[原创]企业人知识管理
<p> </p><p align="center"><strong>企业人知识管理「水坝」经营篇</strong></p><p> 最早产生于日本，而且是由「松下公司」缔造者「松下幸之助」首先提出来的，他是学徒出身，23岁时他在大坂建立了“松下电器具制作所”，战后经济不景气、发展缓慢，许多企业采用贷款的方式进行经营或维持。<br/> <br/> 如何改变和突破这种沉闷的局面，大刀阔斧的改革；需要企业家具备的气魄和意识。比如，可以借鉴一些不勉强但可充实而平稳的经营模式。松下先生想到了而且创造性地做到了。<br/> <br/> 1、寻找护身符<br/> <br/> 思维基础：其着陆点是为了确保企业能够稳定地发展，水坝式经营更为重要。<br/> <br/> 筑建水坝意在阻挡和储存河川的水，因为必须保持必要的蓄水量才可以适应季节或气候的变化。<br/> <br/> 经营策略：企业有了这种调节和运行机制，才有可能长期稳定地发展。如果企业各部门都能筑建起水坝，那么外界一旦发生突变；企业也不至于受其太大的影响，这正是水坝式经营理念和“护身符”。<br/> <br/> 〖学习启示〗<br/> <br/> 一种新的思维和观念，往往是降临于有准备和善于把现实结合起来思考的人；不变是了更好地变，以不变应万变。<br/> <br/> 正如“思维开发价值”（TYQH所倡导的），正是从实践中积累，在提炼中把握。<br/> <br/> 2、构筑有形的水坝<br/> <br/> 有形水坝：是指经营上各个方面（如设备、资金、人员、库存、企划、风险和研发等）都应保留宽余的运用弹性，以迅速妥善地应付突变；保持企业的平稳经营与发展，以下是包括资金、设备、库存和心理水坝的介绍。<br/> <br/> ●资金水坝<br/> <br/> 情景：假设一个企业运作需要100万，如果只准备100万的话；一旦发生意外100万是不能应付的（可能陷入困境）。这样，企业有必要准备110万甚至更多；这就是所谓资金水坝。<br/> <br/> 用松下的话来说：许多企业要用多少资金就从银行贷款多少，而我若要用10万的话我借20万；剩下的10万定期存回银行（许多人感到费解），但我把剩下的10万当作是保险金，需要时可应急用；银行自然就信任我了！<br/> <br/> ●设备水坝<br/> <br/> 对制造业而言，如果生产设备的只有达100%使用率才会获利，这就应该加强危机意识了；一般来说应在80~90%是设定的获利能力。从设备利用角度，当市场需求（如旺季）迅速而有效提高产量，满意顾客需求（有备无患）。<br/> <br/> ●库存水坝<br/> <br/> 适量的材料库存和成品库存，并以不断研发新产品作为后盾；利于市场的变化时、旺季时的库存应付和行业竟争时新产品“上阵”。<br/> <br/> ●心理水坝<br/> <br/> 这是无形水坝，不同企业应根据自身的条件和企业文化（人文哲学）和意识形态；拟订自己特色的水坝，如用人策略、危机管理等。<br/> <br/> 〖学习启示〗<br/> <br/> 从有形水池到无形水坝的构建，正是企业从决策层到职能层的战略到策略的思维运用；从策划到策动的操作层执行过程。<br/> <br/> 3、护坝不容松懈<br/> <br/> 遵循“水坝经营策略”轨迹，以不变应万变或以变求变。但为什么许多企业在经营冲刺后往往是疲劳不堪或是昙花一现呢？所谓用正确的方法，还需要做对的事。以下是问题扼要的归类点：<br/> <br/> ●企业不能克服由于过度扩张带来的风险<br/> <br/> 问题面前手足无措或缺乏风险防范意识，更有被胜利冲头脑的企业者。<br/> <br/> ●企业没有树立要成功的企业信念<br/> <br/> 没有好心理水坝，遇到挫折，萎缩不振或是怨声载道；决策者“满面乌云”。试想，这样的环境何以让员工放下包袱呢？<br/> <br/> ●没有很好地完善客户满意观念而失去许多机遇<br/> <br/> 仅仅重视外客户满意是不够的（固然这是首要的）。