进场费战略

zxw88263 发表于 2007-7-23 14:12:54

<h2 align="center" style="TEXT-ALIGN: center;">进场费战略</h2>    为什么有些企业非常乐意支付进场费、而且效益非常好，有些企业绝不支付进场费、效益同样非常好！为什么更有大量企业，支付进场费后就找死、陷入“进场费、滞销、清场”的恶性循环，投资的唯一收获是使更多人认为产品不好卖、花钱买恶名；不支付进场费则总在“主流渠道”之外徘徊、陷入“渠道质量差、进不了主流卖场、渠道质量更差”的恶性循环！这是因为，进场费问题是一个战略选择问题！企业的核心能力不同、经营风格不同、投资结构不同、资源不同，对于进场费的抉择与选择就应该不同；失败的企业虽然千奇百怪，但归根结底只有一条：不从战略层面思考，不基于核心能力和战略目标，盲目摹仿；例如成功者都给进场费所以我也给；有成功者没给所以我也不给。从战略层面思考，就是要依据企业的顾客定位、战略意图、战略目标，评估、规划自己的核心能力，依据核心能力制订与企业目标相匹配的经营方针，匹配相关资源；而进场费，则是企业经营策略的有机组成部分，表现着企业的经营风格，体现着企业的核心能力与顾客定位。<imagedata br="" src="file:///C:/DOCUME~1/toshiba1/LOCALS~1/Temp/msoclip1/05/clip_image001.wmz"><imagedata br="" src="file:///C:/DOCUME~1/toshiba1/LOCALS~1/Temp/msoclip1/05/clip_image003.wmz"></imagedata></imagedata>

zxw88263 发表于 2007-7-23 14:20:53

<h2 align="center" style="text-align: center;">进场费战略<op></op></h2>

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为什么有些企业非常乐意支付进场费、而且效益非常好，有些企业绝不支付进场费、效益同样非常好！<op></op>

为什么更有大量企业，支付进场费后就找死、陷入“进场费、滞销、清场”的恶性循环，投资的唯一收获是使更多人认为产品不好卖、花钱买恶名；<op></op>

不支付进场费则总在“主流渠道”之外徘徊、陷入“渠道质量差、进不了主流卖场、渠道质量更差”的恶性循环！<op></op>

这是因为，进场费问题是一个战略选择问题！<op></op>

企业的核心能力不同、经营风格不同、投资结构不同、资源不同，对于进场费的抉择与选择就应该不同；<op></op>

失败的企业虽然千奇百怪，但归根结底只有一条：<op></op>

不从战略层面思考，不基于核心能力和战略目标，盲目摹仿；例如成功者都给进场费所以我也给；有成功者没给所以我也不给。<op></op>

从战略层面思考，就是要依据企业的顾客定位、战略意图、战略目标，评估、规划自己的核心能力，依据核心能力制订与企业目标相匹配的经营方针，匹配相关资源；<op></op>

而进场费，则是企业经营策略的有机组成部分，表现着企业的经营风格，体现着企业的核心能力与顾客定位。<op></op>

zxw88263 发表于 2007-7-23 14:21:35

<h3>一、什么时候该给进场费<op></op></h3>

我这里不做长篇大论的分析，不做系统的解释，只讲我们总结出的几个结论，信不信由你。<op></op>

1、终端价值被低估时<op></op>

例如：<op></op>

1996年，红桃K首开“进场费”之先河，开始给药店“终端宣传品维护费”每月10元；<op></op>

烟台长城2000年开始给夜场进场费，联合经销商、营销商及投资机构，集中买断重点城市重点夜场，烟台长城一跃而进入葡萄酒5强之一而且利润率最高；同时期的云南红、新天等竞争对手在电视媒体上付出百倍的努力也无济于事；相信比起云南红、新天、万达干红、印象干红、当然干红等“电视媒体爱好者”，烟台长城的投资回报率要高出几百倍！<op></op>

