[原创]《优势服务》节选之“狭路相逢优者胜”
<p>在竞争中如果没有进步，就等于退步。我们是在已经存在的市场内竞争还是拓展非竞争性市场空间？从市场内竞争形态来看，在已存的市场内竞争有四种形态：</p><p> 一．领导者：占据市场大部分的份额，有较多的资源和较强的竞争能力，如宝洁、可口可乐、沃而玛、 等；</p><p> 二．挑战者：此种形态需要具备较强的后盾作为基础，如果不慎将成为先烈。</p><p> 三．跟随者：往往获得的市场份额不是很高，在他所在的份额里往往获得的是微利，如果领导者对此攻击，可能会辛辛苦苦若干年，一夜回到解放前。</p><p> 四．补缺者：他们往往做别人不愿做的事，与对手作好互补，虽然看起来是小蛋糕，但竞争对手少，往往能获得不错的利润。</p><p> 现在的市场已经不是产品的市场，而是顾客心智的市场，你在顾客心智中占据什么位置，将会获得相应的回报。但是第一名和第二名的回报却相差数倍，因为这是第一法则所带来的效益，体育比赛中长跑也许只差0。01秒，但是冠军与亚军的的结果就有如此的差距。因为人们给予第一名赋予价值，他们信任第一名。</p><p>在这样的态势下，如果你属于领导品牌，你可以加大力度争夺现有需求，设置竞争屏障让对手无法超越，加大力度抢占市场占有率，把竞争对手远远摔开。与此同时，创造顾客新的需求，拓展非竞争性市场空间，获得大利润。</p><p>挑战者和追随者可以利用差异化、个性、特色来获得利润空间。举例：在彩电行业普通彩电的第一品牌是四川长红，但是创维却用健康彩电作为差异获得市场份额。在碳酸饮料的竞争中，两乐（可口可乐和百事可乐占据绝对优势），但是娃哈哈利用农村包围城市的方式，透过“非常可乐，中国人自己的可乐”的民族情感作为差异在中国这个大蛋糕上切割属于他的利润空间。挑战者和追随者在拓展非竞争性市场空间多下功夫，努力成为第一，获得大利润。</p><p>补缺者是与其他形态的竞争者进行的互补经济，从战争的角度来看：规避竞争的竞争是最好的竞争。</p><p>从营销的角度来看：少就是多，多就是少。</p><p>从投资的角度来看企业发展分为四个阶段，分别为：</p><p>① 领先观察</p><p>② 捷足先登</p><p>③ 发表论述</p><p>④ 众声喧哗</p><p> 补缺者主要在发表论述和众声喧哗的阶段进行互补，获得另外利润空间。因补缺者本身的资源有所限制，如果与大企业竞争，必须更精确的锁定客层及地点打近身战，不可投入竞争过度激烈的市场.。创造并攫取新需求，要结合自身的情况，不能盲目进行。在中国市场营销史上，冒然进行新需求创新营销并成为先烈的例子屡见不鲜。比如，上广电最早期的VCD创新，在自身资源不足的情况下冒然在中国进行VCD产品新概念的导入，结果当消费者开始接受这个新需求时，上广电已没有后续的资金支撑其下一步的营销了，没能将前期市场宣传转化为销售回款。此时，一些有实力的企业，比如爱多、步步高等企业快速切入VCD市场，用大量广告快速启动了市场销售，创造了不小的销售业绩。</p><p><strong>一、 构筑核心竞争优势的必要性：</strong></p><p>商场如战场！中国国内所有商品自20世纪末已全部进入供大于求的状态，有的类别商品供求比例严重失蘅，几乎所有类别的商品全部出现竞争对手，随着WTO的到来，在这高度信息化的时空里，中国企业面临着史无前例的机遇与挑战！此刻，没有优势就无法与“敌人”进行抗衡，更谈不上获胜！相对竞争优势的策略方法，是避免竞争者也会跟着去做同样的事情，，否则，您只有比他们作的更好、更快，21世纪企业的竞争是整体实力、运作方法的之间竞争,何况扬长避短自古乃是经营之道！竞争优势的构筑早已是企业维系生存、占领市场、壮大发展的必走之路！ </p><p><strong>二、如何构筑企业核心竞争优势：</strong></p><p>1、 何谓核心竞争优势？即能够与竞争对手进行市场竞争并最终获胜的企业主要经营资源（含竞争策略），所以获取企业的竞争所需主要资源就是构筑核心竞争优势。 </p><p>2、 竞争优势的策略分析方法：1、评估竞争差异2、差异分析3、找寻持续优势。</p><p>3、相对竞争优势的策略类型: </p><p>相对竞争优势策略 </p><p>说明成功关键因素取胜</p><p>确认行业成功的关键因素，把公司资源集中投入可以取得竞争优势的特定项目，例：资讯产业的关键因素在于高素质人才的取得。 </p><p>开辟新市场和发展新产品 </p><p>开辟新市场和发展新产品都是一种创新的活动，两种行动动都需要全力开发竞争者未触及到的市场领域。 </p><p>成本优势策略 </p><p> 主要考虑：1规模经济2、学习效果3、产能利用率4、供应商的配合度，5、中间商的配合度6、垂直整合成度7、技术革新能力8、厂址等。 </p><p>差异化策略 </p><p>差异化策略在于满足不同消费者的需求，满足客户对商品所持的不同价值，如产品品质、功能、外观、声誉、包装、公司形象、销售人员素质等，都是造成差异取得竞争优势的思考因素。 </p><p><strong> 三、如何提高企业构筑竞争优势的能力：</strong>