但同时，拥有内满意的员工才是企业最终稳妥发展的基石；简单研究“先有鸡还是先有蛋”是没有意义的，相辅相成与内外结合——达成外因通过内因而起作用，忧患意识和坚定信心、激励机制和市场竞争。<br/> <br/> 〖学习启示〗<br/> <br/> 事物都是一分为二或是合二为一的，企业经营的辨证关系正是需要寻找到其中的平衡区间和内在因素，然后通过对症下药和逐一化解。<br/> <br/> 4、水坝经营者误区<br/> <br/> ●设备或库存水坝不应同闲置或过剩直接划等号<br/> <br/> 需求计划来自预估的销售量，以此为评估设备利用率和决定生产量；客户需求为订单计划，其预估与实际的差额正是能够是承受的幅度（保有库存量）。现有客户订单计划是能满足设备利用80~90%为适，剩下的是满足需求预测的计划量。<br/> <br/> ●绝不应只顾眼前利益 <br/> <br/> 水坝经营策略是着眼于企业长远利益，留有余地正是企业从当期到长期的合理分配资源。另外，对客户（外客户）所谓客户先赢、后自赢，帮助客户挣钱；自己才能更好挣钱。 <br/> <br/> ●水坝经营策略并非绝对有利<br/> <br/> 如果只知道建立水坝，却不知如何去运用的不会有收获；对于急功近利者基本没有成效，对于未有企业中长期发展计划的企业未必成效。<br/> <br/> 〖学习启示〗<br/> <br/> 所谓先学会做人，后学会做事。凡是都有一个量与度的关系。因而经营管理在于如何寻找到自我的更属于企业的“平衡木”。<br/></p>[此贴子已经被作者于2007-7-20 14:30:12编辑过] <p align="center"><strong>企业人知识管理「彼德」学习篇</strong></p><p align="center"><strong></strong></p><p align="left"> 「劳伦斯·丁·彼德」美国华盛顿教育哲学博士 20世纪年代后期， 他在企业管理研究中和分析中建立了彼德原理三层次分解：<br/> <br/> ●在一个等级制度中每个员工趋向于晋升到他所不能胜任的位置。<br/> <br/> ●由于每个员工在原职上工作成绩很好，将被提升到更高一级职位。<br/> <br/> ●如果他们继续胜利则将进一步得到提升，直至达到他不能胜任的职位。<br/> <br/> 彼德原理有其假设条件：时间足够长，层级组织具有足够的阶层。<br/> <br/> 1、能干者“积木”<br/> <br/> ●创意性不能胜任。个人经由这项创意性不胜任的行为，得以在他胜任的职位上愉快地工作，是懂得望而止步的聪明者。<br/> <br/> ●个人在晋升之前往往是胜任的，然后，被晋升到不能胜任的职位。力不从心时，尤如老牛上树了。<br/> <br/> 情景：企业许多管理失误或是如何也解决不了问题，正是说明了他的能力限度，被提拔者夸大潜力。固然，报酬的吸引或是某种关系因素他也会撑着……。而对于那些低着头干活的人来说，也许他会“坐不稳”。由于可见，在层级组织中每位员工都有可能晋升到不能胜任的阶层，而且工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工所完成的。<br/> <br/> 〖学习启示〗<br/> <br/> 作为管理人员为了避免本人被晋升到不能胜任的职位，还是巧妙地运用创意不胜任（主动诚恳）将自己留在原来胜任的职位上对大家都是一件好事，作为决策者更要评鉴属下能干的程度和 “积木”有多高仍然是稳妥的。<br/> <br/> 2、“贵人”与赏马者 <br/> <br/> 彼德认为“提拔”除了靠血缘或熟识等人际关系外，还有一部分没有“背景”得到晋升。<br/> <br/> 所谓“贵人”，是指在层级组织中职位比较高而且能帮助他人晋升的人。纵使顶头上司能作为提携者，若是更高阶层觉得他们的“头儿” 已经达到不胜任阶段；那么上司的上司就是您的“贵人”了。<br/> <br/> 所谓“ 赏马者”是能够察言观色，从内外发现能耐，即有信心而有潜力的人。