[原创]运用TOC五工具解决问题的思路模拟案例

山野毛虫 发表于 2007-6-15 17:04:07

首先，我们再回顾一下TOC的一些理念，　a. 系统的强弱取决于系统中最弱的一环，这与众所周知的木桶理论比较相似。而之所以我们认为系统复杂，是因为我们没有理清系统内部各个要素之间的因果关系，正如我们看到企业里铺天盖地的问题而不知所措，是因为我们没有遵循一些最基本的经济规律、管理规律或人际规律等。TOC强调系统越复杂，其内在的简单性越简单，我们改善要围绕制约因素，才会事半功倍。这是TOC解决问题的基石。　b. 局部最佳不代表整体最佳，正如小牛小罗是欧洲足球先生，但并不代表巴塞的战绩是欧洲第一一样。每一局部的行动必须对整体绩效贡献，也就是说，矛盾是不存在的，有矛盾存在，是因为至少有一方的假设（看待事情的出发点）有问题，因此我们要找出背后的假设，剖析真正的问题点在哪里。　c. 空有想法不能解决问题，要有可操作性的方案和执行力。　d. 即使员工行为不好，不代表他们就是不好的人；经理人以达成局部效益为目标，但我们不能假设经理人疏忽或无能，我们应该假设他们陷入一个冲突中，以至于他们无法正确地经营／管理好公司。Tell me how to measure me, I'll tell you what to behave.　TOC的核心思维，任何一个环的改善不等于链条的改善，局部改善对组织整体而言未必改善，好的整体绩效并不等于好的局部绩效的总和，所以我们无法根据影响来判断行动与决策。　TOC所提倡解决问题的步骤，大致描述如下，<table cellspacing="0" cellpadding="0" width="1027" border="1"><tbody><tr><td width="67"> 流程</td><td width="72">问题</td><td width="216">步骤</td><td width="672">说明</td></tr><tr><td width="67" rowspan="4">选定问题（找出核心问题）</td><td width="72" rowspan="4">Whattochange</td><td width="216">问题意识（聆听顾客的声音）</td><td valign="top" width="672">问题：现状与目标之间的“差距”</td></tr><tr><td width="216">找出困扰现象(UDE)</td><td valign="top" width="672">列UDE（Undesirable Effect）清单（可试图在两效应间加新的“中间效应”）</td></tr><tr><td width="216">现况树(Current Reality Tree)</td><td valign="top" width="672">1.       CRT是以“因-果-因”的架构描述现状，找出UDE间的因果关系，从而发掘出KP，作为改善的基础；2.       注意利用直觉、不忽略任何细节，可采用分类合理存疑（Categories of Legitimate Reservation）来检视：陈述明确性(Clarity)、事项存在否(Entity Existence)、因果存在否(Causality Existence)、他因遗漏否(Additional Cause)、要因欠缺否(Cause Insufficient)、因果效应遗漏否(Predicted Effect)、因果倒置否(Cause-Effect Reversal)、因果交互性(Tautology)。</td></tr><tr><td width="216">结果：得出关键问题(KP)</td><td valign="top" width="672">若核心问题有多项，可用其涵盖UDEs或占总UDEs比率来排序，或采用系统图+矩阵图的方式来分析排序</td></tr><tr><td width="67" rowspan="3">设定目标（找出创意并验证能否达到预期目标）</td><td width="72" rowspan="3">Howtochangeto</td><td width="216">冲突图(Conflict Cloud)</td><td valign="top" width="672">1.       