[转帖] 向戴尔学习，没有最好， 只有更好
<p><br/>向戴尔学习，没有最好， 只有更好 </p><p></p><p>永远没有最好， 只有更好.<br/><br/> 联想分拆之后， 拿钱去投资房地产，这就等于一只猎鹰掉到了鸡窝里，与鸡共舞，戴尔在IT业一直像娘一样往前冲，而联想赚了钱去做心地产，那么这个仗不用打就能预见分晓。<br/> 2001年戴尔的外设事业部的销量增长了16%，比其他公司的增幅都大，从早到晚这个事业的总经理格罗夫却被降职了。<br/> 2003年，戴尔的销售收入超过354亿美元，戴尔立即宣布：2006年的销售收入达到600亿，必须三倍于市场平均增长率。<br/> 戴尔规定员工在完成指标后的庆贺不允许超过5秒钟，而且5个小时内必须拿新的目标和计划。<br/>这就是戴尔，永远把自己的目标放得更高，永远把自己和到一种拼命的状态，戴尔这样培养他的中层，把每一次任务都当作参加奥运会，只有第一没有第二。<br/> 在2004年的雅典奥运会的金牌排行榜上，美国第一，中国第二， 俄罗斯第三。其实奖牌总数俄罗斯比中国还多，但为什么俄罗斯排在中国的后面？因为这是按金牌，也就是按第一名总数来排名的。<br/> 所有世界的体育大赛中，永远都是第一名的天下，哪怕第二名与第一名只差一秒。这就是竞争的本质，我们只给予第一名以奖励。<br/> 戴尔为什么要求公司如此快速增长？就是因为戴尔知道自己没什么独特的东西，既没有IBM那么悠久的历史和品牌，也没有惠普那么多优秀的科学家和技术能力。但是戴尔可以做到一点：我比你更快、更凶、更狠。<br/> 结果是，戴尔在个人计算机销量上，已经超过了IBM、惠普、康柏，戴尔已经连续三年都是全于NO.1。<br/> 我曾经写了一篇文章对比联想与戴尔，我人为联想必败无疑。为什么？就是因为我研究了戴尔在美国打败IBM和惠普的过程后，发现不仅戴尔模式正好是联想分模式的克星，而且戴尔这种快准狠的打法，联想根本不是他的对手。<br/> 特别是联想分拆之后，拿钱去投资房地产，就等于一只猎鹰掉到了鸡窝里，与鸡共舞。<br/> 戴尔在IT业一直像狼一样往前冲，而联想赚了钱之后就做房地产，那么这个仗不用打就见分晓。<br/> 长江商学院的有位教授写了篇文章，称战略就是“三做”。我第一次听到想做，可做与能做这三种说法，我把它简称为“三做”，是在为客户做行业研究时，听客户谈到的。当时也不甚在意，但随着项目的深入，客户方不论高层还是中层，越来越多提到“三做”理论时，不得不引志我的注意了。<br/>“三做”是什么意思呢，意思就是一家公司要做业务的时候，首先考虑想不想做，然后看可不可以做，最看能不能做，这三个东西的交叉点就是公司的战略。用长江商学院这位教授的话讲的：“想做”是指企业的远景；“可做”是指达到远景的路径；“能做”是指企业有能力去实施：三者的交集就是企业的战略。<br/> 这个“三做”理论似乎很很完善——发展远景，可选择的道路，依据自身能力所做的选择。但随着项目的深入，我们发现到企业那里却成了讨价还价的借口。<br/> 第一，成为客户上下级之间讨价还价的的借口，总经理要下达目标，请先告诉我能不能做，如何做到，能做的，我就去做，不能做的，对不起，我不做，或者是降低目标。<br/> 第二，成为客户管理层与我们咨询顾问讨价还价的借口。客户问我们最多的问题是：我的能力在哪里？你建议的超出行业平均水平的增长目标虽然很有道理，但能不能做到？你要告诉我怎么做。<br/> 言下之意就是，我不想做或者如果你不告诉我怎么做，我就不做。<br/> 我们可以看到，保持一个冠冕堂皇的理由，在理论上毫无问题，但是我们能看到它背后的东西，整个行业的增长率是30%，而这家公司却只增长了15%，他们还要问“可不可以做，能不能做”。这就好象猎鹰在鸡群里面讨论自己“能不能飞，可不可以飞”。<br/>猎鹰应该在哪里讨论可不可以飞，能不能飞？当然是天空。<br/> 当一家公司的增长率还不到整个行业的增长率的一半，他们还要讨论“可不可以做，能不能做”，这是不是一个借口？<br/>其实，这家公司所讲的“三做”理论背后，裨是他们的惰性、保守、不愿承担风险的思想：从自我出发——我能做的，才有可能是我的战略，从执行出发——我只做我有把握的。<br/> 事实上，从客户最近几年的发展就可以看出——企业增长速度远远落后于行业增长速度；产品结构日趋老化；部分员工闭关自守，自我感觉良好。这些问题完全是这种“三做”思想造成的，在我看来，这种情况下的“三做”思想就是惰性思想。<br/> 我们目标是帮助客户赚钱或发展，如果客户赚钱或发展的意愿不强，那我们就逼他们赚钱或发展！赚钱就是硬道理！<br/> 接下来，我们就与他们一起讨论戴尔：<br/> 戴尔如何用15年时间就进世界500强？因为戴尔的平均增长率是行业平均增长率的三倍；国内的榜样海尔为什么能够从1993到1998的五年间，从60亿做到600亿？多少倍于行业的增长？联想为什么能够从1994到1999年，在五年内从60亿做到600亿，多少倍于行业的增长？<br/> 任何优秀公司，如果想保持优秀，就一定要比行业增长速度快。<br/> 那么什么和是超越期望？就是如果股东要求你的公司的回报率是1，你就要做到1.5， 如果老总对你的要求是1，你就要做到2，这是你的使命。如果你做不到这样的使命，你就是失职。<br/> 所以，执行前应该是“决心第一”，从来没有什么“可不可以做，能不能做”，只要必须打仗，就要想打仗。除非在讨论战略的时候，我们说可不可以打，但是战略只要定下来，就要决心第一，只有决心和行动，没有借口和理由。<br/></p> <p>联想即使失败，也不会是分销模式造成的</p><p>可以再仔细研究一下戴尔直销模式成功背后供应链的细节，就会很容易的发现，象戴尔那样直销，至少在现阶段的中国是行不通的</p><p>当初联想就是直销，业绩不断下滑；后来改为分销，成就了联想，也成就了杨元庆</p><p>另外，联想的房地产做的非常低调，但非常成功；为集团提供了大量的现金流</p> 主要是看战略操作了,联想也是经过内部优势劣势和外部机会威胁整合,找出战略突破点,不懈努力而成就了联想. <p>难怪DELL的员工离职率特别高，这样的工作还有乐趣可言吗？个人觉得，DELL应该雇用机器人，只要输入指令，一切照办。</p> <p>没有最好， 只有更好.</p><p>好像是澳柯玛阿？</p><p></p>
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