<br/> <br/> 〖学习启示〗<br/> <br/> 人们常常形象受他人在工作或生活上帮助叫做“贵人相助”做贵人如何才能光明磊落呢？最好的方略是争取做一个“赏马者”。<br/> <br/> 3、彼德建议<br/> <br/> ●激励贵人<br/> <br/> 要认清在层级组织里，“贵人”帮助你晋升他有什么好处；不帮你，又有什么损失。当你能找到“贵人”，在你晋升上的得与失；将很大程度帮你在“激励贵人”上取得成功。<br/> <br/> ●争取多位“贵人”相助<br/> <br/> 俗话说“韩信点兵，多多益善”，单个“贵人”帮你的有一定限度；“贵人们”的交流无疑能强化你的优点，要让他们达成共识来提拔你，那你就应该更主动和积极表现了。是吗？<br/> <br/> 情景：经验老道的登上者，固然能够帮助较弱的登山者和他爬得一样高，但是这名带头人必须再往上爬；才能再提拔那后进者。然而，假使第一位“贵人”未能爬得更高，那么被提拔者势必再找一位能爬上高位的“贵人”了<br/> <br/> 因此，在别的部门下属找你的时候，也许你就是另一位“贵人”了。（各位有这样的感受吗？是否有点“狐狸学”的味道呢。人往高处高，这是很正常的心态，关键是路途上找到真正的“赏马者”。<br/> <br/> 〖学习启示〗<br/> <br/> 在下属来说，也许在有意无意地寻找着“贵人”；作为上级更应该是一位“赏马者”，在正常的工作中给予帮助；作为决策者更要注重阶层中的“瓶颈式制约”（即你的直接下属纵使已经达到不胜任，但却在那里把问题和责任往下推。这恰好说明他们在保护自己的职位。<br/> <br/> 4、让你更早达到不胜任<br/> <br/> 案例：Y先生，在大学时，爱好写作善于书法。毕业后很快找到一份培训专员的职位，协助人事行政经理干得很出色，不到一年，大家都评价他的工作“如鱼得水”后推荐晋升为经理助理，在经理带动下工作还可以。但此时，Y先生不善于组织和调节人际关系的缺点开始暴露了出来。这样工作又一年，经理离职，Y先生也就顺理成章当了副经理；开始是对各部门的摩擦后出现争执，矛盾激发出来。公司唯有下了行政命令，新招一名经理，Y先生不但不可以晋升为经理，而且不到二个月递上此致报告。<br/> <br/> 解读：Y先生从胜任→适度胜任→不胜任 正是经历了入职、初次晋升到再提拔的过程。事实上Y先生的特长在晋升后发挥不多，反而缺点明显暴露了出来，自然不胜任就更快了。让您更早达到不胜任，在企业来说，正是要充分衡量如何让适合的人做正确的事。<br/> <br/> 〖学习启示〗<br/> <br/> 作为企业更要善于发现下一个晋升职位时，他是否还胜任，如果勉为其难的。无论从成本还是管理上，都将是一种“风险”。现实情景是员工还能够基本胜任时，还能保持工作效率，否则就像案例中的Y先生一样；无论对公司还是个人都是一种损失。</p><p align="left"><strong></strong></p> <p><strong><font size="5">企业人知识管理「木桶」原理篇</font></strong>
</p><p> 从前一个父亲问自己的儿子：“要是你遇见了狼，应该怎样做？”，儿子回答：“我就逃跑”，父亲很不满意训斥道：“胡说，你应该用猎刀对付它”；儿子接着问：“那么两只狼呢”？父亲说：“那么就用猎枪打它们”，“要是有十只狼呢？”，父亲这下子也没有办法了，无奈地说：“那你还是跑吧，已经别无选择了”。儿子还带着疑惑，似懂非懂的……<br/> <br/> 点评：审时度势，才是明智之举。<br/> <br/> 〖导入描述〗<br/> <br/> 这是一个大家都有生活体验的原理，一个木桶的大小（直径与高度）决定了装水的容量。而且，还要注意装满了水是否还能搬得动或水会盈出来的问题；是否应预留一个空间。<br/> <br/> 引伸到企业管理中，木桶是由打造后的本板而成，所谓最短的板决定了装水的高度；就算木桶的板都是一样的高度，但若然其中的质量（如穿孔）自然孔口以下才是装水的高度。