但是，成功者也有遗憾，就是，明明知道终端价值被低估、将来随着竞争的激烈必然“价值反弹、价值回归”，当初为什么不“投机”？<op></op>

例如，水井坊最早进入高尔夫俱乐部；如果主动给进场费、垄断这类终端，茅台可能就没有“高尔夫专用酒”了。<op></op>

2、终端具有战略相关性<op></op>

某些单店给进场费虽然表面上“不值”，但相对于我公司品牌战略而言很重要，有全局意义。<op></op>

例如“盘中盘”模式中的“小盘”。<op></op>

3、具备“进场费竞争”的核心能力<op></op>

进场费作为一种刻意运用的基于企业核心能力的竞争手段。<op></op>

（1）产品综合生产成本较低，实际成本与消费者愿意支付的价格之间（与消费者所感知的价值之间）有较大的差距，有较大空间支付进场费、开瓶费、促销费，及媒体广告费用，等同于采用变相的价格战，把成本高的或“消费者感觉价值与成本之间差距小”的对手挤压掉；<op></op>

（2）配套能力强，进场后的费用很少，所以能够承担较多的进场费公司在产品表现力方面具备优势；<op></op>

例如，单品销售力强，产品比对手 “会说话” （产品概念、口感、包装、价格等综合优势）；<op></op>

产品组合合理，互相掩护、互相推动，连动销售力强；<op></op>

团队特别能重复执行简单模式，创新可能不是很足但执行很到位，进场后比对手的促销人工成本、终端管理人工成本等等更低；例如早期的舒蕾之于宝洁，1998年至2000年间的美的之于春兰；<op></op>

4、摆脱自己的劣势，把对手的优势变得不重要<op></op>

例如简化行业的竞争点，消灭技巧万变（产品概念领先、技术创意领先）而没有“成本核心能力”的竞争者，不必陷入技巧层面竞争；<op></op>

就如同长虹当年故意引导消费者兴奋于价格、而把康佳在研发上的优势忽略掉。<op></op>

5、经销商企业的截留战略<op></op>

许多经销商企业，销售方面的业绩差、外人看来几乎没有什么品牌被它运作成功了，但它自身成长却很快；<op></op>

主要方式就是“守株待兔”，号称拥有网络，不断吸引新产品，趁机截留厂家给的进场费；随着一个个品牌的消失，经销商企业茁壮成长起来；<op></op>

这种“守株就能待兔”的机会，在现阶段仍然非常多；中国有许多厂家的能力都有问题，例如老板自以为是、不聘请职业经理人；老板有眼无珠、不能识别真假职业经理人；老板与职业经理人双方心态不好、职业经理人觉得待遇低；企业前途不明、职业经理人短期行为-----<op></op>

都给经销带来“截留战略”的成功机遇。<op></op>

zxw88263 发表于 2007-7-23 14:22:26

<h2>二、怎样给进场费<op></op></h2>

1、别忘记进场的目的<op></op>

不要沾沾自喜于谈判能力：我比别人少交了多少；进场不是目的，进场可能有害可能有利，花1000元买陷阱不比10000元买平台更高明；<op></op>

不要跟着零售商的“标准合同”走：应该有自己的“规划”：企业有哪些能力与资源能让店方“喜出望外”？哪些能力与资源能让店方“别有洞天”？<op></op>

总之，要立足于战略目标、核心能力、整体盈利模式，而不是“占便宜”等心态。<op></op>

2、按照战略意图给进场费<op></op>

举例如下：<op></op>

<img width="480" height="360" vshapes="_x0000_i1025" src="file:///C:/DOCUME%7E1/toshiba1/LOCALS%7E1/Temp/msoclip1/05/clip_image002.gif" alt=""/><op></op>

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sleep 发表于 2007-7-23 16:35:24

进场费也只是销售的一个手段而已,这得根据企业的如何进行终端销售策略来定

zxw88263 发表于 2007-7-24 14:06:11

二、怎样给进场费

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zxw88263 发表于 2007-7-24 14:08:23

