企业精神（Spirit）等要素。通常很多企业多提的宗旨，其使用常让人感到混乱，该词没有对应的英文词汇，但其汉语意思是包含两个意思，宗，根本，旨，要义，也就是根本要义，最重要的那些原则，至于哪方面的原则，难以厘定。所以我们没有将其视为一种要素，而是作为精神层面的一个总称，将以上内容合称宗旨篇，表明精神层面的内容是企业中最重要的一些原则。图1   <img src="attachments/dvbbs/2007-7/200773110423537694.jpg" border="0" onclick="zoom(this)" onload="if(this.width>document.body.clientWidth*0.5) {this.resized=true;this.width=document.body.clientWidth*0.5;this.style.cursor='pointer';} else {this.onclick=null}" alt="" />1、文化品格是企业文化特征的拟物化，也叫企业象征，以一种事物作为企业的象征，起到总领企业文化体系的作用。典型的例子有海尔是海、IBM的蓝色巨人、瑞星的狮子、和君咨询的水文化、陕鼓集团的风文化等。通常文化品格是一篇文字优美、寓意深刻的散文，其中所展现的象征物的特质能够与文化大纲的其他要素和内容有一定的对应关系。2、使命，顾名思义，就是企业所肩负的任务、责任，企业的终极追求，主要回答企业存在的根本目的和理由是什么。一个大气、高远的使命能够激荡员工内心的使命感。典型的例子有：陕鼓集团，为工业文明创造无限动力；惠普公司，在技术上为人类进步和福利做贡献；麦肯锡公司，帮助杰出的公司和政府取得更大的成功；3M公司，创造性地解决尚未解决的问题；默克制药，保存和改善生命。正是这个使命，激励着默克的科学家在20世纪70年代发明治疗河盲症的药品，并免费发放到亚非拉地区的患者手中。从以上使命的描述可以看出，优秀的使命具有高度概括性和美感，同时和业务有高度相关但又不限制行业发展空间。3、愿景即愿望的景象，是员工发自内心的对未来的一种远期追求。我们渴望成为什么样的企业？也就是大家希望共同创造的未来景象。侧重于企业在行业领域或市场上占据什么样的地位。愿景有员工个人愿景和共同愿景的区分。大纲中主要是共同愿景。典型的例子有：福特，成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司；山东省地矿局，经济建设的基石，地矿行业的典范，成就事业的高地，幸福美满的家园；三环化工，成为中国最大的世界级磷化工企业集团。 在很多文化大纲中，使命和愿景往往二选一，未尝不可；也有的把愿景放在使命前面，这就值得商榷。愿景的特点是对中短期未来的一个蓝图设计，是可以实现的。按照《第五项修炼》的原则，如果愿景虚无缥缈、不可实现，就无法对组织成员形成动力。例如联想集团20世纪90年代的愿景是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想，这个愿景早在新世纪之交就实现了。如果说使命是通向未来的终极之路，愿景就是路上的一个个里程碑。4、核心价值观是判断真假、是非、善恶、对错、轻重的标准，是指导所有员工共同行为的根本原则和处事信条，是做人做事的最高标准，是指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。价值观是一个很难把握的概念，在很多包含“信条”“准则”的定义中，很容易和理念、规范相混淆。我们在这个定义中强调“判断标准”的概念，突出价值的本源涵义，也就是对事物进行评价，从而得出有用性的结论，并反映在态度上。我们将其比喻为员工心中的一把尺，头上的一柄剑。典型的例子有：IBM，第一，尊重个人，第二，顾客至上，第三，追求卓越；麦当劳，QSCV——品质，服务，清洁，价值。5、企业精神是指员工优秀的精神面貌的总和，是他们面对自然、处理人际关系，尤其是克服困难、不断进取过程中的表现出来的态度和作风。典型的例子有：松下七精神，产业报国精神，光明正大精神，友好一致精神，奋斗向上精神，礼节和谦让精神，同化精神，感激报恩精神；陕鼓精神，同心协力，脚踏实地，永葆激情，与时俱新；以及前面提到的大庆精神。