</p><p> 1、 在企业构筑竞争优势时须具备什么能力？分别为识别竞争对手的能力、调研竞争对手的能力、联合竞争对手的能力、防御竞争对手的能力、抗衡竞争对手的能力、压制竞争对手的能力、消灭竞争对手的能力。 </p><p> 2、 构筑企业的竞争优势从整体步骤上须要三步：一是构筑竞争优势的企划；二是构筑竞争优势的决策；三是构筑竞争优势的执行。所以企业在构筑竞争优势时需要具备较强的企划力、决策力与执行力，三力的最佳结合是确保企业竞争优势成功构筑的唯一保证，中国企业由于相对缺乏必要的经验与能力，很多企业在这三力方面都比较弱！能否提高企业的企业企划力、决策力、执行力乃是成功构筑企业核心竞争优势的根本性问题。 </p><p> 3、 对外借助外脑：一是与专业咨询策划公司保持密切合作关系，请其参与企业的运作与发展战略制定，请其对本企业内部各级人员进行有计划的工作培训与培养，籍以弥补企业的决策力、企划力、执行力的不足；二是聘请有识之士加盟企业，分别使其加入各级部门，亦可弥补企业三力的不足力的不足。 </p><p> 4、对内加强革新与人才管理：经常检讨企业的行为，有计划的进行经营管理体制的革新，以适应日新月异的市场变化；不断的进行各类人才的选拔、培养、储备，作好人才的留用工作，以求提高企业的整体经营管理能力。 </p><p><strong>四、有效的分析竞争对手</strong></p><p><strong> 三家宾馆 的故事</strong></p><p> 有两家宾馆，一家在火车站广场南，一家在火车站广场北。它们都在站口设有接待处，南面的一家打出的标语是：“宾至如归”；北面的一家挂住的条幅是：“旅客之家”。两家宾馆竞争了10年，也没有分出个高低强弱来。 </p><p> 后来，一家新的宾馆在火车站广场西面拔地而起。开业第一天，挂出巨型横幅：“吃饭免费”。这一横幅顿时使南北两家宾馆客源大减。为了摆脱被动局面，它们开始研究对策，最后一致决定联合状告新宾馆。因为这是地地道道的不正当竞争。经过两个月的激烈辩论，南北两家宾馆胜诉。 </p><p> 就在它们举杯相庆时，一幅新的标语从西面宾馆的大楼上飘了下来，上面印着一排大字：“躺在床上听到火车声，免费住宿！” </p><p> 两家宾馆深感问题的严重性。火车站周围的宾馆最大弱点就是噪音，十几年来，两家宾馆对此讳莫如深。现在这家宾馆打出宁静这张牌，等于揭开了它们的伤疤，点到了它们的死穴。南北两家宾馆重新聚首，共商对策，最后达成协议，联合用低价与西面抗锋。于是“十元住宿”的横幅挂在了两家宾馆的门口。 </p><p>不过，你现在要找到这两家“十元住宿”的宾馆已经不可能，因为北面的宾馆已经改成游戏厅、录像厅和大排档，南面的一家变成了超市。只有西面的宾馆还存在，并且依旧在楼上挂着印有免费内容的条幅： </p><p> 进入大厅一分钟无人接待，住宿免费； </p><p> 早晨在后山上听不到鸟叫声，住宿免费； </p><p> 卧具上发现头发，住宿免费； </p><p> 在餐厅，你点的低价菜没有了，只得吃高价菜，住宿免费。 </p><p> 启示：势均力敌的竞争中，一定要少打价格仗，一定要找出对手的“死穴”才能胜出对方；仅仅玩弄价格战，结果只能两败俱伤。</p><p>作为一个企业应如何有效的去了解竞争对手呢？</p><p>1958年，日本丰田汽车首次打入美国市场，年销量仅有288辆。20年后，其销量突破了50万辆，掠去整个美国汽车市场20%份额。</p><p>1985年，又上升为25%的份额，把美国市场进口车中的主要竞争对手德国大众汽车远远地甩在了后面。</p><p>丰田汽车的“高招”在那里呢？</p><p>原来，在丰田汽车在进入美国市场之处，就委托了当地一家调研机构去访问“大众”汽车的使用者，以了解他们对“大众”的不满。</p><p>在“五个做什么”上，丰田公司了如指掌，并以此指导自己怎么做。他们放大了车身，增大了轮间距，扩大了放脚空间，降低能耗，增加马力。