[转帖]谈谈绩效评定的基本方法（1）

正略钧策 发表于 2007-7-26 18:09:21

谈谈绩效评定的基本方法（1） 正略钧策管理咨询  宋晋曾卓成   一、评定指标的确定：客观指标、主观评定指标绩效指标有客观指标和主观评定指标两类。客观指标是指可以数量化的，可以客观衡量的工作指标，比如说工人的生产量，销售人员的销售量等。客观指标又可分两类，一类是生产指标，如一定时间内的产量；另一类为人事指标，如工伤事故的发生率及其严重程度。客观最大的缺点是缺乏信度（即工作绩效在时间上的稳定性），有研究表明，工作者自身的客观绩效指标在不同时间的差异大于工作者之间的差异，比如说事故率，当工人刚开始操作引进的设备时，事故率会较高，而过段时间后由于经验的积累使事故率大大降低，这样如果拿设备刚引进时的事故率作为绩效指标，会低估工人的绩效。另外，客观指标易受组织环境特性的影响，如汽车配件生产线上某个工人的产量是由整条生产线的运行速度来决定的，这样的指标也就无法区分生产线上不同工人的工作绩效。事实上，许多客观指标常常是由工作者本人所无法控制的环境因素决定的，因为客观测量的重点不在于行为，而在于行为的结果。更为重要的事实是，在许多工作中，根本就没有良好的客观绩效指标，所以，尽管从表面上看，客观的绩效测量是很有吸引力的，但在理论和实际上的限制常使之不实用。客观指标的缺点使研究者和管理者将重点放到了绩效测量的主观指标上。事实上，在许多现实情景中，主观指标是主要的绩效评价指标。当然，由于主观测量依赖于人的判断，容易出现与判断过程相联系的某些错误，常见的错误包括评价太宽或者太严、趋中倾向、光环效应、对比效应、近期效应、邻近性偏见（在量表上邻近的项目比距离较远的特性相关高），另外，评定者与被评人之间的关系也是影响绩效评定的一个因素。二、绩效评定的各种技术方法1、描述法在描述法中，评定者可能需要对被评价者行为的长处和短处进行描述。此法没有固定的格式，通常评定者会从各方面对被评人的绩效进行评定。长期以来，在我国的许多机关和企事业单位里，经常使用描述法对干部职工在一定时期内（通常为半年或一年）的工作绩效进行评述。由于此法比较灵活方便，评价内容也比较全面和深入，所以在应用中很受欢迎，也确实对于干部职工改进工作绩效起到了积极作用。不过，此法评出的绩效在不同的员工间无法比较，哪怕是同一个评定所评定的不同人之间也不具有可比性。由于描述法的上述局限性，有人在此基础上提出了一种“结构描述法”，主要是在评定中加入一个个“小标题”，使评定按一定的绩效内容进行。这样评定的结果对于不同的被评人就具有一定的可比性。图1给出了结构描述法的示例。   <img height="196" alt="" src="http://218.30.97.221/web/images/229-2-biao1.gif" width="457" border="0"/> <img height="196" alt="" src="http://218.30.97.221/web/images/229-2-biao1.gif" width="457" border="0"/><shapetype id="_x0000_t75" coordsize="21600,21600" ospt="75" opreferrelative="t" path="m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe" filled="f" stroked="f"></shapetype><stroke joinstyle="miter"></stroke><stroke></stroke><formulas></formulas><f eqn="if lineDrawn pixelLineWidth 0"></f><f></f><f eqn="sum @0 1 0"></f><f></f><f eqn="sum 0 0 @1"></f><f></f><f eqn="prod @2 1 2"></f><f></f><f eqn="prod @3 21600 pixelWidth"></f><f></f><f eqn="prod @3 21600 pixelHeight"></f><f></f><f eqn="sum @0 0 1"></f><f></f><f eqn="prod @6 1 2"></f><f></f><f eqn="prod @7 21600 pixelWidth"></f><f></f><f eqn="sum @8 21600 0"></f><f></f><f eqn="prod @7 21600 pixelHeight"></f><f></f><f eqn="sum @10 21600 0"></f><f></f><formulas></formulas><path oextrusionok="f" gradientshapeok="t" oconnecttype="rect"></path><path></path><lock vext="edit" aspectratio="t"></lock><lock></lock><shapetype></shapetype>图1 结构描述法的示例  2、量表评定法量表评定法是绩效评定中最古老而又最流行的方法。此方法要求评定者对被评价者在一系列与工作相关的特征上做出程度评定。比如对工作的质量、工作态度、与工作有关的知识技能进行五点评定。         <img height="158" alt="" src="http://218.30.97.221/web/images/229-2-biao2.gif" width="393" border="0"/> <img height="158" alt="" src="http://218.30.97.221/web/images/229-2-biao2.gif" width="393" border="0"/>图2 量表评定法的示例  　　        此法简单明了，评定者能很快地完成评定。其不足在于各种评定者因素会影响评定结果（如趋中倾向、光环效应等）。  3、强迫选择法强迫选择法使用一些描述高绩效或低绩效的行为特征，要求评定者选出最适合被评人绩效的特征，然后再选出最不适合描述被评人绩效的特征。图3给出了强迫选择法的一个示例。         <img height="230" alt="" src="http://218.30.97.221/web/images/229-2-biao3.gif" width="415" border="0"/> <img height="230" alt="" src="http://218.30.97.221/web/images/229-2-biao3.gif" width="415" border="0"/>图3 强迫选择法的示例  评定结束后，可根据工作绩效中最符合和最不符合被评人情况的描述计算每个被评人的指标值。  4、强迫分布法强迫分布法要求评价者按事先定好的比例把许多评价者分成不同的等级。比如，你可能把被评价者的绩效分为：低绩效、低于平均、平均、高于平均和高绩效等五类。各类人的比例如下：　　低绩效者 10%　　低于平均绩效者 20%　　平均绩效者 40%　　高于平均绩效者 20%　　高绩效者 10%这种方法的前提是：员工的绩效是呈“中间多，两头少”分布的。现实中有很多组织的人员绩效分布是符合这一规律的。另外，此法还要求有一定数量的被评价者，以使得每类都有一定数量的人并占相应的比例。  <img height="157" alt="" src="http://218.30.97.221/web/images/229-2-biao4.gif" width="463" border="0"/>图4 强迫分布法的示例  强迫分布法的优点在于可控制以下评定偏差：标准过分宽松或过分严格；趋中倾向。此法的主要缺点是当一群人的绩效水平不服从正态分布时，强行归类会把一些被评价者归入不适当的类别中去。文章来源： 新华信正略钧策管理评论第229期文章来源： 新华信正略钧策管理评论第229期免费订阅正略钧策管理评论：免费订阅正略钧策管理评论： <a href="http://www.adfaith.com/cn/glpl/dy.asp">http://www.adfaith.com/cn/glpl/dy.asp</a>更多正略钧策管理评论文章：更多正略钧策管理评论文章： <a href="http://www.adfaith.com/cn/glpl/historylist.asp">http://www.adfaith.com/cn/glpl/historylist.asp</a>  
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fangyun 发表于 2007-7-26 19:05:13

值得学习，先收藏起来

qiyeedu 发表于 2007-7-26 21:41:17

了解了，谢谢

雅匪发表于 2007-7-27 00:10:42

有参考价值，谢谢分享

探险者 发表于 2007-7-27 15:10:39

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