传媒出版业老总谈企业管理及其他-丑丑莲

HR经理人 发表于 2007-6-28 19:33:01

主持：烟波江（武汉某大型企业人力资源经理） 嘉宾：丑丑莲 地点：人力资源经理人QQ群19460668 时间：2007-06-26 嘉宾简介：丑丑莲,国际经营管理专业.90年代初期参加工作,历任生产市场管理等职目前任上海某民营企业总经理.公司经营方向:传媒出版 中人网：通过前期预告，我们对您的现状有了一定了解，为了便于话题的进一步深入，下面还是请您介绍一下您的职业经历以及目前的企业经营现状和人力资源状况。 丑丑莲：我的职业经历既简单又复杂，简单是因为工作过的单位较少，复杂是职业跨越度较复杂，先后做过国企的车间工人，韩资企业的质量管理来了上海后从事图书出版发行也就是出版行业。先后担任的职务有主管，业务，总助暨市场部经理，直至后来的总经理职务至今。公司规模较小，一共不到30人，包括财务部、编辑部、市场部、行政人事部、电子商务及多品种开发及运营部。人力资源状况比较欠缺，HR与行政部由一名经验丰富的HR管理人员及助理一名进行管理。 中人网：从您的职业经历看，您是从基层工作开始，一步步走向现在的管理岗位，期间的角色转变，您是否认为是一种必然的结果，或者说现在的工作是在您的预期之内？能否简要说说您在这期间的心得体会？ 丑丑莲：我的职业生涯极其富有跳跃性，行业的变换以及本身职务的变换表面上来看是不相关的，但实质上有着不可否认的必然结果。做车间工人时可以了解公司基层的详细情况以及基层管理者的工作方式、管理方式、方法等；为以后做质量管理打下很好的铺垫，而中层管理职务期间，为以后全面负责公司管理打下很好的基础。不过现在的工作并不是在我的个人预期之内，我想在这之前，我对个人的职业规划还没有定位的概念，尽管我学的专业是国际经营管理，但对管理中的概念持模糊的理解。我个认为，对自己将来的职业方向做好全面规划固然必要，但是干一行爱一行的说法也是必不可少的，也就是说，工作需要塌实肯干，至少要先把份内工作做好，我并不认可自己做的是最好的，但至少在每个阶段，我是最努力的，并一直不断的努力着。 中人网：您在现在的总经理岗位多久了呢？您是否认为自己应属于职业经理人行列？ 丑丑莲：来上海后进了这家图书公司，做了半年业务后升做总经理助理暨市场部经理，一年后升做总经理至今在这个岗位上工作着。算起来有两年了。我个人认为划分为职业经理人比较牵强。 中人网：作为如今的新经济时代，企业管理者，特别是高层管理者的自我管理已经引起了企业越来越多的重视，在这个前提下，在您这样的一个岗位，您认为应该以一种什么样的素质或能力去适应自我管理的需要？个人魅力、权利还是别的什么。 丑丑莲：我想对于这个问题，每个人有不同的看法，我自身最欠缺的就是将实战的经验上升至理论的层次，所以就您以上的问题，我想我的回答或许也难以以理论层面来回答，我个人认为这个问题跟我前面的回答是不相互冲突的，就是在自己的岗位上不断努力，我个人认为个人魅力在企业管理中起到很大的作用。当然在家族式的企业中，权利是必须的保证。 中人网：作为企业带头人，为保证企业的经营目标的实现，需要在多个方面、多个层次进行不同的决策。这个对您来说一定不会陌生。在这里，我们想了解一下，您对于规避决策风险，一般都采取了那些方式或思路去进行。有一种说法是：领导个人的决策有时是英明的，但是很多领导的集体决策，却不乏愚蠢。另外，您是否认为做决策是否遵循：风险最小化，效益一般化的原则？ 丑丑莲：我想大家在工作中都有着同样的困惑，就是所学的理论知识无论是多么先进，但在实际工作中运用起来，总是感觉无法得心应手，这就牵扯到一个实际的问题，理论的运用必须要结合实际情况。那么我想我回答这个问题也必须要结合我这里企业的实际情况，我现在所服务的企业实质上属于家族式企业，我负责上海公司的全部管理，但必须对老板直接负责。所以任何关系到企业的决策必须要站在一个稳妥的基础上，也就是您问题中所提到的“风险最小化”，但同时要追求“效益最大化”，而不是“效益一般化”，尽管二者是相互矛盾的，但要在风险尽可能最小化的基础上，追求这个层面的效益最大化，也就是说，企业所追求的利润最大化，当然利润只是一个参考数字。