他们采取了具有针对性的竞争策略。经过20载努力，终于“车到山前必有路，有路就有丰田车”了。</p><p>不难看出，在美国市场的这场汽车争夺战中，丰田公司明确无误地找准了竞争对手——德国大众汽车，做到了知己知彼，最后一步一部地将大众汽车赶出了市场的前沿。</p><p>这个案例，不仅说明了应该怎么样去了解竞争对手，同时也提醒了企业：你必须弄明白你的竞争对手是谁？企业必须从“五个做什么”去研究竞争对手：</p><p>1、竞争对手正在做什么？</p><p>2、为什么那样做？</p><p>3、没有做的是什么？</p><p>4、做的好的是什么？</p><p>5、做的不要的是什么？</p><p>这样，用“排除法”去研究一个企业，自然就知道自己该“做什么”，“怎么做”了。</p><p>1． 竞争对手分析：</p><p>你了解竞争对手对手优、劣势吗？再细看：</p><p>① 组织结构（总部、分店以及核心区域的组织结构）</p><p>② 核心人才（管理、技术、创新、营销方面的核心人才）</p><p>③ 产品状况（研发、主管产品、附加/非主营产品）</p><p>④ 管理手段</p><p>⑤ 营销手段、策略（价格策略、通路/渠道、推广广告策略）</p><p>⑥ 客户资源（大客户）：核心战场区域在哪里及区域表现/占有率</p><p>⑦ 最新举措（最新信息）：前7项的变化及其它信息</p><p>⑧ 成功经验</p><p>⑨ 财务数据分析（细分到月的销售收入、直接/间接成本、费用、毛利率、税后利润）。</p><p>现在我们一起分享竞争者分析的简要工具：</p><p>(1) 竞争者概要</p><p>(2)竞争者优势</p><p>(3)竞争者新举措</p><p>(4)生存与发展</p><p>竞争对手分析 之 SWOT分析（示例） </p><p> 优势 </p><p>处于有利的竞争态势 </p><p>充足的财政来源 </p><p>良好的企业形象 </p><p>优质的客户服务 </p><p>达到了规模经济 </p><p>成本优势 </p><p>广告攻势强 </p><p>… …</p><p>外部机遇 </p><p>打入新市场 </p><p>扩大产品范围满足顾客需要 </p><p>具有吸引力的促销手段 </p><p>对手自满 </p><p>市场增长速度快 </p><p>… … </p><p> 弱势 </p><p>设备老化 </p><p>管理混乱 </p><p>缺少人才 </p><p>工作效率底 </p><p>服务范围太窄 </p><p>成本过高 </p><p>缺乏资金 </p><p>… … </p><p>外在威胁 </p><p>低成本的同行竞争着进入市场 </p><p>替代品产量上升，价格下降 </p><p>市场增长缓慢 </p><p>顾客偏好变化 </p><p>经济衰退天灾人祸 </p><p>… … </p><p>凡是你忘记或是想不到的事你的对手会帮你想起！</p><p>重视你的竞争对手！</p><p>柯达与富士广告争夺战的故事很令人惊叹。美国的柯达公司是世界上最大的摄影器材生产商，它的摄影产品享誉世界。富士公司也是家实力雄厚的公司。1946年，柯达在日本市场上还占垄断地位，但由于富士的兴起，20世纪70年代柯达仅占日本市场的15%的份额，而富士则占了80%的份额。</p><p>1984年，富士又夺得洛矶奥运会指定胶卷的专用权，在美国，富士的广告、标语一时铺天盖地，令柯达扼腕心痛。于是，柯达公司领导层在检讨了失误后，制定出了针对富士的宣传战略。柯达公司这次运用广告策划的技巧之妙，令人叹为观止。</p><p>柯达公司与以色列的一家禽蛋公司签定了合约，双方约定用该公司的鸡蛋做广告，柯达的谋略是，在南美市场柯达的产品一直敌不过富士，就用以色列鸡蛋在南美畅销的锲机，与以色列禽蛋公司约定，在其出口的鸡蛋上印上“柯达”标志，然后运到南美销售。柯达这一广告策略，可以说是事半功倍，因为吃鸡蛋的人，在吃鸡蛋之前必然会看到蛋壳上的广告。这样，柯达自然会被人熟悉，这种广告的渗透效应，比当时的其他任何广告都有用，使柯达稳定了在南美的市场份额。</p><p>一个战略上的失败，一百个战术上的成功都无法弥补。结合自身优势劣态，进行分析，知己知彼，方能百战不殆。认真对待每一个竞争者-----是进攻？是坚守？还是结盟？</p> <p>在中国的实战中，更多的是一个战术上的成功，迅速变成一种战略，最终成为战略的成功</p><p></p>
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