和君咨询 发表于 2007-7-31 10:52:48

在运营层面是以战略为主导的包括经营管理的基本准则在内的系统。在这一部分，我们更多地使用理念（Belief）这个词汇，也就是相信什么是正确的，主要是员工从长期的经验中总结出来的，工作中需要遵守的那些原则。图2   <img src="attachments/dvbbs/2007-7/200773110431118176.jpg" border="0" onclick="zoom(this)" onload="if(this.width>document.body.clientWidth*0.5) {this.resized=true;this.width=document.body.clientWidth*0.5;this.style.cursor='pointer';} else {this.onclick=null}" alt="" /> 1、战略主旨（战略目标、市场定位），是战略的关键与核心部分，是对企业发展方向与企业性质的描述。发展思维是企业在实现战略主旨的发展过程中所遵循的重要思想和运作规则，居于企业成功的主导地位，也可以类似的定义为发展理念、成功要素、核心竞争力。例如企业对危机意识、机遇意识、竞争意识的强调，企业对专业化和多元化策略的规定，企业对资源、价值链的认识等等。战略重点则是企业战略具体落实的要点，例如对科技、人力资源、资本运营、市场的规划。中国盐业总公司的规划重点表述为盐化并举、资本扩张、集团一体化、物流现代化、低成本、人才、科技强企七个子战略。以上为企业战略在文化大纲中的体现，目的是让员工理解战略要点，帮助战略落地，尤其是某些企业战略需要员工进行强烈的思想变革的情况下，强调战略思维的全员培育就变得异常重要。2、经营管理哲学是在战略的指导下，对经营管理原则的一种抽象表述，或者是一种辩证法的表述，或者是拟物化的表述。例如海尔公司著名的斜坡球体理论就是一种管理哲学。湖北金三峡印务公司的《金三峡哲学》对变革与稳定、结果与过程、效率与公平、集权与授权、监督与激励、团队与个人等诸多对矛盾统一体进行了辩证思维。松下幸之助经常对日常生活中的事物进行思考，提出了自来水哲学，即产业人的使命就是通过生产，再生产。使那些很有价值的消费品变成象自来水那样丰富，廉价，而无穷无尽地提供给社会，消除贫困，人间变成乐园；以及水库式经营方式，也就是说，应该建立起设备水库、资金水库、人才水库、原料水库、技术储备水库、计划和新产品开发水库等等。 这种哲学并非学术意义上的哲学，而是取的哲理、基本原理的意思。拟物、比喻的思想方式，是典型的东方联想式思维。管理就是管理，寓意具有相似性，但不是管理事物本身，所以在科学主义盛行的西方企业中，极少见到这种“经营哲学”。在早期（20世纪90年代）的文化文本中，企业哲学通常被放在很高的地位，当时的体系是宗旨、哲学大行其道。我们经过对哲学概念的本源探究，将其归纳到适当的位置上。所谓经营哲学说的只是企业经营管理的某一个方面，不能够涵盖企业管理的全部，更难以成为指导性的思想。3、职能运营理念是与企业各功能模块直接相关的工作思路、方法和指导原则，如组织原则、市场理念、服务理念、人才理念、营销理念、设计理念、质量理念、生产理念、安全理念等。职能运营理念是战略思想在各业务领域的落实，因此，保持其与战略的高度一致，才不至于使文化大纲的结构散落。4、工作理念与作风是员工在工作中自发总结的、能够对工作起指导、警示、鞭策作用的俗语、谚语，是员工对工作意义、目标及实现途径的认识，也是员工在实现战略的日常工作中所应该秉持的一系列态度和风气。例如只为成功想办法，不为失败找借口；做正确的事，正确地做事；智慧比汗水更重要；问题就是资源等，在很多企业中都是耳熟能详的工作理念。山东省地矿局总结了钢铁团队、忠诚不渝、勤廉为官、一心为民、尊老敬老、彼此关爱、制度强局、开拓创新、坚定执行、人人争先的十大局风。图3   <img src="attachments/dvbbs/2007-7/200773110434976168.jpg" border="0" onclick="zoom(this)" onload="if(this.width>document.body.clientWidth*0.5) {this.resized=true;this.width=document.body.clientWidth*0.5;this.style.cursor='pointer';} else {this.onclick=null}" alt="" />综上所述，将两条线索整合起来，文化大纲的主要要素可以构成以上的逻辑框架。如果两条线索能够相互统一和应和，那么文化大纲将会变成非常优美和精致的文本。当然主要的要素是以上内容，但是其排列组合，不同企业还是有很大的自由度，并且我们也大力提倡形式上的创新。关于和君：和君咨询是中国本土规模最大实力最强的综合性咨询公司之一，荣获北京管理咨询公司综合实力排名第一、中国咨询业第一品牌等称号。 和君咨询的管理咨询师和投资银行家队伍已经超过150人，每年完成管理咨询和投资银行类项目约80个，国际国内客户累计已经超过500家企业和单位，在30多个行业里积累有丰富的案例和经验，被公认为是中国咨询理念、思想及方法的领导者。 在公司发展历程中，和君咨询开创或赢得了众多的第一，为中国咨询行业的升级换代作出了历史性贡献。 和君咨询的众多“第一”包括： 荣获“中国咨询业第一品牌”称号 第一家因为信誉优良、能力卓著而获得中国证监会颁发的金融从业执照的管理咨询公司 第一家为部省级政府做顾问的管理咨询公司 第一家为国际顶级财团做顾问的中国本土管理咨询公司 第一家有机会与美国总统布什、德国总理科尔、高盛全球CEO鲍尔森、美国AIG集团全球CEO格林伯格等世界政要商要会谈和讨论世界政治与经济话题的中国管理咨询公司 第一家咨询师队伍超过150人的咨询公司 和君的一批咨询师获得了国际管理咨询师协会在中国首批认证的国际管理咨询师资质 和君营销顾问公司第一家在咨询行业里确立起“先服务后收费、不满意不收费”的服务标准 中国企业联合会咨询委员会排名第一的副主任委员单位 北京企业联合会第一批推荐的优秀咨询公司 北京企业联合会咨询委员会进行的北京管理咨询公司综合实力排名，和君咨询荣获第一 2001年吸收合并中国人民大学可思管理顾问群，成为第一家通过吸收合并而实现跨越式成长的管理咨询公司 经常性地荣登中国管理培训排名榜名列第一的咨询公司 原创思想最多并且观点影响最大的管理咨询公司 媒体关注最紧密、相关报道最多的咨询公司 策划和出版管理类财经类专业图书数量最多、质量最高、影响最大的咨询公司 最早发起设立中国并购公会的常务理事单位