Cloud主张不妥协，为确认冲突问题的存在，进一步找出造成冲突发生所隐藏的基本假设，继而透过基本假设去激发有别于传统的突破性构想，达成win-win；2.       问：我想要什么？对方想要什么？3.       五要素：系统的共同目标(Objective)、为达到目标的两个需求(Requiremetns)、满足其需求的（存在冲突的）两个必要条件(Prerequisites)、基本假设(Underlying assumptions)、创意构想(Injectinos)；4.       建立规则：a.为了达到“共同目标”，我们必须有“需求”；b.为了满足“需求”，我们必须有“必要条件”。</td></tr><tr><td width="216">未来树(Future reality tree)</td><td valign="top" width="672">1.       用以评估构想能否达成预想目标，及找出过程risk，使对正、负面影响有全局认识；2.       两要素：Injection、有利现象(Desirable Effect) – 一类是已存在的，一类是未发生的；</td></tr><tr><td width="888" colspan="2">结果：得出初期方案</td></tr><tr><td width="67" rowspan="3">规划措施（订出中程目标及障碍，拟定步骤与执行准则）</td><td width="72" rowspan="3">HowToCauseThechange</td><td width="216">条件树(Prerequisite tree)</td><td valign="top" width="672">1.         找出达成目标过程中会遇到的障碍及解决对策的工具，透过事先规划，了解要达成的目标，需要做的事及处理的时间顺序；2.         三要素：整体目标、障碍(Obstacles)、中程目标(Intermediate Objectives) – 解决障碍；3.         两种PT：自下而上（为达成“整体目标”，我们必须有“中程目标”去解决障碍；为达成“中程目标”，必须有下级“中程目标”解决“障碍”）、自上往下（我们需要“下面的中程目标”去解决“障碍”，以达成“上面的中程目标”；</td></tr><tr><td width="216">转移树(Transition tree)</td><td valign="top" width="672">1.       执行工具，提供步骤化的行动准则，循序渐进迈向目标，协助组织在完成一个计划或达成某一目标，清楚地知道行动准则、执行的时间顺序，及产生的预期结果；2.       四要素：现实状况(Existing Reality)、未实现需求(Unfulfilled Need)、期望结果（Expected Effect）、行动准则(Action)；</td></tr><tr><td width="888" colspan="2">结果：解决方案</td></tr><tr><td width="1027" colspan="4">结果确认</td></tr></tbody></table>　　上述流程的出发点是“现况图”，我们透过因果关系了解整个问题的现状，找出隐藏在背后的核心问题，选定我们要处理的“关键问题”是什么。　　然后，第一站是“冲突图”。在这一站中我们把“关键问题”转换为共同目标，找通过冲突背后的假设，找出解决“关键问题”的“方法／构想”。　　第二站，我们用“未来图”来模拟、评估经过“冲突图”所发掘出来的“方法／构想”是否真的能够有效解决“关键问题”，达成理想目标，以及是否会延伸出其它问题。　　第三站，我们在确认完“方法／构想”确实能达到理想目标后，接着籍由“条件树”来找出我们在执行这个“方法／构想”以达至“理想目标”过程中可能会遭遇的障碍与挑战，以及支撑的中程目标，并依时间顺序建构成图；　　最后一站，我们利用“转移树”，依时间顺序把整个构想的执行准则及理想结果建置成图，以作为我们实现理想目标的“作战地图”。 　　如下，我们建构名为“猪栏的理想”的案例。此案例仅为模拟这个解决问题的思路与流程之用，首演而已，欢迎批判，其中的观点不代表作者本意，请勿针对其中内容砸砖，谢谢。
[此贴子已经被作者于2007-6-15 17:28:46编辑过]