<h2>二、怎样给进场费<op></op></h2>

1、别忘记进场的目的<op></op>

不要沾沾自喜于谈判能力：我比别人少交了多少；进场不是目的，进场可能有害可能有利，花1000元买陷阱不比10000元买平台更高明；<op></op>

不要跟着零售商的“标准合同”走：应该有自己的“规划”：企业有哪些能力与资源能让店方“喜出望外”？哪些能力与资源能让店方“别有洞天”？<op></op>

总之，要立足于战略目标、核心能力、整体盈利模式，而不是“占便宜”等心态。<op></op>

2、按照战略意图给进场费<op></op>

举例如下：<op></op>

<img width="480" height="360" vshapes="_x0000_i1025" src="file:///C:/DOCUME~1/toshiba1/LOCALS~1/Temp/msoclip1/01/clip_image002.gif" alt=""/><op></op>

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<h2>三、什么时候不能给进场费<op></op></h2>

1、企业不能区别手段与目的时<op></op>

许多糊涂的企业，认为进了终端就自然有了销量----总把物流混同于营销！！！！一些行业协会、咨询公司、媒体，也加深企业的这类误解！<op></op>

许多糊涂的企业，认为“反正进场费是非给不可的”，既然别人都给了，这是新的商业规范，我们不能让别人笑话；<op></op>

许多经验丰富偏见也丰富的经理人，认为“我原来的老板就是这样成功的”，所以一定要给。<op></op>

中国的绝大多数销售人员是不读营销理论书籍的，他们标榜“实战出真知”；实际上，没有系统的案例与系统的思维能力，实战只会出偏见。<op></op>

 <op></op>

2、不是所有产品都符合进场而成功的模式<op></op>

外表美丽的女孩子在相亲大会上要“溢价”，即使没有生存能力、品行也乏善可陈；而内涵丰富、能力强品行好但外表不突出的则会遭遇“价值扭曲”，所以就不适合于相亲大会这种方式；<op></op>

由于产品的不同，即使使用同一个优秀的营销团队、同样的营销模式与资源，进场费的效果可能大不相同。<op></op>

例如酒业，一个很优秀的团队，采用基本相同的“进场费、终端促销、空中广告”模式，操作的系列产品中，金六福、六福人家等产品显然就比香格里拉藏秘、香格里拉老树干红、开口笑更成功；进场费在金六福、六福人家等产品的成功中扮演的角色显然比在老树干红、开口笑等中扮演的角色要好得多。<op></op>

宁夏红、杞浓、新天、云南红等产品的“终端拦截结合空中广告”的模式，我们一直就认为是失败的，即使现在没有充分证据它们已经失败。因为这些产品不适合以终端进场来开局。<op></op>