和君咨询 发表于 2007-7-31 11:31:42

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dabenben 发表于 2007-7-31 14:20:09

和君的企业文化咨询还是很有特色的！！！强顶！！

lgz1612 发表于 2007-7-31 14:38:53

支持，做咨询不容易，竞争激烈，开展特色化咨询，走差异化道路。

wuchang123 发表于 2007-7-31 16:34:37

推荐给老板必读)黄宏生悟道:企业家的命运永由员工决定 Tag： <a href="http://www.21manager.com/query.asp?q=10,,,,,黄宏生,,,,,," style="FONT-SIZE: 11px; COLOR: blue;">黄宏生</a>  <a href="http://www.21manager.com/query.asp?q=10,,,,,管理学,,,,,," style="FONT-SIZE: 11px; COLOR: blue;">管理学</a>  <a href="http://www.21manager.com/query.asp?q=10,,,,,创维,,,,,," style="FONT-SIZE: 11px; COLOR: blue;">创维</a>  <a href="http://www.21manager.com/query.asp?q=10,,,,,规模领导力,,,,,," style="FONT-SIZE: 11px; COLOR: blue;">规模领导力</a>   <div style="MARGIN-TOP: 10px; MIN-HEIGHT: 200px; WORD-BREAK: break-all; HEIGHT: 200px; WORD-WRAP: break-word;">黄宏生悟道：企业家的命运永远由员工决定     有领导力的员工延续着企业家的灵魂和事业，因为领导力员工能像企业家一样承担使命和责任，对企业抱着持久的忠诚，而一般性员工则不过是企业的成本。问题的关键是，如何让员工从企业成本变成企业的财富呢？     事实证明，除了管理好员工价值观、员工情绪及员工态度之后，也就是说要在企业建立规模领导力的体制，除此之外我们没有别的办法？                  ——创维前董事长黄宏生入狱后最真切的感受 《创维涅槃：企业规模领导力成功样本》书籍目录第1章  不倒的创维：黄宏生的管理丰碑                穿越死亡谷         天问：创维为何不倒         中国企业死亡档案        不倒的创维树起了中国管理学的丰碑         创维有一种新的声音在响起  第2章  创维新引擎         巨星落难时，员工在干什么         无障碍的领导力接力         不辱使命的张学斌         回归家园的杨东文  第3章  好公司备受推崇的关键——规模领导力         坏企业可因规模领导而优秀         发展个人能力如今变得至关重要         领导力新标准：组织为大         “一把手独大”的企业做不长久         没有员工就没有领导者的梦想         规模领导力帮助成功企业赢得稳定和可持续性发展         谁在妨碍领导力形成规模         时时检测组织领导力的规模         规模领导力的保证：制度化传播  第4章  领导人革命：规模领导力的孕育母体         从天而降的危难         光喊救命没有用          先进文化的载体是先进的人         血雨腥风         黄宏生的分水岭         选择“战略鱼”  第5章  黄氏领导力模型         过去的黄宏生         黄宏生领导力的诞生         黄氏领导力的六大范式  第6章  黄氏领导力的内核         企业目标优先         坚守信念引发诚商群体         创富故事感动员工  第7章  改变后的黄宏生与创维——创维规模领导力的成长基础         黄宏生眼中的创维变化         黄宏生眼中的创维风格         黄宏生眼中的自我改变  第8章  伙伴天下——催生规模领导力的核心价值理念之一         创维的“老板群”         伙伴意识引发伙伴责任         