咨询 不是谁都可以玩
<p><span class="oblog_text"><span id="content52">□何东明<br/><br/>大繁似简。很多事物看似通俗易懂，其实玄妙多多。咨询业也如此，所以，咨询的第一步就是澄清。<br/><br/> 咨询的价值——从500万到830亿<br/><br/> 提及咨询的作用，有个真实的故事总免不了要老生常谈：<br/><br/> 就在朝鲜战争爆发前八天，美国民间咨询公司兰德公司通过秘密渠道告知美国对华政策研究室，他们投入了大量人力和资金研究了一个课题：“如果美国出兵韩国，中国的态度将会怎样？”而且第一个研究成果已经出来了，虽然结论只有一句话，却索价500万美元。当时美国对华政策研究室认为这家公司是疯了，他们一笑置之。但是几年后，当美军在朝鲜战场上被中朝联军打得丢盔卸甲、狼狈不堪时，美国国会开始辩论“出兵韩国是否真有必要”的问题，在野党为了在国会上辩论言之有理，急忙用280万美元的价格买下了该咨询公司这份已经过了时的研究成果。研究的结论只有一句话：“中国将出兵朝鲜”。但是，在这一句话结论后附有长达600页的分析报告，详尽地分析了中国的国情，以充分的证据表明中国不会坐视朝鲜的危机而不救，必将出兵并置美军于进退两难的境地。并且，这家咨询公司断定：一旦中国出兵，美国将以不光彩的姿态主动退出这场战争。从朝鲜战场回来的美军总司令麦克阿瑟将军得知这个研究之后，感慨道：“我们最大的失策是怀疑咨询公司的价值，舍不得为一条科学的结论付出不到一架战斗机的代价，结果是我们在朝鲜战场上付出了830亿美元和十多万名士兵的生命。”<br/><br/> 咨询的身价——本身很“高”“贵”<br/><br/> 咨询业大致可分为信息咨询业、<span class="intellitextLink" id="link1" over="displayAd(1);out=hideAd();">管理</span>咨询业、战略咨询业三个层次。<br/><br/> 管理咨询有两个显著的特点：定制和创新。定制，即每一次都是一对一的<span class="intellitextLink" id="link0" over="displayAd(0);out=hideAd();">服务</span>；创新，意味着可以重复利用的经验和信息会越来越少。同时，二者又互相影响：定制的结果导致<span class="intellitextLink" id="link3" over="displayAd(3);out=hideAd();">客户</span>企业的个性决定了咨询服务的个性，由于不同企业之间的差异越来越大，这种个性化的解决方案中可以复制到其他客户身上的内容就越来越少，所以创新就是必然的要求。这两个服务的特点，就决定了管理咨询不菲的身价。<br/><br/> 咨询业的壁垒——不是谁都玩得转<br/><br/> <span class="intellitextLink" id="link2" over="displayAd(2);out=hideAd();">市场</span>一蠢蠢欲动，人心就荡漾异常！咨询业是一个有极强“欺骗性”的行业。因为咨询行业进入门槛低，有个10万、8万就可以开家咨询公司。只要请个中介公司，提供两个身份证、交1000多块钱，就可以注册一家注册资金10万甚至50万的咨询公司。剩下的就是租个办公楼（商住两用的也可以），买两台电脑、安门电话，公司就可以开张了。另一方面，咨询行业利润看上去又很高。投入低、回报大，大家自然趋之若骛。据笔者调查，仅咨询业并不算发达的成都，以“管理咨询”注册的公司就有553家，而业内人士称，其中真正有能力从事管理咨询业务的公司超不过5%，大多数都以相关培训业务为生，少数公司甚至靠“倒卖”项目维持。<br/><br/> 其实，咨询业是入“行”容易，入段“难”。一个皮包公司的创办，意味着“入行”，仅仅表明它穿越了咨询传统有形的壁垒；而品牌、信誉、客户、人才、知识库，这些才是咨询业无形的壁垒。这就是“入段”的境界，况且“段”又分九等，看似一等之别，实际上透着功力的高下、分量的悬殊。<br/><br/> 引用一位咨询界老总的话：不是你端什么样的碗，就能吃什么样的饭，关键在于你是什么样的人，配端什么样的碗！<br/><br/> 咨询，不是谁都可以玩的。<br/><br/>中国企业需要咨询吗？<br/><br/>依据中国企业联合会的调查数据：我国就有280万家国企、大约有60万家民需要管理咨询服务，两项加起来就有300多万家企业。如果按每家平均10,000元的费用计算的话，全国管理咨询的蛋糕每年就有300亿元。<br/>面对偌大一块蛋糕，大批的“热血”人士争先恐后地投入其中，许多国外机构公司也纷纷抢滩掠地。