<br/> <br/> 1、源于生活的启示<br/> <br/> 凡事都有一个量与度的概念，更有一个时机掌握的问题。当你决定要提高装水的容量，你就必须检查木桶是否要回补你的短板，关键是看你有没有这份心思和这样的精力。<br/> <br/> 同理，当市场的竞争外牵力要求本企业必须加以提升时，这时候补短报就是当前的主要问题了。若能够未雨绸缪就像以上的管理寓言，在还没有变成当务之急时就考虑切合自己的补短报的方法，有备无患，我们可以设想，当原来的短报补上以后，那么自然地会有另外的短板出现，这正是我们面临和将要的挑战。<br/> <br/> 〖学习启示〗<br/> <br/> 木桶原理告诉我们，你要装水的时候，一定要注意木桶的大小（能耐），还有检验做成木桶的板有没有问题，各方面的条件松动、穿孔和腐蚀等。补回又将要提高另一块短板，正是上台阶一样；一个团队要上到山顶每一团员都不能掉队，除非你放弃了。<br/> <br/> 2、谁决定了装水量<br/> <br/> ●从个体人来说，他本身的条件“硬件、软件”综合的素质与能力决定了他自己的装水量.<br/> <br/> ●从部门、团队和组织来说，每个成员各自的装水量集合变成大木桶，这不是简单扼的相加，而是组成每一块板；这时候，最短的或者说素质能力较差的板决定了装水的容量。<br/> <br/> ●从企业从决策者角度来说，“掌门人”的“三气”决定了装水的容量。大气：前瞻性和豁达心态，才气：容人之量与识才， 灵气：人格魅力和艺术。 基本上说，有多大的胸怀就做多大的事。<br/> <br/> 〖学习启示〗<br/> <br/> 所谓“三马车”，企业、部门和个人合力的大小，不是简单的相加和列队；必须具备方向一致、用心一致、用力一致，才有可能让“三马车”跑得更快，但快不等于好，“自量其力”才是真的好。同理，从上面下地审视装水的容量，找到一个共识的高度。然后努力去做。<br/> <br/> 3、线性与整合模式<br/> <br/> 考察木桶原理，补短板是解决问题的关键。客观上是取长补短，但必须花耗一定的人力和物力；这是线性思维模式。无论从时间上，还是效能上都不是最优化的选择。<br/> <br/> 让长的板更具有特长，是扬长避短；这就是整合思维。它是要求在经营与工作中如何把资源整合为过程管理，随时保持策略与操作的调节作用。<br/> <br/> 比如某企业，市场营销通道已经建立而本身的研究发处在初此阶段，这时候，应该从战略产品、成本和人才这四个要素中保持适当的配合。正如一个家庭在闹矛盾，有外人来找不是，是否应该暂时放下家里的小事，先应付外面的事呢？最后当摆平了才回过头来处理（这是一个过程与策略的道德）。<br/> <br/> 〖学习启示〗<br/> <br/> 凡事都有一个先处理，后协调的问题；走极端或是畏缩不前都不是一个管理者作风，而且从企业角度，抓住问题的核心先解决各种已经条件具备的事情，来个先后缓急的安排不是更有章法吗？<br/> <br/> 4、企业周期量度<br/> <br/> 企业发展一般要经过导入→形成→稳定→衰弱的四个基本阶段。不同的阶段，对于木桶原理有不同运用方式。<br/> <br/> 企业导入到形成，也就是从创立到发展阶段，这是一个从创始、上升与巩固的过程， 运用线性思维模式合适一些，做稳才能做强。<br/> <br/> 企业从稳定到衰弱阶段，也就是从控制到创新阶段，更需要运用整合思维模式；找出核心竞争力如何跨越或突破——自我冲出重围。形象地说就是“驼峰形”图。<br/> <br/> 〖学习启示〗<br/> <br/> 凡是都不是绝对的，正如变才是永恒的；不变才是相对的。当运用这个原理时最好的方式应充分评估自身资源条件和所处的位置，可拿出的精力来策动解决方案，稳重求胜策略。<br/> <br/></p> <p>值得学习一下.......</p> 短板效应啊 要补不足 受教受教了
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