讨论：国内品牌为什么“空心化”
中国家电业的贫穷不在技术，也不在资本，而是品牌，真正稀有的是品牌战略。好的品牌可以以几何基数整合技术与资本等资源，缺少品牌的技术与资本是没有生命力的。 有迹象显示，中国的家电品牌面临十分严重的品牌空心化危机，主要表现是：品牌单纯的符号化，有广泛的知名度而没有差异化的忠诚度；品牌没有个性化的内涵，品牌与产品没有形成良性互动关系，品牌对消费者购买决策的影响力非常有限。形成品牌空心化局面是中国家电企业长期缺乏品牌战略规划所导致。 中国家电市场近１０年的综合调查表明，中国的消费者对家电品牌已经形成相对固定的综合性印象：中国家电的质量以及制造工艺水平与世界级企业的差距进一步缩小。没有自己的关键核心技术，所以中国的家电企业的产品基本上没有大的差别，差别只是名字与价格不同而已。这是整个家电企业群体长时间的集体行为给社会造成的负面影响，几乎所有国产家电品牌无一幸免地被笼罩在这一阴影之下难以突破。 生产燃气灶具的华帝为我们树立了一个榜样。燃气灶具是技术含量不高的产品。除了阀门，其他零配件的工艺很简单，有了零件，一把螺丝刀就可以“搞掂”。华帝创业之初，正逢燃气灶具战国时代，万家乐、迅达、百得三大品牌的市场占有率加起来不到１５％，而技术含量低、杂牌、假冒伪劣的产品却充斥市场。华帝经过大量的市场调查，发现当时所有的燃气灶具外观设计千篇一律，缺乏美感，不能满足消费者日渐提高的品位与要求，产品形象缺少差异性。华帝从仅有的１２０万元启动资金中，拿出了３０％，聘请专业形象设计公司为自己进行全面的ＣＩ设计，树立产品的精品形象。华帝的ＶＩ识别系统以绿色为主色调，干净清新，给人以强烈的视觉冲击力；用英文“优势”与“胜利”的第一个字母“Ｖ”叠加，作为企业与品牌的标志，含义丰富。 华帝产品实施优质高价策略，价格比同类产品高出２０％。但全新包装的产品以明亮典雅的色调，从同行产品的灰、黑沉闷色调中脱颖而出。高品质、高定位，立刻与“螺丝刀工厂”生产的产品拉开了距离，“华帝燃具、中华精品”的市场定位也很快赢得了消费者的认同，上市不久，就出现了脱销现象。 广深高速公路沿线云集着众多的名牌家电企业，各地经销商都必须沿着这条公路到厂家提货。华帝就在这条“黄金之路”的前、中、后三段，树立了“华帝燃具”的路牌广告；京广铁路是贯通南北的大动脉，沿途很多地方是燃气灶具的重要市场。１９９４年，华帝用七八万元（当时每平方米刷墙广告的价格是１．８元）做了沿线的刷墙广告，从广州刷到了沈阳；为重点突破广州市场，华帝在当地媒体连续刊登六次招商广告。通过这三种广告投放，华帝声名远播，各地经销商纷纷前来。 在创业之初就尝到了广告甜头的华帝，更深地体味到广告策略的重要性，但华帝没有盲目地去追求知名度，也没有去当“标王”。华帝每年投入广告费４０００万元左右，从１９９７年起，广告的投入重心从中央台向地方卫视台、有线台以及大中城市晚报倾斜。与此同时，通过招标委托广告公司实施公关策划，寻找新闻点，加强宣传力度，使华帝品牌得到更广泛的认知。２０００年“华帝两权分离，职业总经理就任”、“万家乐——华帝强强联盟推强排”等企业大事，引起包括中央电视台在内的全国各大媒体竞相报道。１９９９年底，华帝实施“与巨人同行”计划，斥资２００多万元与麦肯·光明广告公司签订２０００年策划代理合同，重新调整华帝品牌发展思路。麦肯·光明公司将华帝的定位由最初的“华帝然具、中国精品” 提升到“中国燃具领导品牌”，核心广告词由原来的“好产品自然受到欢迎”，更新为“好火好生活”，进一步突出了华帝的品牌差异。 所谓的品牌战略是一个品牌明显地区别于其他竞争对手的个性化的品牌价值规划。从这一角度看，中国至今还没有一个家电品牌向国内外市场描述出他们品牌清晰的发展战略——品牌没有价值描述与规划，没有发展方向，几乎所有的推广活动都成了无主题的“广告散打”，近１０年家电推广史除了广告剩下的还是广告。 可以肯定地说，缺少品牌战略而不是技术是中国家电业近２０年来最大的战略决策失误。有统计测算，从２０世纪９０年代到２０世纪末的十年时间，中国家电企业总的广告投入大约在１００亿美元左右，但如此巨量的资金基本上都成了与品牌战略无缘的促销费用，没有战略的行销沟通，塑造出来的只是些企业名号而非企业品牌。国内的家电企业正处在追赶发达国家家电企业的关键时期，我们也看到，几乎任何一个家电企业都在他们发展的过程中传达出要快速缩短与发达国家家电企业差距的决心，但是我们却看到了一个没有品牌指导战略的失败。连年的价格战已经在中国市场造成明显的品牌界限划分，由于缺乏品牌，的战略指导，国内家电企业渐渐地、自动地把自己与发达国家的品牌分离开来，在不知不觉中剥夺了自己的品牌拥有个性价值的权利。 中国家电业的贫穷不在技术，也不在资本，而是品牌，真正稀有的是品牌战略。好的品牌可以以几何基数整合技术与资本等资源，缺少品牌的技术与资本是没有生命力的。但是，我们依然非常吃惊地看到，一些所谓主流企业一直在固守荒诞的“三线品牌构造战略”，即在全国媒体制造概念哗众取宠，在区域舆论大放烟雾做市场引领，在渠道内编造故事连骗带哄，这些企业在高空与区域手段不起作用的时候，甚至煞有介事地提出了渠道促销力决定销售力的理论，这种“高空放炮，中间放烟，地面谎话连篇”的沟通模式实际上是在饮鸩止渴，短期可以促进销量，但对品牌的建设有百害而无一利。 要说中国企业的品牌，就需要了解中国企业的心态。品牌的建立不是一天或两天或一年就能完成的，综观国外著名品牌有几个是一日之功？我们现在所说的国外品牌经过在国内的多年磨练才为国人熟悉。而中国的许多的企业从创立开始到逐步成熟，可以说没有想到过要通过一种什么样的途径来建立一个传世的品牌，而且中国的企业体制决定了品牌的发展。国有企业在人员的培植上以及后来者的企业战略上决定了企业品牌的延续性，象海尔、长虹之类的不多，而且谁敢保证她能走多远？下一个继承者会把她带上什么路？我们都无法猜测。而部分私营企业却着眼于眼前的利益，忽视品牌的长久建设，往往把几个广告或者什么活动就当作完成了品牌建设，然后就关注利润；同时，经理人的不断变换以及企业主的自恋对中国企业的品牌起到了阻碍作用。对于中国企业来说，品牌之路还长着呢！
作为职业人士和老板们，都应该思考一个问题：企业品牌要做多久？如何衡量一个品牌的成功？
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