而据业内人士介绍，在目前国内众多的咨询公司中，真正出色的<span class="intellitextLink" id="link1" over="displayAd(1);out=hideAd();">管理</span>咨询公司却为数不多，而且绝大部分都集中在北京、上海，深圳和广州一带，而真正能做战略咨询的公司更是凤毛麟角，估计不到10家。<br/><br/> 在这样一种情况下，企业又是如何看待咨询<span class="intellitextLink" id="link0" over="displayAd(0);out=hideAd();">服务</span>呢？<br/><br/> 调查显示，尽管中国有超过80％的企业都渴望通过管理咨询公司的介入，来提升自己的经营业绩和管理水平，但他们对管理咨询顾问公司的态度非常谨慎。究其原因，主要有以下几个方面：<br/><br/> 一是害怕外界及员工说自己无能，有损公司形象和声誉；<br/><br/> 二是在他们看来，目前的管理咨询公司良莠不齐，对“医生”的“医术”持怀疑和排斥态度，甚至认为“他们要是真有本事，赚的钱早比我多了，还有工夫来我这儿指手划脚？”<br/><br/> 三是目前我国针对咨询业的相关法律法规尚不健全，缺乏权威的认证体系，导致各咨询企业各自为战，既没有统一的经营准则，也没有标准的职业操守，从而使咨询业在混乱的<span class="intellitextLink" id="link2" over="displayAd(2);out=hideAd();">市场</span>中出现了信任危机。<br/><br/>所以，这样一种环境下，中国咨询业要步入兴盛时期尚待时日。 <br/><br/>在什么情况下需要咨询服务？<br/><br/>1、企业已经意识到问题的存在，而自身却没有时间、经验或资源解决时；<br/><br/> 2、企业已经意识到问题的存在，但企业内部没有任何人能够客观地、不带任何偏见地确定问题的症状和问题背后的根本原因时；<br/><br/> 3、企业试图解决存在的问题但没达到预期的效果时；<br/><br/> 4、企业希望解决某个具体的业务问题时。如：现金流问题、人力资源问题、财务问题、员工效率低下、利润太低、<span class="intellitextLink" id="link2" over="displayAd(2);out=hideAd();">营销</span>受阻、战略困扰等；<br/><br/> 5、管理层希望积极主动地寻求新的市场契机，或挖掘市场潜力时；<br/><br/> 6、需要专业经验或特别技能来引进新技术、新设备或对企业组织结构、文化或发展方向进行根本性变革时；<br/><br/> 7、企业组织内部在未来的决策方面出现了矛盾的观点或内部的政治斗争时；<br/><span id="content52"> 8、企业需要实施重大改革时。<br/><br/><br/>选择咨询顾问公司的步骤<br/><br/>第一步：明确目的<br/><br/> 明确界定需要解决的问题，以及您希望咨询项目能达到什么的目标。<br/><br/> 第二步：预选和初筛<br/><br/> 先向2-5家家咨询公司发出邀标函，并通过会议的形式，向他们介绍招标项目的任务，并做一个有关项目的背景信息和情况的简报。然后并要求其提供咨询建议书。<br/><br/> 第三步：邀标<br/><br/> 依据咨询建议书，邀请那些您认为有资格和能力完成这项任务的咨询师来投标。<br/><br/> 第四步：选择<br/><br/> 请可能性较大的咨询师来与您面谈关于这项任务的看法这应该是免费的。最好选择那些既有理论根基，又有高管职业经历，同时您又确定和他相处比较愉快的咨询师备选。<br/><br/> 第五步：决策<br/><br/> 在作出最后的决定之前与选定的咨询师再次将提案彻底讨论一次，确保您所有的顾虑都已经解决。同时还应该要求咨询师以前的<span class="intellitextLink" id="link3" over="displayAd(3);out=hideAd();">客户</span>进行推荐或评价。<br/><br/> 第六步：约定<br/><br/><span id="content53">在签订合同之前，应该已经有了一个大家都认可的明确的工作计划。一旦签订了合同，您的任务就是确保项目的进程按照计划进行。<br/></span></span></span></span></p> <p>说的好,就小弟目前的看法,还是觉得业主对咨询的依赖或者信任程度不够!</p> <p>楼主分析有道理</p><p>咨询业即使在国外也是个良莠不齐的行业</p>
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