企业的最终决策由老板来决定，但决策方案作为高层管理者必须结合市场以及公司实际情况做出方案，我们公司所从事的行业，现在处于大环境的不景气之中，大家有句戏言“谁能渡过黎明前的黑暗，谁就是最后的胜利者”，所以现在公司采取的是保守策略，即处于市场维持状态，尽量减少费用，压低成本。 中人网：一个企业的发展好坏，和企业战略密不可分。但是方向性的东西总是最难把握的东西，需要敏锐的市场眼光和预知力。自上世纪60年代美国人提出这个东西以来，它在理论上的发展已经比较成熟，但是正如您所提到，如何结合实际？这是个问题。从企业战略的属性看，基本、整体、长期都需要兼顾，您的企业目前处于的维持状况，那么是否就是说暂时没有战略可言？或者说在保守策略的前提下，先生存，再谋发展是您目前的主要工作？ 丑丑莲：恩，众所周知企业家与战略管理者的本质区别就是对企业是否运用战略的角度去指挥或者管理企业，我们公司目前处于维持状况，是因为有两个前提：一是行业普遍的不景气，二是公司毕竟小，还经不起行业中大风浪的冲击。但并不表示企业没有长期的战略，在目前维持的战略中，企业在开展多元化的经营活动，这是在这之前就已经开始策划着的，维持主产业的稳定，在此基础上开发新的发展空间。 中人网：从您的职业发展，我们注意到您的市场管理的经历，在这里，我们想了解一下，在您的这个职业段期间，您在市场渠道拓展方面，当年有哪些您认为可以值得一谈的体验可以和大家分享一下。这里基本上都是专职hr，对于这个应该有较大的兴趣。 丑丑莲：跟群内的各位相比，我最欠缺的就是HR方面的知识跟经验。谈及渠道拓展，我想，我做过了半年市场业务员，仅就我们公司的实际情况谈谈个人的一点工作体会吧。我加入公司时，公司渠道面上属于比较成熟稳定的，公司收入可观，业务人员收入也比同行业要高出很多，所有的表面现象掩盖了市场渠道所存在的不足之处。渠道的开发理论上的知识我在这里就不赘述了，主要就是新老顾客的问题。老顾客及原有市场如何去维护，在维护中求发展，新的市场如何开发。业务员以及公司的诚信度及公司的售后服务都是关键。我初进公司时，公司的主二渠道业务不分，即片区划分后，主二渠道的业务由负责该区域的主管统一负责，涉及到现金及帐期问题，很多业务尤其是老业务员看重个人的收益，把重点放在可以提取奖金多的市场部分，其他的部分放任自流，造成公司应收帐款及市场中很多遗留问题存在。当然这就牵扯到了公司的管理，在此，先只谈市场问题。话题岔开了太多，讲实例就更远了，我想专业HR如果从市场渠道的角度关注公司的销售人员，那么就必须要对公司的产品以及公司现有的市场情况，业务人员自身的工作能力等等所有的因素去进行了解。毕竟HR真正了解了公司的情况，才能很好的开展自己的工作。而不是高谈HR的先进理论。抱怨自己的工作的不到支持，下一步的工作无法推进等等。当然自身对HR人员的关注渡以及授权也是关键。 中人网：对于您目前掌管的这家企业，30人不到的规模，下设5个经营管理部门。这是否意味着公司涉及了产业链的多个方面？行业的不景气，造成主业停滞不前，迫使企业进行多元化发展，会不会使企业丧失了自己的特色？在企业优势暂时无法展现的时候，您作为总经理，怎样去带领员工应付这样的尴尬局面？我是指在稳定工作方面，您是否投入了大量的精力？ 丑丑莲：公司主业处于维护稳定状况，并不代表公司主业停滞不前，只是有意识的放慢了步伐，企业进行多员化发展，是在稳定主业发展的基础上，而不为了捡芝麻而丢了西瓜，公司的特色保持不变，开发的多元化经营是依托主业的基础而开发的周边产品，例如动漫行业，可以在发行漫画书的基础上，开发周边产品，比如与产品人物相关的文具、玩具等，可以进一步促进公司的产品销售。起到相辅相成的作用。而关于公司的发展现况以及公司未来的发展方向，员工都基本了解，在稳定工作方面，我想应该感谢公司的中层管理人员，他们号召员工并且以身作则的带领大家，起到了中坚力量，而作为总经理，我的主要工作倾斜到了新的产品的策略中。 中人网：说说人的问题。人、人才、人才的多样性，在企业的每个阶段，这些都是无法回避的话题。中小企业吸引人才存在诸多弊病，规模小、个人的影响大、企业文化建设薄弱等等不一而足。但是所有的这些，不表示就无法进行这项工作，内部选拔、外部选聘、职位激励、灵活的薪酬制度等都是可以合理运用的手段。想了解一下，您对这项工作的重视程度以及您在这个方面主要做了哪些工作？请您主要从最后的“拍板”上为我们大家提供一些可以有效参考的想法、依据。 