山野毛虫 发表于 2007-6-15 17:10:40

采用现况图，对现有问题点进行因果分析，得出关键问题是＂英语／专业／经验与期望要去的公司有差距＂，以此关键问题作为下一步分析现状与未来改善计划的＂冲突图＂的＂共同目标＂。　　从目前的现况来讲，以现在的工作和职位，是可以在专业／经验／人际方面有计划、有层次地改善的，因此这些并非是最关键的东西，所以，在下一步的“冲突图”中我们专门分析关键中的关键：英语的提升。
[此贴子已经被作者于2007-6-15 18:34:13编辑过]

山野毛虫 发表于 2007-6-15 17:11:02

<img src="attachments/dvbbs/2007-6/200761517423358877.jpg" border="0" onclick="zoom(this)" onload="if(this.width>document.body.clientWidth*0.5) {this.resized=true;this.width=document.body.clientWidth*0.5;this.style.cursor='pointer';} else {this.onclick=null}" alt="" />　　上面分枝的假设是：提升自己的英语水平要单独花大量的时间来提升；　　下面分枝的假设是：提升自己的其它方面（专业／经验／人际等）需要大量时间。　所以上下两个分枝矛盾。　　综合两者的矛盾假设，我们可以这样整合：首先保证工作用时（通过追求在工作中的绝对成长，可以保证自己专业／经验／人际的提升），这是后续个人发展的基石。其次，我们可以把英语学习与工作结合进来，进行拆分，如可采用下述方法：　a. 工作中多花时间应用英语，如开会、工作计划、笔记等可以用英文实现，锻炼自己的工作英语基础，最重要的是形成英文思维的能力；电脑也可转化成英文版。　b. 需要给客户的报告，自己作成英文版，增加与客户交流的机会，如mail往来、audit陪同等。　c. 工作中客户端文件直接看原版，包括其它一些标准、行业资料等，增加自己所涉及专业中的用语和习惯等。　d. 工作之余多看一些相关性的国外杂志（如HBR）、影印书、网站（如Economist里推荐的一些blog），下载一些英语演讲资料（如OOPS里Seven habits、the world is flat）等，强化自己专业中的英语交流与使用。　e. ......　所以，要达成英语提升的其它目标：需要找一个好的英语指导老师，底线是英文好，最好有共同爱好，或是相同领域（IT等）（当然，最最好是潜在的“女朋友”人选....)......   从“冲突图”分析的结果，得出“找一个适合的英语指导老师”的“方法／构想”，我们沿用这个结论，用“未来图”来演绎和评估这个构想，是否能够达到我们的目标。
[此贴子已经被作者于2007-6-15 18:13:41编辑过]

山野毛虫 发表于 2007-6-15 17:11:15

根据我们在“冲突图”得出的结论，用“未来图”来演绎，演绎的结果是，能够解决“现状图”中的问题。 接下来，我们将继续用“条件树”（Prerequisite Tree）分析这个核心问题“英语提升”中所可能遇到的障碍。  　＂英语提升＂中的主要障碍，在于：＂自己放不开＂，平时（包括工作中＼生活中）没有发掘更多适合自己的方兴未艾来全面提升自己的水平，这点，我们在＂冲突图＂环节已有说明，因此现在要解决的主要障碍／挑战就是：＂放不开自己＂，和需要＂找一个适合自己的英语指导老师＂。
[此贴子已经被作者于2007-6-15 18:23:41编辑过]

山野毛虫 发表于 2007-6-15 17:11:27

最后，我们综合“条件树”中的主要挑战，纳入最终的行动计划中，并建构起如下的“转移树”，  　在此“条件树”中，严格的说我们还没有画完，但是我想主要矛盾解决了，再加上工作中“专业／经验／人际等”的提升，辅以英语能力可与目标公司匹配，于是乎我们达到了可以进入目标公司的所有要求，于是乎，根据“未来图”的指导，是否我们“猪栏的理想”就可以实现了呢？　从上述分析过程中，我们可以看出几个工具之间的联系，＂现况图＂得出的＂关键问题＂是＂冲突图＂分析的＂主要目标＂，而＂冲突图＂得出的＂解决方法／构想＂是＂未来树＂演绎／推断／评估／验证的＂出发点＂，而经＂未来树＂演绎为正确的＂出发点＂，则作为＂条件树＂分析的＂主题＂，经过＂条件树＂分析得出的＂挑战／障碍＂，则是＂转移树＂中需要做的＂行动＂，而＂条件树＂中的＂目标＂则必须是＂转移树＂四要素中的＂期望结果＂。
[此贴子已经被作者于2007-6-15 18:33:10编辑过]

山野毛虫 发表于 2007-6-15 17:11:40

占多了一个位，并非灌水，自我检讨一下。
[此贴子已经被作者于2007-6-15 18:33:46编辑过]

yumtiger 发表于 2007-6-15 17:12:14

虫哥，下文呢？？？？

长云发表于 2007-6-15 17:28:12

等毛虫占位的内容

南华学童 发表于 2007-6-15 22:42:46

先读为快。

xiaohu_zfx 发表于 2007-6-16 07:45:57

受用啊！

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