如果2000年水井坊同五粮液一起摆到家乐福，后果会怎样呢？我想，也不会比宁夏红、杞浓、新天、云南红等产品风光。<op></op>

那么，怎样的产品不能从交进场费进终端而起步呢？<op></op>

（1）产品没有价值：进场等于白进；提高覆盖率等于是向更多的渠道成员暴露自己的不足，花钱向别人证明自己无能；<op></op>

（2）产品优秀，但价值太丰富，与众不同，不能简单表达出来，消费者看到的是“价格高”“用途不明”等缺点；如宁夏红、杞浓；<op></op>

（3）品牌承诺太复杂，不动人，记忆力、传播力差<op></op>

（4）消费者可感知的成本低于企业成本，运作空间小<op></op>

3、企业资源不匹配，例如跟进资金不足<op></op>

产品符合“进场费、终端促销、空中广告”模式，经营者也明白了进场只是整个模式的“万里长征第一步”，但没有准备好相应的资源；<op></op>

四川某国营酒厂华南地区经理的工作总结报告中说：“100万怎么可能做好广州？缴纳几个酒楼进场费之后就没钱”；这就是资源与模式不匹配的结果；<op></op>

事实上，100万做好广州的企业多的事；只是，确实没有只拥有100万却从投资进场费开始而做好广州的。<op></op>

4、团队不适合<op></op>

（1）老板心态不适合；<op></op>

（2）终端促销人员总成本比别人高：流失率高、积极性低、管理成本高；<op></op>

（3）终端管理员流失、更换、重复执行简单模式的能力、素质太“高”或太低<op></op><op></op>

zxw88263 发表于 2007-7-24 14:10:06

<h2>四、怎样不给进场费<op></op></h2>

终端不是都被“买断”了吗？<op></op>

不该给进场费的企业怎样才能避免“给了是找死、不给是等死”的“命中注定”？<op></op>

那么，我们先问，名牌产品如宝洁系列、两乐，如名酒（茅、五、剑），为什么可以不给？<op></op>

一些新产品（例如水井坊的当年），为什么也可以不给？<op></op>

1、建立核心能力<op></op>

在“产品表现力”、“团队简单化执行力”、资金实力等处于劣势时，一定得有其他的核心能力，否则“交进场费找死、不交进场费等死”，反正是死、不必选择；<op></op>

有了“应有核心能力”的任意一种或数种，都可以不给进场费而获得成功；<op></op>

如“绿茶”、“冰红茶”、“弹面”、“果奶”等产品，在“产品表现力”层面建立了核心能力；水井坊在培训营销、酒道表演等层面建立了核心能力----<op></op>

2、成为名牌<op></op>

（1）知名度高，消费者指名购买率高<op></op>

（2）品牌定位合理：成为消费者某种场景的符号，终端非卖不可；例如宴请不熟悉的上级领导时，五粮液就是一个“尊敬”“正规”的符号，即使被接待者不喜好五粮液，也不会责怪；<op></op>

（3）成为终端档次的符号：没它你百货大楼或酒楼或商超就就没有身份<op></op>

3、把终端建在消费者手机上<op></op>

近年零售业态中一个非常值得注意的现象，是“炮弹型终端”的崛起。<op></op>

我把传统终端定义为“地雷式终端”，因为它们是守株待兔式地等待消费者进入终端后才能“引爆”消费者；它们依赖于拦截顾客，所以必须重视店面吸引人、位置的辐射力；<op></op>

而另外一些终端，却能移动，不依赖于店面装修、不依赖于位置的辐射力；如传统的奶站、水站；<op></op>

但有些“炮弹型终端”的崛起可能给零售业态带来重新洗牌的局势。如杭州最近发展极快的“利客满”酒水“类别杀手”，单店辐射能力为3公里；<op></op>

杭州酒楼全部被供货商“买断”，消费者满意的产品远远少于酒店能够供应的产品；“利客满”这类“炮弹型终端”的崛起使消费者无须“自带酒水”而享受到充分的选择权，还经济实惠；<op></op>

它使一些没有“买场”的名牌产品可以轻松地“把终端建在消费者手机上”；进场费将相当程度上成为“不必要”。<op></op>

 <op></op>

4、项目营销<op></op>

以战略来指导“机会主义营销”，与终端合作，团购等。<op></op>

5、核心终端：<op></op>

任何降低覆盖率、只与核心终端联合推广的行为都能降低进场费的必要性。<op></op>

6、培训营销<op></op>

这是进场费的转换方式；但可能比进场费的纯粹给予要有价值。<op></op>

7、双终端模式<op></op>

双终端模式列表如下：<op></op>

<img width="480" height="360" vshapes="_x0000_i1026" src="file:///C:/DOCUME%7E1/toshiba1/LOCALS%7E1/Temp/msoclip1/01/clip_image004.gif" alt=""/><op></op>

推广终端没有进场费，因为商业价值低；但推广终端价值被低估：顾客长期价值高，网络价值高，配套容易---<op></op>

详细的运作本文无法展开，只能谈谈做好双终端模式对核心能力的主要要求：<op></op>

（1）产品：价值丰富；经过沟通后目标消费者具备较大价格承受力；<op></op>

（2）团队：多兵种、小规模、项目化、连续作战、矩阵管理；<op></op>

（3）战略：庖丁解牛，披亢捣虚，积小胜为大胜；<op></op>

（4）绩效：长期性激励；<op></op>

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进场费战略

二、怎样给进场费