赢取社会合作伙伴         培养员工的整合伙伴能力         伙伴天下需要坚守  第9章  授权：培养企业员工责任意识——         催生规模领导力的核心价值理念之二               找到最合适的人授权          授权目的：打造第二级领导力和责任主体          责任：二级领导力真正的力量          一线动力源的诞生          授权与约控  第10章  相同价值观：领导力共同的灵魂——         催生规模领导力的核心价值理念之三    创维同路人：苦中找乐  培训为员工打上创维符号  责任：创维价值观的另一块基石  从优秀到卓越的追求  第11章  冒险：首创精神的引爆点——    催生规模领导力的核心价值理念之四  冒险的本质是领先  冒险：一种走向领先的企业文化  冒险是一种不确定的探索，但绝不是赌博  第12章  任用：成长加速器——催生规模领导力核心的价值理念之五  任用：业绩的旗帜  创维速成者的肖像画  人才何以能辈出  第13章  启动承诺：唤醒个人决心——    催生规模领导力的核心价值理念之六  承诺：变个人企图为企业目标  承诺启动价值激情  誓言创下的奇迹  让个人变得伟大的力量  承诺让创维背负起社会责任 第14章  让进步成为员工自身的要求——    催生规模领导力的核心价值理念之七  员工是企业最核心的资产  把成长权力交给员工  让每一个员工都能无边界地成长  让进步成为员工内在的价值需求  帮助员工成长的实质就是实现企业能力的突破  把企业家精神传递给员工  点燃每组“发动机”  没有领导力规模就不会有企业扩张  重要的是在企业各层级建立领导力  保持规模领导力的特例：学会放弃  训练必胜的策略野心  第15章  创新，做领导者——催生规模领导力的核心价值理念之八  启蒙领先意识  用技术驱动市场  营销创新  管理创新  创新整合合作伙伴手段  培育员工的创新精神  第16章  承载员工梦想——催生规模领导力的核心价值理念之九 员工不是一张白纸  承认员工梦想  业绩文化实现员工梦想  支持员工  信任机制  员工梦想构成 第17章  必胜的信念——催生规模领导力的核心价值理念之十  塑造企业信心  团队是敢赢的保证  进取心：跨越平凡奔向卓越  </div><img src="attachments/dvbbs/2007-7/200773116304854325.jpg" border="0" onclick="zoom(this)" onload="if(this.width>document.body.clientWidth*0.5) {this.resized=true;this.width=document.body.clientWidth*0.5;this.style.cursor='pointer';} else {this.onclick=null}" alt="" /> <img src="attachments/dvbbs/2007-7/200773116323469871.jpg" border="0" onclick="zoom(this)" onload="if(this.width>document.body.clientWidth*0.5) {this.resized=true;this.width=document.body.clientWidth*0.5;this.style.cursor='pointer';} else {this.onclick=null}" alt="" />

刘智华 发表于 2007-8-1 10:50:52

顶，和君不愧是中国本土最大最强的咨询公司

mingyusky 发表于 2007-8-1 11:00:31

读后收获很大，清晰了对于企业文化的认识！

jackigreat 发表于 2007-8-1 11:01:54

受益匪浅

谢谢分享  在其中看到了很多值得学习的东西！赞和君

z12345 发表于 2007-8-1 11:03:28

<div class="msgheader">QUOTE:</div><div class="msgborder">以下是引用刘智华在2007-8-1 10:50:52的发言： 顶，和君不愧是中国本土最大最强的咨询公司</div>ding!

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受益匪浅