丑丑莲：我想专业的HR对于招聘、培训、绩效等各大模块这些是再熟悉不过的，毕竟源自专业，我们公司人少，HR与行政不分家，那么作为总经理直接参与HR工作也是必然的，我个人对于人才有着自己不同的看法，一个员工或许在HR人员招聘的相关岗位要求里是不符合要求的，但他适应你现在企业的需要，毕竟企业每个不同的发展阶段需要不同的人来从事相同的工作。所以人员现在所需要的人以及企业发展的未来所需要的是怎样的人，这些都是企业非常关注的。我想HR专业人员应该先将自身所服务的行业做个整体了解，在全面了解的基础上，对公司的人员进行分析（可能大企业有些牵强，但只是讨论的一个方法），分清哪些是企业现状所必须的人才，哪些为未来而储备而现在也必须的人才。不求最好，但求更好，这句话我想也非常适合这个话题，不一定要从框框条条的角度来选择您眼力所认可或所理解的人才。适合企业发展的才是真正的人才。说句题外话，一个人的机遇是非常关键的，我想如果按照现在HR招聘的条件，我想我做市场主管或许都不会被录取。 中人网：您刚才提到，公司的多元化经营始终围绕主业这个中心前提，其最终目标是促进主营产品的销售成长，实际上是一种边际效应的强化。当年巨人的轰然倒下，其症结被总结为非关联的多元发展的规模失控，因此，企业规模的发展如果不和自身资源进行有效匹配，其后果是可怕的。那么在您企业目前的经营活动中，您是否也是在遵循这样的一种模式或条件？ 丑丑莲：公司多元化经营的选择也是基于公司产品的特殊性，大家可能多少有些了解，动漫产品的图书部分的赢利只是一个前提基础，而周边产品的开发及利润才是最关键的，国内动漫市场处于扶植发展时期，所以公司的多元化经营战略也不是在处于停滞不前的状况下才临时仓促做出来的，而是公司建立初期，就有的持续发展的战略，即，先推出图书适应了国内行业的发展阶段，在资本及渠道等等的积累基础上，适应了行业的发展新的阶段，适时推出相关多元化产品。所以说与主业是相辅相成，互相推动。图书为周边做铺垫，周边又拉动图书的新一轮发展。而与公司非关联的多元化，公司目前尚未有此发展方案。 中人网：品牌建设是企业经营管理的一个重要方面，创新或者不？您的主要工作之一也是新产品的开发。品牌作为一种无形资产，其吸引力对于企业来说绝对不容小视，戴尔的客户体验、联合丽华的媒体造势，都是摆在眼前的，值得合理借鉴的成功案例。那么在企业的品牌建设方面，您认为目前最适合您企业特点的方式是什么?在这项工作中，您认为hr应该扮演一个什么样的角色？或者说关系不大？ 丑丑莲：公司在品牌建设方面，我公司主要的目标就是借原有品牌产品的渠道、声势等继续开发新的产品，争取品牌产品的系列化。仅限于保守方式，即在特定的顾客群中形成品牌的影响，借顾客对产品的认可来形成对公司产品的忠诚，以此在行业中形成品牌效应。我个人认为HR不仅在品牌建设中不仅仅是旁观者的角色，而应是参与者及推动者，我一直认为HR应该真正参与到企业的战略中来。 中人网：最后一个问题。关于hr在企业定位，相关的探讨、研究已经很多，其说法也多样而不一。实际上，我始终认为在企业不同的发展阶段，hr的角色扮演有很大的不同，有时候，能够做好一份清晰、准确的工资单也是企业的一种主要需求。在您企业的目前阶段，在行政人事合一的状况下，您对公司的hr人员在成本控制上是如何要求的？请大致分模块，并个别举例（比如培训开发）说说您的观点。 丑丑莲：在接手公司管理以前，公司的行政人事由一个公司初建时期最老的老臣子担任，人事行政都一塌糊涂。这也是公司最严重的问题所在。我本人接触HR只是也是非常晚，自身对这方面的认识也处于非常浅薄的状态，自接手公司管理后，撤掉了公司原行政人事经理，从新制定了公司各项管理文件，后招聘专业HR人员，但也不尽人意，人事工作尚可，行政管理依旧是问题层出不断。这是公司目前所处的HR现状，所以培训开发尚且谈不到。基本上新任HR人员工作流于形式，所以对于我公司目前的情况而言，HR工作如何去做，是个迫在眉睫的关键。我对于公司的HR工作大致安排如下：第一阶段：先清理好公司以往在HR工作上的遗留问题，填补漏洞。第二阶段：熟悉并完全了解掌握公司全员状况（人员少，可以一对一来了解）；第三阶段：结合公司发展情况，按HR的专业方式针对公司各部门展开工作。

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