【转帖】IT部门隐身术

清风徐来 发表于 2007-7-15 16:55:52

在一个每年以50%～60%的速度快速增长的企业中，只有几个人的IT部门如何支撑企业的快速扩张？本期“CIO方法”将为您展现出在高速扩张的企业中，IT部门如何有所为、而又有所不为。
这个正处于高速扩张期的企业就是成立于2000年的新松机器人自动化股份有限公司（以下简称“新松机器人”），它是以“中国机器人之父”——蒋新松院士的名字命名的高技术公司，隶属中国科学院。
外包秘诀
新松机器人脱胎于中科院沈阳自动化所，其前身是国家工业机器人综合研究中心。所以，新松机器人的信息化起点很高，“早在1998年，公司员工就开始使用三维CAD进行设计，员工们都是技术出身，他们的IT应用水平非常之高。”新松机器人信息中心负责人蔡宇说，“而且，公司的领导也都是技术出身，他们非常关注IT，了解IT在提高企业工作效率方面的重要作用。” 
在这种上有领导支持、下有员工配合的环境下，新松机器人的信息化建设可谓是顺利推进。到目前为止，新松机器人已经上线了CRM、OA、ERP等系统。那么，只有几个人的信息中心何以支撑这么多系统的选型、实施、上线、测试和维护？
“我们的秘诀是外包，就连桌面维护、网络维护这样的工作我们都外包出去。”蔡宇说，“总体来看，我们的外包项目可分成两大类：一是常规的桌面维护，二是软件实施，包括二次开发、上线、测试等全过程。”
“当前，IT行业的社会分工已经非常细了，任何问题都有专业的IT供应商来帮助解决，所以，一定要充分利用这些资源，完全没有必要事必躬亲。”蔡宇说。新松机器人也尝试过IT部门大包大揽的操作模式，什么事情都自己干，结果IT人员非常累，而且反倒“丢了西瓜、捡了芝麻”，影响了IT部门的主要业务。
外包的关键显然是对合作伙伴的选择，对此蔡宇认为：“我们选择外包商的首要考量标准就是要有基本一致的企业文化背景和决策方式，以建立相对固定的、长期的合作伙伴关系为目标，对方要了解我们的业务和流程。在此基础上，再选择实力强、背景好、技术优的IT厂商作为合作伙伴。” 
尤其对于快速发展的中小企业，选择合作伙伴的关键在于“合适”。比如说，新松机器人将生产模块外包给脱胎于沈阳鼓风机集团的北方电脑公司，主要是看重了它专注于面向订单的、单件小批量的离散型制造企业，因为新松机器人的产品差异化大约占零部件总量的60%～70%。“国际大厂商的产品线虽然非常丰富，流程和业务的整合能力强，而且经验丰富，但是，它们并不适合我们企业现阶段的发展情况。实施它们的产品相当于让我们从第一步跨到第十步，这是不可能实现的。信息化一定要一步一步走，即使出现了信息孤岛也不要害怕，这都是暂时的,也是必须要经历的过程。”蔡宇强调。
抓主要矛盾
在企业每年以50%～60%的速度快速扩张的时候，IT部门要学会“隐身”。所谓的“隐身”有两层含意。一是要摆正心态、明确定位、有大局观，不要在领导面前争权夺利，更不要抱怨。不能说老总重视谁、不重视谁，而是在企业发展的不同阶段，老总要抓主要矛盾，IT部门的价值就在于能帮助业务部门解决问题。二是保证业务部门所需的IT设施正常运行，如果系统、网络等每天都正常运行，自然不会有人想到IT部门。“不被人想起来”，这就是IT部门的最好状态。
来自一线CIO的忠告
● 选择外包商的首要考量标准就是要有基本一致的企业文化背景和决策方式；
● “拔出萝卜带出泥”的项目不能做；
● 如果一个项目的实施成本大于不实施的成本，那就不要去做。

自2000年成立以来，新松机器人已有近40项专利在手，80％以上的产品属于自主创新，每年推出新产品投入市场的产值率达到40%以上。新松机器人在AGV（自动导引车）方面，具有世界领先的自主技术，目前已形成工业机器人技术及装备、装配检测自动化技术及装备、仓储物流自动化技术及装备三大主导产业。“世界领先的自主研发能力、绝佳的市场机遇，这两大因素促成了新松机器人的高速成长，在目前这个绝佳的高速发展期，企业肯定是以发展为重，因此主营业务部门是当前企业高速发展的关键。”
“在老总面前，每个部门主管都认为自己顶着的一片天是最重要的，但老总必须得对此进行权衡，必须要分出轻重缓急，必须要抓主要矛盾，否则就成了眉毛胡子一把抓。”蔡宇说。
在企业层面，老总要抓主要矛盾。同样在IT部门内部，规划IT项目时更要抓主要矛盾。据蔡宇介绍，在大部分IT工作全都外包之后，IT部门主要是集中精力做IT规划、分析业务流程，梳理其中可改进和提高的部分，按照对企业整体发展的重要程度，对业务部门的IT需求排列顺序，“必须把钱用在刀刃上，解决那些非解决不可的问题”。
新松机器人的IT建设主要是以项目为主，在如何衡量项目的重要性、如何抓IT的主要矛盾方面，蔡宇有一套自己的理论——“拔出萝卜带出泥”的项目不能做。也就是说，我虽然想要“萝卜”，但是必须还要花精力把我不需要的“泥”处理掉，这就相当于浪费了人力、物力和财力，这就不是解决主要矛盾的做法。以“信息孤岛”为例，新松机器人的进销存和财务模块是厂商A的，生产模块则是厂商B的，二者之间必然存在“信息孤岛”的问题，如果说为了消除“信息孤岛”，那就必须全部推倒重来，上线一整套类似于SAP或者Oracle的系统，但这一过程中涉及到的业务调整、流程变革等一系列大动干戈的变动，却是新松机器人在现阶段不愿发生的。“也就是说，如果一个项目的实施成本大于不实施的成本，那就不要去做。”蔡宇如此解释。
“和谐、稳定”是企业在快速发展期必须要保证的，在此阶段，业务流程优化更优于业务流程重组。企业的快速发展与管理能力的提高必然带来业务流程的变革。业务流程重组带来全新的业务流程，效率最高，这样的做法出发点是好的，但企业是否能够承受因变更带来的震动，需要企业量力而行。流程优化可以在企业能承受的范围内变革业务流程，又可以不因变革带来的震动影响业务的发展。“信息孤岛”是信息化过程中最忌讳的，在大多情况下，它的产生不是技术层面的原因，但解决它却需要技术手段。“问题存在的成本和解决问题需要的成本是必须要衡量的”。
自下而上
新松机器人的IT需求都是由业务部门提出的，IT部门再根据企业整体发展的规划，对业务部门的IT需求排列顺序。
正所谓“外因通过内因产生作用”，蔡宇介绍，IT人员通常是先给业务部门培训，向业务人员灌输信息化的管理理念和思路，让业务部门的领导和员工首先明白信息化可以帮助他们解决哪些问题，并接受信息化的思路和方法。在此基础上，再看是否有进一步实施IT项目的需求。“企业以50%～60%的速度增长，每个业务部门的压力都很大，同样是基于抓主要矛盾的理论，业务部门对IT的看法各不相同。如果业务部门本身没有明确的IT需求就绝不勉强”。
“这种自下而上的方式可以确保项目的成功率。”蔡宇强调，“IT项目的需求一定要来自业务部门，只有业务部门本身有了IT的需求，才有实施项目的热情和积极性，才能保证项目成功。”

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